2.1 運營戰略

2.1.1 使命、價值觀與愿景

1.使命

使命是組織存在的原因和基礎。不管是營利性組織，還是非營利性組織，都要明確其使命。使命因組織而異，取決于組織的性質。例如，信息和通信公司的使命是構建萬物互聯的智能世界；建筑公司的使命是打造安全綠色的居住環境；保險公司的使命是保障生命財產安全；餐飲公司的使命是打造大眾健康美食；醫院的使命是救死扶傷。

準確地定位組織的使命并不是一件容易的事情，使命需要經過組織上下反復討論才能確定。確立使命要達到以下幾個基本要求。

（1）站位要高。使命要體現組織的社會責任。新興際華集團的使命是“保軍、應急、為民”，這一使命以質樸的語言明確了新興際華的社會責任。再如，可以把中石油的使命定位為“為中國加油”?！盀橹袊佑汀币徽Z雙關，既反映了石油化工的行業特點，又體現了該公司的社會責任。

（2）呈現行業性。使命要讓人一眼就能看出該組織的核心業務?！皹嫿ㄈf物互聯的智能世界”呈現了華為的行業特征。

（3）簡潔明了。組織的使命要簡潔明了，以便讓全體員工耳熟能詳，讓客戶和社會易懂易記。

2.價值觀

價值觀是指組織所堅持和奉行的基本信念和準則。企業價值觀是組織對其經營理念所做出的選擇，是組織成員對組織是非觀的一致判斷。價值觀為組織的生存與發展確立了精神支柱。

例如，“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”就是同仁堂的價值觀?！耙幐駠栏?、功夫到家”就是哈爾濱工業大學的價值觀。

組織應在充分考慮其所處行業及價值主張的基礎上確立其價值觀，體現區別于其他組織的個性化。例如，IBM確立的“成就客戶、創新為要、誠信負責”的價值觀就確切地體現了該公司創新驅動、成就客戶的價值主張。需要強調的是，組織若把空洞無物、“放之四海而皆準”的口號作為價值觀，不但會讓顧客對組織的誠意表示懷疑，也無助于組織的員工對其是非觀做出一致判斷。

組織在確立價值觀時應上下反復論證，取得全體員工或至少絕大多數員工的認同。

組織的價值觀一旦確立下來，就應保持其穩定性，不能因為最高管理者的更迭而隨意改變。

價值觀與使命的關系可概括如下：使命決定價值觀，價值觀服從于使命。使命回答了組織存在的意義，體現了組織的社會責任；價值觀明確了組織的行為倫理，描述了組織運營的規則。

3.愿景

愿景是對組織未來的一種期望和描繪。每個組織都應明確自身的愿景，而愿景中要包含明確的目標，即組織為了實現使命而制定的中長期指標。目標需要量化，空洞無物的口號無法指明組織的努力方向，員工也會不知所措。目標可能是未來一定時期內要形成的組織規模方面的，如未來10年內進入世界500強；也可能是組織定位方面的，如保持同行業第一的位置。

愿景與價值觀既有區別又有聯系。愿景是對組織未來的一種期盼。價值觀是對組織經營理念的定位，是組織成員對組織是非觀的判斷。愿景與價值觀的聯系在于愿景的實現有賴于價值觀的踐行。同時，正是通過逐步接近包含了可觀測目標的愿景，才能把組織的價值觀體現出來。

讓我們看看一些優秀組織的愿景：寶潔公司——成為并被公認為提供世界一流消費品和服務的公司；迪士尼公司——成為全球的超級娛樂公司；戴爾公司——在市場份額、股東回報和客戶滿意度三個方面成為世界領先的基于開放標準的計算機公司；中山大學——成為教育行業的黃埔軍校。可以看出，這些愿景中均包含了可觀測的目標：或者成為最好，或者追求世界領先，等等。

2.1.2 發展戰略與運營戰略

1.發展戰略

發展戰略是根據組織的內部條件和所處外部環境的現狀與發展趨勢，就組織的發展方向、發展目標、發展重點及發展能力做出的全局性、長遠性、綱領性的謀劃。

發展戰略的制定過程一般遵循頂層設計、上下結合的原則。首先，高層決策者要對整個形勢做出判斷，提出總體思路和總體方向，然后交由各個業務部門展開討論。經過反復磨合，形成簡明扼要的發展戰略。比起愿景中所表述的目標，發展戰略中所確定的目標更為具體。例如，如果某大學的愿景中確定的目標是成為世界一流的大學，那么發展戰略所確定的目標就應該明確未來主要學科在世界同類大學中的具體位置。

發展戰略與愿景、價值觀、使命的關系可概括如下：通過實施所制定的發展戰略來達到所確定的愿景，踐行價值觀，進而實現組織的使命。

2.運營戰略

運營戰略就是在使命、價值觀、愿景、發展戰略的引領下，對目標市場的定位、價值的主張、核心能力的培養、產品和服務的提供等所做出的中長期謀劃。研發戰略、區域布局戰略、能力戰略、質量戰略、供應鏈戰略等都是運營戰略。例如，某一服裝公司制定了如下運營戰略：“針對高端客戶，依靠公司在服裝供應鏈中核心企業的地位和服飾DIY[1]社群，為顧客提供極具個性化的服飾體驗?！备鶕@一運營戰略的定位，可以把這一時期的運營戰略稱為“產品差異化”戰略。

運營戰略是職能戰略之一。職能戰略是對組織相應的職能或業務做出的中長期謀劃。除了運營戰略外，營銷戰略、財務戰略和人力資源戰略等都屬于職能戰略。運營戰略要與營銷戰略、財務戰略和人力資源戰略等職能戰略相互配合，相得益彰。

運營戰略與發展戰略的關系可以概括如下：發展戰略用于指導運營戰略與其他職能戰略的制定，而運營戰略與其他職能戰略一起對發展戰略起支撐作用。顯然，運營戰略比發展戰略的時間跨度更短一些，但所確定的內容更為具體。根據這個關系，盡管各個職能或業務不相同，但所形成的運營戰略都要指向發展戰略，都要有利于發展戰略的實施。

組織制定并實施運營戰略，就是要通過運營管理提升組織的競爭力。運營戰略實施的效果最終體現在質量（quality）、價格（price）或準時交貨率（deadline）等指標的改善上。

2.1.3 策略與方案

1.策略

策略就是與某一職能戰略相對應的手段、模式或方法，是對職能戰略的細化與落實。運營策略則是針對某一運營戰略而形成的運營模式。

例如，某服裝公司為實現其“產品差異化”的運營戰略，可以考慮以下運營策略。

（1）服飾系列化。規劃若干服飾系列，而且同一系列有不同的配置。

（2）服務功能差異化。服飾所承載的功能有差異，而且實現同一功能的配置也有差異。

（3）設計與制作流程差異化。使用不同的面料，或使用同樣的面料，采取更具差異化的設計與制造流程。

運營策略與運營戰略的關系可概括如下：運營戰略為運營策略提供指導，運營策略確定了運營戰略的實施模式、路線圖或方法。根據這一關系，就運營策略而言，一定是可以落實為具體項目的布局，而不是一般性的想法或謀劃，更不是一些空泛的口號或說辭。

2.方案

方案就是根據某一策略確定的手段、模式或方法而采取的具體行動。仍然以前文所述的那家服裝公司為例，針對設計與制造流程差異化策略，到了方案這一層次，其中的一個方案就是服飾網絡化設計平臺擴容。

方案與策略的關系可概括如下：策略是基礎和指導，方案是對策略的具體實施。根據這一關系，到方案這一層級，應該是有明確目標、預算、時限的項目。

2.1.4 戰略金字塔

可以看到，從使命、價值觀和愿景到發展戰略和職能戰略（財務戰略、運營戰略、營銷戰略等），再到策略和方案，構成了一種層級關系，我們稱之為“戰略金字塔”，如圖2-1所示。

這一層級關系自上而下是引領和帶動作用，自下而上是保證和支持作用。為此，我們需要一個貫穿各層級的核心元素。

一個組織有一個明確的使命，確立了有別于其他組織的價值觀，有一個包含了可觀測的中長期目標的愿景，并制定了一個與使命、價值觀和愿景相對應的發展戰略。

在組織內部，有各種職能戰略，比較重要的是對應于財務職能、運營職能和營銷職能的財務戰略、運營戰略和營銷戰略。而財務職能、運營職能和營銷職能構成了組織的黃金搭檔。除財務戰略、運營戰略和營銷戰略外，還有企業文化戰略、人才戰略和公共關系戰略等職能戰略。

對應于每一個職能，有多個戰略。例如，研發戰略、運營能力戰略、質量戰略、供應鏈戰略等都屬于運營戰略，這些運營戰略相輔相成，共同完成運營職能。再如，投資戰略、融資戰略都屬于財務戰略，這些財務戰略互相支持，協同完成財務職能。而市場戰略、品牌戰略則屬于營銷戰略，這些營銷戰略互為犄角，一起實現營銷職能。

需要說明的是，不同職能戰略之間不是孤立的，而是會有或多或少的聯系。例如，屬于運營戰略的研發戰略就與屬于營銷戰略的市場戰略有許多的聯系。在制定研發戰略時要充分考慮市場戰略的定位；同時，在調整市場戰略時，也要考慮業已形成的研發戰略。

下面給出一個戰略金字塔的實例。

香港一家餐飲公司在內地開設有茶餐廳，隨著規模的不斷增加，公司需要更為準確地定位其使命、價值觀與愿景，并制定相應的發展戰略。同時，需要對發展戰略進行分解，制定出包括運營戰略在內的各個職能戰略，再把各個職能戰略細化為策略和實施方案。

經過公司上下反復討論，公司的使命最終確定為打造健康美食新生活。這個使命明確了公司的定位，讓前來就餐的顧客找到家一般的感覺：吃得健康、安全，吃得美味、舒心。顯而易見，“健康美食”是這家餐飲公司使命的核心元素。

根據這一使命，該公司確立了“讓您吃得放心，吃出健康”的價值觀。該公司在顧客飲食健康與自身利益之間把前者放在了第一位，明確了公司的價值主張，傳承了“健康美食”這一核心元素。

進一步，公司規劃出這樣的愿景：“致力于成為茶餐廳連鎖第一品牌?！边@一愿景就包含了可觀測的目標，即成為第一。同時，要想爭取第一的位置，必須在健康、美食上有所作為。所以，爭取第一就包括了對“健康美食”的追求。

為了達到愿景，兌現其價值觀，并最終實現其使命，該公司制定了發展戰略，即“以香港小吃原文化為依托，以膳食質量風險管控為根基，在內地開設家一般的連鎖經營茶餐廳”。該發展戰略明確了餐飲公司的發展方向，即面向內地茶餐市場；發展目標，即連鎖經營；發展能力，即香港小吃原文化及膳食質量風險管控。同時，包含了“健康美食”的元素，起到了承上啟下的作用。

發展戰略需要由各個職能戰略來支撐。例如，該公司制定了如下的運營戰略：“面向內地茶餐市場，管控從田間到餐桌的膳食供應與制作的所有質量風險點，用最安全、最健康、最具香港味道的茶餐裝點家一般的餐廳?！边@一運營戰略所蘊含的“質量風險管控”“安全”“健康”“家一般的”等，全方位地承接了戰略金字塔上面四個層級中所包括的“健康美食”這一核心元素。

任一職能戰略都需要細化為與之對應的策略或布局。這里制定了三大策略。

● 茶餐文化與香港味道茶餐手工藝傳承。

● 果蔬、牛奶、禽類等基本食材供應基地建設。

● 與關鍵食材供應商建立戰略合作關系。

從這三個策略中很容易找到與運營戰略相對應的“美食”“健康”等要素，自然形成了對運營戰略的支撐。

最后，如何傳承茶餐文化與香港味道茶餐手工藝？在哪里建設果蔬、牛奶、禽類等基本食材供應基地？與哪些食材關鍵供應商建立戰略合作關系？這些問題需要的是一個個可以落地的方案，即需要給出有明確目標、預算、建設周期的項目。

該公司給出了以下三個方案。

● 投資5000萬元啟動港式餐飲學院項目建設。

● 投資1億元在兩廣地區建設若干農商聯盟的果蔬種植和奶牛、禽類養殖基地。

● 與肉類（如雙匯）和食用油（如金龍魚）食材供應商建立戰略合作關系，年采購金額在200萬元以上。

至此，就形成了該餐飲公司的戰略金字塔，如圖2-2所示。特別地，“健康美食”這一核心元素在戰略金字塔的各個層級都得到了體現。

2.1.5 運營戰略的制定

1.SWOT分析

為正確地制定運營戰略，可應用SWOT分析。SWOT分析是基于企業內部條件和外部環境分析的一種戰略管理方法。采用這種方法時，首先，以運營部門為主導對內部條件進行分析評估，確定哪些是自身的優勢（strength），哪些是自身的劣勢（weakness），做到知彼知己，揚長避短；其次，以營銷部門為主導，分析企業所處的外部運營環境可能給本企業帶來的機會（opportunity）和造成的威脅（threat）；最后，根據內部條件和外部環境的分析結果制定相應的運營戰略。

在進行SWOT分析時，外部環境分析是關鍵。分析的主要內容包括以下幾點。

● 新的市場潛力。

● 消費者不斷變化的需求。

● 經濟、政治、文化、法律環境的變化。

● 技術進步。

● 競爭對手的活動。

以下簡述SWOT分析的基本步驟。

1）在分析外部環境和內部條件的基礎上，給出O、T和S、W兩個維度四個方面的清單。

2）繪制SWOT矩陣。給出有效的SO組合、ST組合、WO組合、WT組合。

3）根據四種組合，制定SO戰略、ST戰略、WO戰略、WT戰略。

4）以SO戰略為重點，綜合考慮ST戰略、WO戰略與WT戰略，制定最終運營戰略。

5）根據所制定的運營戰略，確定應采取的運營策略，并進一步落實到可以實施的方案。

2.波特五力模型

波特五力模型由邁克爾·波特（Michael Porter）于20世紀80年代初提出。他認為行業競爭對手、潛在進入者、替代品生產者、供應商和用戶五種力量綜合起來影響著行業的吸引力和競爭態勢。波特五力模型主要用于運營管理的外部環境分析，如圖2-3所示。

利用這一模型可以對企業所面臨的五個方面的壓力進行分析，從而對外部環境中對企業影響最直接的因素有更深入的了解。波特五力模型的分析結果在企業的選址規劃、能力規劃、新產品開發等很多方面都能得到應用。

3.BCG矩陣

BCG矩陣是由波士頓咨詢集團首創的一種規劃業務組合的戰略分析工具。應用BCG矩陣時，通常從兩個維度進行分析，即“相對市場占有率”（市場份額）和“業務增長率”。根據這兩個維度可以把企業的業務分為以下四種類型：高增長低份額為問題型業務；高增長高份額為明星型業務；低增長高份額為金牛型業務；低增長低份額為瘦狗型業務。

為了對決策對象的情況有更多的了解，可對通用的BCG矩陣進行擴展，增加“決策對象營業收入占總公司營業收入的百分比”（營業收入所占比例）和“決策對象所得利潤占總公司利潤的百分比”（利潤所占比例）兩個維度，這樣就得到了如圖2-4所示的四維度BCG矩陣。

（1）維度1：相對市場占有率。在同類型企業中，把市場占有率最大者設為標桿企業，其相對市場占有率取為1。把決策對象的市場占有率與標桿企業相比，比值即為決策對象的相對市場占有率，即維度1。例如，同類型企業中，標桿企業（可以是市場占有率最大者）的市場占有率為20%，決策對象的市場占有率為10%，那么，決策對象的相對市場占有率就是0.5。

（2）維度2：業務增長率。它是指本企業不同時期的業務增長率，在BCG矩陣中用縱坐標表示。例如，某企業本期營業收入為110萬元，上期營業收入為100萬元，那么該企業業務增長率為10%。

（3）維度3：營業收入所占比例。它是指決策對象營業收入占總公司營業收入的百分比。在圖形中，它用圓的大小來表示。實際中，可以先設定營業收入最多的子公司所對應圓的大小，其他決策對象按一定比例繪制即可。例如，總公司的營業收入為1100萬元，決策對象同時期的營業收入為110萬元，那么，營業收入所占比例為10%。作圖時，假設營業收入最多的子公司占總公司營業收入的比例為20%，以1個單位長度為半徑作圓。如果決策對象營業收入所占比例為10%，那么，代表決策對象的圓的半徑就為0.5個單位長度。

（4）維度4：利潤所占比例。它是指決策對象利潤占總公司利潤的百分比。在圖形中，它表示為扇形面積的大小。例如，總公司的利潤為100萬元，決策對象同時期的利潤為25萬元，那么，利潤所占比例為25%，在圖形中就以面積為1/4圓的扇形來表示。

把通用的BCG矩陣擴展后，企業就不但知道了決策對象所處的市場位置，而且知道了決策對象對總公司營業收入和利潤的貢獻。根據這些變量可精準地確定一個子公司的活動方向：擴大運營能力，維持現狀或是清算。

2.1.6 平衡計分卡

組織所確定的使命、價值觀、愿景以及所制定的戰略需要付諸實施，并最終體現在組織的績效水平上。平衡計分卡（balanced score card，BSC）就是一種把使命、價值觀、愿景和戰略轉換為策略和方案的戰略管理工具。這一戰略管理工具由羅伯特·卡普蘭（Robert Kaplan）和戴維·諾頓（David Norton）創立。他們先后出版發行了《平衡計分卡：化戰略為行動》《戰略中心型組織：平衡計分卡的制勝方略》《戰略地圖：化無形資產為有形成果》三部著作。平衡計分卡從單純測評財務績效轉變為從過去與未來、結果與驅動、內部與外部三個視角來綜合測評財務、顧客、業務流程和學習與成長四個維度的績效。四個維度密切聯系，相互作用，并與企業的愿景與戰略直接相關，如圖2-5所示。

在應用這種方法時，管理者要制訂實現特定目標的計劃、測評指標以及激勵方案，并將測評指標的完成情況與競爭對手進行客觀的比較。