2.2 運營戰略與商業模式的匹配

2.2.1 商業模式概述

商業模式是指企業針對所細分的客戶，利用企業的核心資源，與重要伙伴一起，通過關鍵業務的開展來解決客戶的痛點、難點，從而為他們創造價值，并實現企業可持續經濟效益的商業邏輯。

商業模式由九大要素構成，即客戶細分（CS）、客戶關系（CR）、渠道通路（CH）、價值主張（VP）、核心資源（KR）、重要伙伴（KP）、關鍵業務（KA）、成本結構（C）、收入來源（R）。九大要素構成了四個模塊，即為誰提供、提供什么、如何提供、怎樣贏利。在“為誰提供”模塊中，需要確定客戶細分、客戶關系與渠道通路。在“提供什么”模塊中，需要明確價值主張。在“如何提供”模塊中，明確了核心資源、重要伙伴、關鍵業務。在“怎樣贏利”模塊中，描述了成本結構與收入來源。

以下將解析九大要素的含義，并以快件收發最開始100米或最后100米的智能快遞柜為例來說明各個要素的具體內容。

（1）客戶細分。客戶細分就是企業針對特定的消費者群體，向其提供價值的活動。智能快遞柜有兩個細分市場，即大學（和職業高中）的學生以及教師、小區居民。

（2）客戶關系。客戶關系描述了企業同顧客之間的聯系。對智能快遞柜這種新的業態，可通過創建快遞社區來經營同顧客之間的關系。

（3）渠道通路。渠道通路是企業接觸顧客的途徑和接觸點。渠道通路說明了企業如何接觸其每個細分市場的顧客，來傳遞其價值主張。對于智能快遞柜，其主要渠道通路是自有app。

（4）價值主張。價值主張即企業通過其產品和服務為消費者提供的價值。價值主張確定了企業對消費者來說的存在價值。以智能快遞柜為例，其價值主張應定位于讓顧客收發快件更方便、更安全。

（5）核心資源。核心資源就是公司執行其商業模式所需要的核心資源或能力。事實上，正是企業擁有了核心資源，才使企業能夠為客戶創造價值并持續贏得收入。就智能快遞柜來說，要想在眾多的快遞柜中脫穎而出，必須要有與眾不同的功能。例如，健全、便捷的掃碼存件與取件功能，在線支付功能，完備的人-機接口等。此外，如果是布局在校園，與校方良好的關系也是必不可少的核心資源。

（6）重要伙伴。重要伙伴是指為使商業模式得以有效運行而與其他企業所建立的伙伴網絡。企業通過創建聯盟來提高效率并降低成本是優化商業模式的一個重要途徑。就智能快遞柜來說，其重要伙伴首先是學校的后勤公司或小區居委會以及各個快遞公司及基礎運營商。

（7）關鍵業務。關鍵業務即企業所要從事的主要業務或活動。智能快遞柜的關鍵業務是快件的收發與提取。當然，平臺運營、廣告推送等應作為其增值業務。這些增值業務將成為智能快遞柜的重要收入來源。

（8）成本結構。成本結構即實施商業模式所引發的所有成本。為培植核心資源或能力，創建渠道通路、完成關鍵業務、維系重要伙伴都會引發成本。對某些行業而言，成本結構在商業模式中起關鍵作用。例如，不提供非必要服務（no frills）的航空公司，是完全圍繞低成本結構來構建其商業模式的。就智能快遞柜而言，其主要成本構成如下：智能快遞柜的購置、軟件開發費用以及維護費用、人工費、app運營維護費用、保險與理賠費用等。

（9）收入來源。收入來源是指從每個客戶群體中獲取的現金收入。收入無外乎有兩種形式：因客戶一次性支付而獲得的交易收入，因客戶持續支付而獲得的經常性收入。以智能快遞柜為例，其先期主要收入來源是快件的分揀配置費；隨著增值業務的開展，廣告收入與流量收入會逐步增加；此外，顧客支付的超時保管費用也是收入的一部分。

2.2.2 商業模式畫布及其繪制步驟

把商業模式的四個模塊、九大要素整合在一塊畫布中，就是商業模式畫布，如圖2-6所示。從圖中可以看出，商業模式畫布是以價值主張為中心的。這實際上是在強調：無論是成功創業，還是保持企業的永續經營，必須時刻想著企業為客戶帶來了什么價值。

一般按照以下順序來繪制商業模式畫布：

1）明確客戶細分，即確定目標用戶。

2）思考如何維系所確定的目標用戶，做好客戶關系管理。

3）思考如何接觸到目標客戶，即確定渠道通路。

4）確定目標用戶的需求，明確價值主張。

5）明確所擁有的、能夠實現價值主張的核心資源。

6）思考企業運營過程中所涉及的重要伙伴，并與之建立良好的關系。

7）思考通過哪些關鍵業務為目標客戶提供產品和服務，以實現價值主張。

8）思考企業運營過程中將引發的成本以及成本結構。

9）思考收入來源，明確價格定位。

根據上述步驟可以繪制快捷寶智能快遞柜的商業模式畫布（精簡版），如圖2-7所示。

在實際應用中，為了展示不同要素之間的相互影響，并盡可能多地列出初始方案，可以采用頭腦風暴法展開廣泛的討論，反復論證、篩選，直到選出最合理的方案。

2.2.3 從經營模式到收入模式

今天的社會經濟領域充滿了各種各樣的模式。發展模式、經營模式、管理模式、商業模式、運營模式、盈利模式、業務模式、收入模式讓人目不暇接。

我們通常認為，發展模式的概念比較宏觀，本書不去解讀或介紹。下面主要說明其他模式的含義及其之間的關系。

首先，嘗試找到這些模式的根本性區別的意義并不大，例如你在談及如何通過為目標顧客創造價值來實現最大的收益，那么你可以說這里講的是經營模式或管理模式，也可以說談論的是商業模式，如果你真要說它是盈利模式或收入模式也不能算錯，至少不能算大錯。其次，在同一個語言環境下，如果同時出現這些令人眼花繚亂的模式，就真的有必要梳理這些模式到底在指什么了。最后，本書不想給這些模式下一個權威的定義，只要厘清它們之間的關系就足夠了。

1.經營模式與管理模式

（1）經營模式。經營模式可以被認為是公司在特定的經營環境下所采取的管理方式。它涉及經營范圍、市場定位、資源配置等長期的規劃或設想。

（2）管理模式。管理模式通常是指在一定管理理念指導下建立起來的，由管理制度、管理方法、管理流程等組成的管理體系結構。

2.商業模式

與經營模式和管理模式相比，商業模式給出的是企業的商業邏輯或整體解決方案。商業模式回答了企業必須長期面對的為誰提供、提供什么、如何提供、怎樣贏利四大基本問題。這四大基本問題又細分為九大要素。

從經營模式、管理模式與商業模式的含義中我們可以看出，經營模式和管理模式比商業模式更宏觀，商業模式是針對給定的經營模式和管理模式所確定的解決方案。

3.運營模式、盈利模式與業務模式

（1）運營模式。對于運營模式，至今沒有統一的定義。一般認為，運營模式是企業較短時期的主要職能或業務的運營維護方案。可以認為，運營模式是商業模式的細化與實施方案。

無論如何，一個有效的運營模式應回答以下五個方面的問題。

● 客戶核心需求的確認。

● 包含供應商、顧客在內的價值鏈的設計與管控。

● 高附加值業務的設計與核心資源的投放。

● 包括訂單履行、CRM、資源管理在內的關鍵流程的識別與設計。

● 包括人力資源支持、財務支持、營銷支持、公關支持、技術支持在內的支持系統的創建。

上述五個方面的問題都是對商業模式九大要素的執行。例如，客戶核心需求確認是對商業模式中的客戶細分的深入。價值鏈設計與管控則與商業模式中的客戶關系、渠道通路、關鍵業務、價值主張、核心資源、重要伙伴、成本結構、收入來源相聯系。高附加值業務設計與核心資源投放是對關鍵業務與核心資源的深入。關鍵流程識別與設計直接關系著商業模式中的客戶關系、渠道通路、關鍵業務、重要伙伴、成本結構、收入來源。支持系統創建與商業九大要素均有直接或間接的聯系。

（2）盈利模式。從前面對商業模式四大基本問題及其九大要素可以看出，盈利模式是商業模式的一個組成部分。盈利模式要回答的是商業模式中“怎樣贏利”的問題。

現在，誘餌與釣鉤模式被廣泛復制和應用，如打印機與硒鼓、Kindle與電子讀物、芭比娃娃與服飾、剃須刀架與刀片、凈水機與桶裝水、咖啡機與咖啡罐。其實，誘餌與釣鉤模式就是一種盈利模式。它不是經營模式，因為它并沒有回答經營范圍、資源配置等問題。它也不是商業模式，因為它并沒有涉及為誰提供、提供什么、如何提供等問題。

（3）業務模式。業務模式確定了有關業務要素與資源的配置方案、業務功能設計與業務流程的實施方案。業務模式可以被認為是商業模式的一個組成部分，回答了商業模式中“如何提供”的問題。

4.收入模式

收入模式的概念比較清晰，解決的是非常現實的收入來源問題。顯而易見，收入模式也可以被認為是商業模式中盈利模式的一個組成部分。

2.2.4 運營戰略與商業模式的聯系

顯然，商業模式不同于發展戰略，也不同于運營戰略。商業模式解決的是為誰提供、提供什么、如何提供、怎樣贏利等問題。商業模式是對企業的整體布局。發展戰略解決的是企業的發展方向、發展目標、發展重點及發展能力問題。運營戰略則重點考慮目標市場定位、價值主張、核心能力培養、產品和服務提供等。

但是，因為運營戰略所考慮的目標市場定位、價值主張、核心能力培養以及產品和服務提供等均是商業模式中的關鍵要素，所以，運營戰略與商業模式之間有著緊密的聯系。這種聯系在企業對其商業模式進行創新時表現得尤為突出。

運營戰略與商業模式的聯系決定了企業在制定運營戰略時必須考慮其與商業模式的匹配性。同時，在對所制定的運營戰略進行測評時，要以商業模式中所確定的收益結果為依據。