1.3 運(yùn)營(yíng)管理的發(fā)展歷程

1.3.1 第一次工業(yè)革命（18世紀(jì)60年代—19世紀(jì)初）

工業(yè)革命是以機(jī)器取代人力，以工廠大規(guī)模生產(chǎn)取代工場(chǎng)個(gè)體手工作業(yè)的一場(chǎng)生產(chǎn)與科技革命。工業(yè)革命始于18世紀(jì)60年代的英國(guó)，19世紀(jì)又?jǐn)U展到美國(guó)和其他國(guó)家。在此之前，農(nóng)業(yè)一直都是世界各國(guó)的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，制造業(yè)則采取的是手工作坊式，產(chǎn)品是由手工藝人和其徒弟在作坊里加工生產(chǎn)出來(lái)的。這種手工作坊式的生產(chǎn)方式直到19世紀(jì)初才發(fā)生變化。在這一時(shí)期，許多發(fā)明創(chuàng)造改變了生產(chǎn)方式，機(jī)器代替了人力。其中，最具重大意義的是蒸汽機(jī)的發(fā)明、勞動(dòng)分工概念和標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)方式的提出。

18世紀(jì)六七十年代，英國(guó)人詹姆斯·瓦特（James Watt）發(fā)明了蒸汽機(jī)，為制造業(yè)提供了機(jī)械動(dòng)力，推動(dòng)了制造業(yè)的發(fā)展。

1776年，亞當(dāng)·斯密（Adam Smith）的著作《國(guó)富論》出版，其中提出了勞動(dòng)分工的概念。勞動(dòng)分工是指讓每個(gè)勞動(dòng)者專門從事生產(chǎn)活動(dòng)的某一部分工作。亞當(dāng)·斯密提出了如下觀點(diǎn)。

● 分工可重復(fù)單項(xiàng)操作，提高熟練程度，進(jìn)而提高效率。

● 分工可減少變換工作所損失的時(shí)間。

● 分工有利于工具和機(jī)器的改進(jìn)。

1801年，美國(guó)人伊萊·惠特尼（Eli Whitney）提出了標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)方式。標(biāo)準(zhǔn)化是指為在一定范圍內(nèi)獲得最佳秩序，對(duì)實(shí)際或潛在的問(wèn)題制定共同且重復(fù)使用的規(guī)則的活動(dòng)。正是采用了標(biāo)準(zhǔn)化，才實(shí)現(xiàn)了零件的可互換性，零件才無(wú)須定制，才能實(shí)現(xiàn)快速批量生產(chǎn)，才能以標(biāo)準(zhǔn)化的方式生產(chǎn)上萬(wàn)支滑膛槍，才使得后來(lái)福特汽車裝配線的大量生產(chǎn)成為可能。

盡管發(fā)生了這些巨大的變化，但管理理論與實(shí)踐并未獲得長(zhǎng)足的發(fā)展，這時(shí)人們迫切需要更系統(tǒng)、更切實(shí)可行的管理理論和方法來(lái)指導(dǎo)生產(chǎn)。

1.3.2 科學(xué)管理（1910—1920年）

到了20世紀(jì)初，以弗雷德里克·泰勒（Frederick W.Taylor）為代表的管理學(xué)家提出了科學(xué)管理原理，給工廠管理帶來(lái)了巨大變化。泰勒是科學(xué)管理原理的創(chuàng)始人，被尊稱為“科學(xué)管理之父”。泰勒認(rèn)為，雇主與雇員的真正利益是一致的，只有最大限度地提高生產(chǎn)率，同時(shí)實(shí)現(xiàn)雇主和雇員的財(cái)富最大化，才能永久地實(shí)現(xiàn)社會(huì)財(cái)富的最大化。

以此為出發(fā)點(diǎn)和基礎(chǔ)，泰勒提出了科學(xué)管理原理，其精髓在于以下幾點(diǎn)。

● 對(duì)現(xiàn)有工作方法進(jìn)行詳細(xì)的觀測(cè)、分析和改進(jìn)，以便采用科學(xué)的作業(yè)方法。

● 建立在方法研究基礎(chǔ)上的差別計(jì)件工資制。

● 根據(jù)工作性質(zhì)的不同，科學(xué)地選擇并培訓(xùn)工人。

● 設(shè)立計(jì)劃部門，負(fù)責(zé)方法研究與標(biāo)準(zhǔn)化、進(jìn)度安排、成本分析、業(yè)績(jī)考核與工資發(fā)放以及紀(jì)律檢查等管理職能，即將管理職能從實(shí)際執(zhí)行業(yè)務(wù)中分離出來(lái)。

● 來(lái)一次思想上的革命，即推行科學(xué)管理原理，旨在實(shí)現(xiàn)雇主和雇員財(cái)富的最大化，最終實(shí)現(xiàn)整個(gè)社會(huì)財(cái)富的最大化。

泰勒強(qiáng)調(diào)的是最大限度地提高生產(chǎn)率，實(shí)現(xiàn)整個(gè)社會(huì)財(cái)富的最大化，但其思想并不總是受到工人的歡迎。工人認(rèn)為采用這些方法后產(chǎn)出增加了，而他們的勞動(dòng)報(bào)酬并未得到相應(yīng)的提高。當(dāng)時(shí)，確實(shí)存在有些企業(yè)為追求效率而讓工人過(guò)度勞動(dòng)這一問(wèn)題。最終，美國(guó)國(guó)會(huì)在公眾呼聲下就此事舉行了聽(tīng)證會(huì)。1911年泰勒被要求到會(huì)做證，也就是在這一年，他的劃時(shí)代著作《科學(xué)管理原理》[1]（The Principles of Scientific Management）出版了。那次聽(tīng)證會(huì)事實(shí)上促使了科學(xué)管理原理在工業(yè)領(lǐng)域推廣。

除了泰勒以外，還有不少先驅(qū)對(duì)科學(xué)管理做出了重大貢獻(xiàn)，下面簡(jiǎn)要介紹其中的一些學(xué)者及其管理思想。

弗蘭克·吉爾布雷斯（Frank Gilbreth）是一位工業(yè)工程師，被稱為“動(dòng)作研究之父”。莉蓮·吉爾布雷斯（Lillian Gilbreth）是一位心理學(xué)博士，她把心理學(xué)的成果應(yīng)用于動(dòng)作研究，我們可以認(rèn)為這是人際關(guān)系學(xué)說(shuō)的萌芽。吉爾布雷斯夫婦（即弗蘭克和莉蓮）將研究集中在有關(guān)工人疲勞方面的問(wèn)題上，最后提出了節(jié)約動(dòng)作的10個(gè)原則。這些原則至今仍用于操作和動(dòng)作的改進(jìn)與優(yōu)化。

亨利·甘特（Henry Gantt）看到了非物質(zhì)利益對(duì)激勵(lì)工人的價(jià)值，提出了至今仍被廣泛使用的甘特圖。利用甘特圖，能夠使計(jì)劃的編制更加快捷和直觀。

亨利·福特（Henry Ford）是一位偉大的實(shí)業(yè)家，為汽車行業(yè)采用大量生產(chǎn)做出了巨大貢獻(xiàn)，使汽車進(jìn)入了美國(guó)普通居民的家庭。20世紀(jì)初，汽車在美國(guó)開(kāi)始暢銷，福特公司的T型車大獲成功，供不應(yīng)求。為提高運(yùn)營(yíng)效率，福特組建了汽車裝配線。需要指出的是：福特之所以能夠使大量生產(chǎn)變成現(xiàn)實(shí)，一方面在于他淋漓盡致地發(fā)揮了亞當(dāng)·斯密提出的勞動(dòng)分工論，并充分采用了惠特尼提出的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)方式；另一方面在于他把泰勒提出的科學(xué)管理原理系統(tǒng)地應(yīng)用于工廠管理。

1.3.3 管理科學(xué)與行為科學(xué)的進(jìn)一步發(fā)展（1920—1970年）

管理科學(xué)十分強(qiáng)調(diào)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的規(guī)劃和設(shè)計(jì)以及運(yùn)行與控制的技術(shù)因素，而人際關(guān)系學(xué)說(shuō)等行為科學(xué)則強(qiáng)調(diào)人這一因素的重要性。

1.數(shù)量模型與管理科學(xué)

20世紀(jì)20—70年代，以美國(guó)和歐洲的學(xué)者為代表的研究者們創(chuàng)建了運(yùn)籌學(xué)與管理科學(xué)，使運(yùn)營(yíng)管理真正建立在定量分析的基礎(chǔ)之上。

數(shù)量模型的提出和應(yīng)用推動(dòng)了工廠的發(fā)展。早在1915年，F(xiàn).W.哈里斯（F.W.Harris）就提出了管理科學(xué)領(lǐng)域的第一個(gè)模型：庫(kù)存管理的數(shù)學(xué)模型。20世紀(jì)30年代，在貝爾電話實(shí)驗(yàn)室工作的H.F.道奇（H.F.Dodge）、H.G.羅米格（H.G.Romig）和W.A.休哈特（W.A .Shewhart）提出了統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制的質(zhì)量管理理論。

在這一時(shí)期，以美國(guó)和歐洲的學(xué)者為代表，包括眾多數(shù)學(xué)家、心理學(xué)家和經(jīng)濟(jì)學(xué)家，相繼提出了各種數(shù)量模型，如數(shù)學(xué)規(guī)劃、對(duì)策論、排隊(duì)論、庫(kù)存模型等，促成了運(yùn)籌學(xué)的創(chuàng)立與發(fā)展。這些數(shù)量模型為第二次世界大戰(zhàn)的后勤組織和武器系統(tǒng)設(shè)計(jì)提供了有效的解決方案，也在工業(yè)生產(chǎn)組織中獲得了廣泛應(yīng)用。戰(zhàn)后，研究和改進(jìn)數(shù)量方法的工作仍在進(jìn)行，人們相繼提出了預(yù)測(cè)技術(shù)、項(xiàng)目管理中的計(jì)劃評(píng)審技術(shù)（program evaluation and review technique，PERT）和關(guān)鍵路線法（critical path method，CPM）、MRP等。

2.行為科學(xué)

（1）梅奧霍桑實(shí)驗(yàn)。梅奧霍桑實(shí)驗(yàn)是由哈佛大學(xué)心理學(xué)教授梅奧主導(dǎo)，在美國(guó)芝加哥西方電氣公司所屬的霍桑工廠進(jìn)行的心理學(xué)研究。

霍桑工廠的娛樂(lè)設(shè)施、醫(yī)療制度和養(yǎng)老金制度都比較完善，但生產(chǎn)效率不高，工人情緒低落。為了找出原因，美國(guó)國(guó)家研究委員會(huì)組織社會(huì)學(xué)、心理學(xué)、管理學(xué)等領(lǐng)域的專家開(kāi)展了實(shí)驗(yàn)研究。整個(gè)實(shí)驗(yàn)分為四個(gè)階段，即照明實(shí)驗(yàn)、福利實(shí)驗(yàn)、訪談實(shí)驗(yàn)、群體實(shí)驗(yàn)。

第一階段：照明實(shí)驗(yàn)。照明實(shí)驗(yàn)從1924年11月開(kāi)始到1927年4月結(jié)束。實(shí)驗(yàn)通過(guò)改變照明條件來(lái)驗(yàn)證提高照明度是否可以提高生產(chǎn)效率，但實(shí)驗(yàn)結(jié)果表明：照明度的改變對(duì)生產(chǎn)效率并無(wú)影響。

第二階段：福利實(shí)驗(yàn)。福利實(shí)驗(yàn)從1927年4月開(kāi)始到1929年6月結(jié)束。從福利實(shí)驗(yàn)開(kāi)始，梅奧開(kāi)始參與霍桑工廠所進(jìn)行的實(shí)驗(yàn)。實(shí)驗(yàn)通過(guò)改變福利條件來(lái)探究福利條件與生產(chǎn)效率的關(guān)系。實(shí)驗(yàn)結(jié)果表明：①工資、休息時(shí)間、工作條件等因素的變化均不會(huì)影響工廠的產(chǎn)量；②被重視的自豪感對(duì)工人的積極性有明顯的促進(jìn)作用。

第三階段：訪談實(shí)驗(yàn)。訪談實(shí)驗(yàn)從1928年開(kāi)始到1931年結(jié)束。實(shí)驗(yàn)的最初目的在于就工廠的管理制度、工長(zhǎng)的態(tài)度、工作條件等擬定好的訪談問(wèn)題征求工人的意見(jiàn)。然而，工人對(duì)已經(jīng)擬定好的訪談問(wèn)題的興趣并不大。了解到這一點(diǎn)后，訪談?wù)邔⒃L談?dòng)?jì)劃更改為事先不設(shè)定訪談內(nèi)容，也不設(shè)定訪談時(shí)間的形式。整個(gè)訪談實(shí)驗(yàn)進(jìn)行了兩年多。在此期間，工廠的產(chǎn)量有了大幅度提高。實(shí)驗(yàn)結(jié)果表明：工人的情緒和對(duì)工廠的認(rèn)同感是影響生產(chǎn)效率的主要因素。

第四階段：群體實(shí)驗(yàn)。群體實(shí)驗(yàn)從1931年開(kāi)始到1932年結(jié)束。該實(shí)驗(yàn)的具體做法是選擇14名男工人在單獨(dú)的房間里從事繞線、焊接和檢驗(yàn)工作，并在這個(gè)班組實(shí)行計(jì)件工資制，以此來(lái)驗(yàn)證通過(guò)此類激勵(lì)辦法是否可以讓工人更加努力地工作。實(shí)驗(yàn)結(jié)果表明：該班組的產(chǎn)量在整個(gè)工廠只保持中等水平。同時(shí)，實(shí)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，造成這一結(jié)果的主要原因是非正式群體的存在以及它對(duì)人的行為所起的重要的調(diào)節(jié)和控制作用。

總結(jié)起來(lái)，梅奧霍桑實(shí)驗(yàn)得出了以下三個(gè)重要結(jié)論。

● 工人是“社會(huì)人”，而不是“經(jīng)濟(jì)人”。

● 社會(huì)和心理因素對(duì)工作效率有更大的影響。

● 組織應(yīng)重視工作團(tuán)體中非正式組織的存在及其作用。

這些成果為行為科學(xué)的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)，也為運(yùn)營(yíng)管理注入了新的元素。

（2）馬斯洛需求層次理論。1943年，亞伯拉罕·馬斯洛（Abraham Maslow）在《調(diào)動(dòng)人的積極性原理》一書(shū)中提出了著名的需求層次理論，該理論是人本主義心理學(xué)派的代表理論。

需求層次理論認(rèn)為：

● 人的需求從低到高分為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求五個(gè)層次。

● 人對(duì)不同層次的需求雖然可以同時(shí)存在，但只有低一層次的需求得到滿足后，才會(huì)注重高一層次的需求，即只有較低層次的需求得到滿足后，滿足較高層次的需求才能起到激勵(lì)作用。

● 同一時(shí)期內(nèi)，總有一種需求占主導(dǎo)、支配地位，這種需求稱為優(yōu)勢(shì)需求，人的行為主要受優(yōu)勢(shì)需求驅(qū)動(dòng)。

● 對(duì)同一個(gè)人來(lái)說(shuō)，環(huán)境變化會(huì)讓其需求層次發(fā)生變化。

（3）其他行為科學(xué)理論。1957年，麻省理工學(xué)院的道格拉斯·麥格雷戈（Douglas McGregor）教授在《企業(yè)的人性面》一書(shū)中提出人性假設(shè)的X理論與Y理論。X理論堅(jiān)持消極的一面，假定工人都不喜歡工作，必須經(jīng)過(guò)管制——獎(jiǎng)與罰，才能使人們干好工作。這一看法起初在汽車業(yè)及其他一些行業(yè)得到普遍認(rèn)同。后來(lái)，全球競(jìng)爭(zhēng)威脅的加大迫使人們不得不重新考慮這一看法。Y理論與X理論的觀點(diǎn)正好相反，假定工人很樂(lè)意工作，他們認(rèn)為工作使自己的身心得到發(fā)展。到了20世紀(jì)70年代，威廉·大內(nèi)（William Ouchi）提出了Z理論。該理論集成了日本的諸如終身雇用、關(guān)心雇員及協(xié)同一致的觀點(diǎn)，以及西方的諸如短期雇用、專門人才以及個(gè)人決策與職責(zé)的傳統(tǒng)觀點(diǎn)。

1959年，弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg）在《工作的激勵(lì)》一書(shū)中又進(jìn)一步發(fā)展了激勵(lì)理論，提出了保健因素和激勵(lì)因素理論，即“雙因素理論”。

3.運(yùn)營(yíng)管理作為一門學(xué)科出現(xiàn)

20世紀(jì)50年代到60年代初，在工業(yè)工程和運(yùn)籌學(xué)領(lǐng)域的研究之外，專家們開(kāi)始專門研究運(yùn)營(yíng)管理方面的問(wèn)題。1957年，愛(ài)德華·鮑曼（Edward Bowman）和羅伯特·費(fèi)特（Robert Fetter）的著作《生產(chǎn)與運(yùn)作管理分析》出版。1961年，埃爾伍德·布法（Elwood S.Buffa）的《現(xiàn)代生產(chǎn)管理》一書(shū)面世。這些專家注意到了生產(chǎn)系統(tǒng)所面臨問(wèn)題的普遍性及把生產(chǎn)作為一個(gè)獨(dú)立系統(tǒng)的重要性。此外，他們還強(qiáng)調(diào)了排隊(duì)論、仿真和線性規(guī)劃在運(yùn)營(yíng)管理中的具體應(yīng)用。自此以后，運(yùn)營(yíng)管理作為一門獨(dú)立的學(xué)科出現(xiàn)。

4.日本制造商對(duì)運(yùn)營(yíng)管理的貢獻(xiàn)

1973年10月爆發(fā)了第一次石油危機(jī)，原材料價(jià)格上漲，加之工資提高和需求多樣化的訴求，給豐田公司提供了向世人展示其獨(dú)特生產(chǎn)方式的機(jī)會(huì)。豐田生產(chǎn)方式震懾性地沖擊了美國(guó)引以為豪的福特生產(chǎn)方式。極具戲劇性的是，福特汽車公司在20世紀(jì)80年代初險(xiǎn)些破產(chǎn)，在這種情況下，它只好反過(guò)來(lái)向過(guò)去的學(xué)生——豐田公司學(xué)習(xí)生產(chǎn)管理。

日本汽車公司之所以后來(lái)居上，至今仍在全球汽車市場(chǎng)上占據(jù)主導(dǎo)地位，是因?yàn)橛辛?b>豐田生產(chǎn)方式以及以豐田生產(chǎn)方式為核心的精益生產(chǎn)實(shí)踐這些制勝法寶。

因其卓有成效的實(shí)踐，精益生產(chǎn)迅速在世界范圍內(nèi)的制造業(yè)中得到推廣。同時(shí)，這種運(yùn)營(yíng)管理方式在服務(wù)業(yè)和非營(yíng)利組織中也得到越來(lái)越廣泛的應(yīng)用。

樂(lè)購(gòu)（Tesco）曾對(duì)其供應(yīng)鏈系統(tǒng)進(jìn)行精益運(yùn)營(yíng)實(shí)踐，形成了一個(gè)由消費(fèi)者需求觸發(fā)的不間斷價(jià)值流，供應(yīng)鏈從原有的供應(yīng)商推動(dòng)變成了由客戶需求拉動(dòng)。以可樂(lè)為例，其從罐裝線發(fā)出到被顧客買走的總運(yùn)行時(shí)間從20天降到了5天，存貨點(diǎn)從5個(gè)降到了2個(gè)，與之相關(guān)的服務(wù)水平從98.5%上升到99.5%。

1.3.4 大規(guī)模定制的理論與實(shí)踐（1970年后）

1.大規(guī)模定制的提出

1970年，美國(guó)未來(lái)學(xué)家阿爾文·托夫勒（Alvin Toffler）在《未來(lái)的沖擊》一書(shū)中提出了一種新設(shè)想：以類似于標(biāo)準(zhǔn)化和大批量生產(chǎn)的成本和效率，提供滿足顧客特定需求的產(chǎn)品和服務(wù)。1987年，斯坦·戴維斯（Stan Davis）在他的著作《未來(lái)理想》中首次將這種生產(chǎn)方式稱為大規(guī)模定制（mass customization，MC）。1993年，約瑟夫·派恩二世（Joseph PineⅡ）在《大規(guī)模定制：企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的新前沿》一書(shū)中對(duì)大規(guī)模定制進(jìn)行了系統(tǒng)的闡述，他認(rèn)為大規(guī)模定制是指以滿足顧客個(gè)性化需求為目標(biāo)，在顧客愿意支付的價(jià)格的基礎(chǔ)上，以能夠獲得一定利潤(rùn)的成本高效率地對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行定制，從而提高企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)需求變化的靈活性和快速響應(yīng)能力的先進(jìn)生產(chǎn)方式。

進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)，隨著產(chǎn)品生命周期的縮短、科學(xué)技術(shù)的長(zhǎng)足發(fā)展、經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和生活水平的提高，人們對(duì)產(chǎn)品多樣性的要求越來(lái)越突出。同時(shí)，如何高質(zhì)量、低成本地滿足顧客多樣化的需求這個(gè)問(wèn)題擺在了企業(yè)的面前。通過(guò)為顧客提供個(gè)性化的產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)提高顧客的滿意度成為企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的有效途徑。正是在這種形勢(shì)下，大規(guī)模定制呈現(xiàn)出勃勃生機(jī)，成為21世紀(jì)的主流生產(chǎn)方式。

如果說(shuō)大量生產(chǎn)革了手工作業(yè)的命，實(shí)現(xiàn)了低成本生產(chǎn)，精益生產(chǎn)革了大量生產(chǎn)的命，實(shí)現(xiàn)了高質(zhì)量生產(chǎn)，那么，大規(guī)模定制則是精益生產(chǎn)方式的升華，它讓規(guī)模化定制得以實(shí)現(xiàn)。

2.大規(guī)模定制與其他生產(chǎn)方式的比較

大規(guī)模定制不同于標(biāo)準(zhǔn)化。麥當(dāng)勞取得巨大成功，最主要的原因是其運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與管理的標(biāo)準(zhǔn)化。從店面布置到作業(yè)流程，從餐品到服務(wù)，麥當(dāng)勞都體現(xiàn)了這種標(biāo)準(zhǔn)化。標(biāo)準(zhǔn)化為大批量生產(chǎn)創(chuàng)造的條件，也極大地節(jié)約了成本，提高了效率。作業(yè)流程的標(biāo)準(zhǔn)化在任何時(shí)候都是正確的，但餐品與服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化犧牲了顧客個(gè)性化的用餐需求。試想，如果能夠在標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程的基礎(chǔ)上，滿足顧客個(gè)性化的用餐需求，那將一定是雙贏的結(jié)果。事實(shí)上，麥當(dāng)勞正在積極做著這樣的嘗試。

大規(guī)模定制也不同于大批量生產(chǎn)，它能夠在不犧牲企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的前提下滿足顧客對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的定制需求。大規(guī)模定制綜合了大量生產(chǎn)的低成本和精益生產(chǎn)的柔性化的優(yōu)點(diǎn)，使企業(yè)獲得新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和發(fā)展機(jī)會(huì)。

自然，大規(guī)模定制還不同于為滿足特殊顧客極端定制需求的產(chǎn)品或服務(wù)的設(shè)計(jì)與生產(chǎn)（即定制化）。一件或少數(shù)幾件奢侈品的設(shè)計(jì)與生產(chǎn)有其特殊的管理方法，并不在大規(guī)模定制的討論范疇。

3.大規(guī)模定制的類型

一般認(rèn)為，大規(guī)模定制有四種基本類型。

（1）合作型定制。企業(yè)通過(guò)與顧客交流使顧客明確表達(dá)出對(duì)產(chǎn)品的具體要求，依此設(shè)計(jì)并制造出滿足顧客定制需求的產(chǎn)品。

（2）透明型定制。顧客不參與產(chǎn)品的設(shè)計(jì)過(guò)程，企業(yè)根據(jù)預(yù)測(cè)或推斷不同顧客的需求，為其提供定制產(chǎn)品。

（3）裝飾性定制。企業(yè)以不同的包裝將產(chǎn)品提供給不同的顧客。這種方式適用于顧客對(duì)產(chǎn)品本身無(wú)特殊要求，但對(duì)包裝有定制要求的產(chǎn)品。

（4）適應(yīng)性定制。企業(yè)提供有調(diào)整空間的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，顧客根據(jù)要求對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行調(diào)整，以滿足其定制需求。

4.實(shí)現(xiàn)大規(guī)模定制的策略

（1）困惑與切口。“大規(guī)模”與“定制”在概念層面上是對(duì)立的。要想滿足顧客的定制需求，就不可能采取大批量生產(chǎn)方式。但是，對(duì)顧客而言，即使每一種產(chǎn)品都是定制的，產(chǎn)品仍然有共同的結(jié)構(gòu)或功能。這樣，制造商就可以通過(guò)對(duì)產(chǎn)品維度和過(guò)程維度的優(yōu)化，采用先進(jìn)的制造技術(shù)和管理方法，把產(chǎn)品的定制生產(chǎn)全部或部分地轉(zhuǎn)化為批量生產(chǎn)，以大批量生產(chǎn)帶來(lái)的成本和效率優(yōu)勢(shì)生產(chǎn)出定制的產(chǎn)品。

（2）破局。通過(guò)上述分析可知，要想突破上述矛盾點(diǎn)，把大規(guī)模與定制統(tǒng)一在一起，只能采取設(shè)計(jì)與制造的模塊化以及定制的延遲化。這就是大規(guī)模定制的兩種策略：模塊化與延遲化。

通過(guò)模塊化與延遲化兩種策略，把本來(lái)相互對(duì)立的大規(guī)模生產(chǎn)與滿足顧客特定需求的定制統(tǒng)一在了一起：大規(guī)模生產(chǎn)所產(chǎn)出的是模塊化設(shè)計(jì)的組件；通過(guò)延遲策略，最大限度地滿足了顧客的定制需求。在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中，通過(guò)采用標(biāo)準(zhǔn)化的模塊和零件，減少定制的模塊和零件的數(shù)量。在生產(chǎn)過(guò)程中，采取定制的延遲化，即盡可能地把定制點(diǎn)推遲到生產(chǎn)過(guò)程的下游環(huán)節(jié)。所謂定制點(diǎn)是指這樣一個(gè)節(jié)點(diǎn)，在此之后，生產(chǎn)系統(tǒng)開(kāi)始實(shí)施面向顧客的定制過(guò)程；在此之前，生產(chǎn)系統(tǒng)采用大批量生產(chǎn)方式。定制延遲化有助于提高生產(chǎn)效率，降低成本，縮短生產(chǎn)周期。

值得注意的是，通常所說(shuō)的制造的延遲化和配送的延遲化遠(yuǎn)非定制延遲化的全部含義。制造的延遲化是指只備好基礎(chǔ)模塊，待訂單確認(rèn)后再采購(gòu)定制化的模塊。配送的延遲化是指前置倉(cāng)向中央倉(cāng)轉(zhuǎn)變。

需求定制的延遲化是指把產(chǎn)品的定制化推遲到產(chǎn)品的最后階段。以服裝為例，色彩的定制比面料材質(zhì)的定制更延遲，而配件的定制則比色彩的定制還要延遲。

（3）以盡可能少的模塊來(lái)實(shí)現(xiàn)盡可能精準(zhǔn)的定制。顯而易見(jiàn)，只有以盡可能少的模塊來(lái)實(shí)現(xiàn)盡可能精準(zhǔn)的顧客定制需求，才能使大規(guī)模定制變得有意義。為此，需要找到顧客真正的定制需求。下面來(lái)說(shuō)明這一管理思路。

某種產(chǎn)品由A、B兩種模塊組合而成。每一種模塊各有3個(gè)選項(xiàng)，這樣，就有了9種產(chǎn)品：A1B1、A1B2、A1B3、A2B1、A2B2、A2B3、A3B1、A3B2、A3B3。

產(chǎn)品的極簡(jiǎn)化與需求的定制化并不矛盾。極簡(jiǎn)的定制化告訴我們，顧客需求的定制化是可以通過(guò)為數(shù)不多的模塊化來(lái)實(shí)現(xiàn)的。在數(shù)字化時(shí)代，我們需要找到不同細(xì)分市場(chǎng)的極簡(jiǎn)的定制需求。

例如，經(jīng)過(guò)對(duì)消費(fèi)端的大數(shù)據(jù)分析得知，A1B1、A2B1、A2B2、A2B3、A3B1這5種產(chǎn)品都不是顧客心儀的定制化的產(chǎn)品。這就意味著，刪除A2和B1這兩個(gè)選項(xiàng)后產(chǎn)品由9種變?yōu)?種并不會(huì)影響顧客對(duì)這種產(chǎn)品的定制需求。

對(duì)制造商來(lái)說(shuō)，刪除A2和B1后，選項(xiàng)由6個(gè)減少到4個(gè)，減少了33%。模塊選項(xiàng)的減少帶來(lái)的效果是極大地降低了設(shè)計(jì)與制造成本。

這一變化如圖1-4所示。

（4）企業(yè)實(shí)踐。10多年過(guò)去了，戴爾公司在2008年第7期《讀者》雜志上發(fā)布的有關(guān)InspironTM（“靈越”）系列產(chǎn)品的廣告至今仍然留在我們的記憶中。這則廣告給出了三款“靈越”產(chǎn)品的電話訂購(gòu)價(jià)和網(wǎng)上優(yōu)惠價(jià)。其中，“靈越”530臺(tái)式機(jī)的電話訂購(gòu)價(jià)為9680元，網(wǎng)上優(yōu)惠價(jià)為6880元。是因?yàn)橄鄬?duì)于電話訂購(gòu)，網(wǎng)上訂購(gòu)可以為戴爾節(jié)省更多的運(yùn)營(yíng)成本才促使戴爾鼓勵(lì)用戶在網(wǎng)上下單嗎？我們從高達(dá)2800元的大幅優(yōu)惠應(yīng)該可以解讀出更多、更重要的信息。原來(lái)，當(dāng)用戶在網(wǎng)上訂購(gòu)戴爾的產(chǎn)品時(shí)，當(dāng)把它放在購(gòu)物車后，無(wú)論是否結(jié)算，是否提交訂單，用戶的購(gòu)物信息都已經(jīng)被戴爾收集到，并用于做數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)分析。如此一來(lái)，就實(shí)現(xiàn)了以盡可能少的模塊來(lái)滿足顧客盡可能多的定制需求的目標(biāo)。這樣看來(lái)，戴爾早在10多年前就把大數(shù)據(jù)應(yīng)用在了商務(wù)分析中。現(xiàn)在，當(dāng)?shù)卿洿鳡柕墓倬W(wǎng)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)“定制”“選擇”這樣的鏈接隨處可見(jiàn)。看來(lái)，戴爾是要把大規(guī)模定制進(jìn)行到底。

再以運(yùn)動(dòng)鞋的設(shè)計(jì)與制作為例。一雙鞋由鞋底、鞋面、鞋跟、內(nèi)襯、鞋帶等諸多部件組成。其中，鞋底涉及材質(zhì)、顏色、鞋牙形狀等，鞋跟涉及材質(zhì)、厚度、硬度等，鞋面涉及面料、顏色等，內(nèi)襯涉及材質(zhì)、厚度、硬度等，鞋帶涉及材質(zhì)、粗細(xì)、形狀等。如果不通過(guò)數(shù)據(jù)分析來(lái)掌握不同細(xì)分市場(chǎng)顧客所鐘情的運(yùn)動(dòng)鞋，就只能以盡可能多的部件來(lái)滿足顧客定制需求。然而，如果能夠分析顧客線上訂單的數(shù)據(jù)并借助嵌入式傳感器來(lái)跟蹤顧客的運(yùn)動(dòng)習(xí)慣，就可以實(shí)現(xiàn)以盡可能少的模塊來(lái)滿足顧客的定制需求的目標(biāo)。

實(shí)際上，在餐飲行業(yè)，同樣存在著如何以盡可能少的模塊來(lái)滿足顧客定制需求的問(wèn)題。以快餐為例，麥當(dāng)勞已經(jīng)在不斷地改革，致力于從標(biāo)準(zhǔn)化走向大規(guī)模定制。麥當(dāng)勞通過(guò)對(duì)顧客線上點(diǎn)餐數(shù)據(jù)的分析來(lái)不斷優(yōu)化菜單組合方案。麥當(dāng)勞的菜單由標(biāo)準(zhǔn)化的有限幾款套餐到越來(lái)越多的組合餐品，再到主推顧客鐘情的餐品組合的變化，就是模塊化設(shè)計(jì)與制造管理思想的具體體現(xiàn)。

麥當(dāng)勞的做法帶給中式快餐哪些啟發(fā)呢？慶豐包子鋪21元套餐的推出是以盡可能少的模塊滿足顧客個(gè)性化餐飲需求的最佳實(shí)踐。

當(dāng)你走進(jìn)上海老城隍廟小吃店或北京護(hù)國(guó)寺小吃店，你一定能看到掛在墻上的古色古香的木牌。木牌上分門別類寫(xiě)著小吃店的經(jīng)典膳食菜品。不錯(cuò)，經(jīng)常光顧這些小吃店的老主顧能夠以最短的時(shí)間點(diǎn)到他們心儀的餐品。但是，從遠(yuǎn)道慕名而來(lái)的顧客，看著墻上的木牌肯定會(huì)無(wú)所適從。特別地，在就餐高峰時(shí)段，店面擁擠不但不能給顧客帶來(lái)美好的用餐體驗(yàn)，而且還會(huì)影響小吃店的生意。那么，這些小吃店為什么不可以花點(diǎn)功夫來(lái)了解顧客對(duì)菜品的評(píng)價(jià)，進(jìn)而推出經(jīng)典套餐呢？

我們?cè)賮?lái)看看戴爾的做法。如果說(shuō)在“靈越”530臺(tái)式機(jī)這樣標(biāo)準(zhǔn)化程度較高的產(chǎn)品上實(shí)施大規(guī)模定制化是小試牛刀，那么，戴爾真正的大規(guī)模定制化的主戰(zhàn)場(chǎng)是在其服務(wù)器上。相對(duì)于臺(tái)式機(jī)或筆記本電腦，服務(wù)器的價(jià)值高、銷售數(shù)量不大、顧客有更多的定制需求且可以容忍的交貨期更長(zhǎng)。服務(wù)器的上述特征，使戴爾鎖定服務(wù)器，放開(kāi)手腳在大規(guī)模定制上做足了文章。

顧客在線上平臺(tái)看到的戴爾服務(wù)器多半還沒(méi)有組裝好。戴爾直到顧客提交訂單后才開(kāi)始組裝顧客訂購(gòu)的服務(wù)器。這時(shí)，服務(wù)器在處理器、主板、內(nèi)存、硬盤、網(wǎng)卡、機(jī)箱、電源等方面的配置已經(jīng)得到確認(rèn)。

采取這種延遲裝配方式，最主要的還是能夠深度挖掘顧客定制化的需求，從而以盡可能少的模塊來(lái)滿足顧客多樣化的需求。當(dāng)然，這種方式還能為戴爾帶來(lái)其他的利益。例如，因倉(cāng)儲(chǔ)或配送中心等設(shè)施的減少而節(jié)約了折舊費(fèi)用，因不需要保有最終產(chǎn)品，只需要保有配件而節(jié)省了更多的庫(kù)存成本，因延遲組裝，就有可能采取最優(yōu)的運(yùn)輸路徑、最優(yōu)的裝箱方案，從而節(jié)省更多的運(yùn)輸成本。當(dāng)然，這種延遲裝配方式實(shí)現(xiàn)的條件是信息技術(shù)的應(yīng)用。搭建信息平臺(tái)無(wú)疑會(huì)增加相關(guān)成本，但這些成本的增加相對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)與物流費(fèi)用的減少而言就顯得微不足道了。

上述有關(guān)IT行業(yè)、制造行業(yè)、餐飲行業(yè)的故事都在告訴我們同樣的事實(shí)，以盡可能少的模塊來(lái)滿足顧客定制化的需求遠(yuǎn)沒(méi)有想象中的那么容易。最關(guān)鍵的要求是要懂顧客。只有愿意懂得顧客，又確實(shí)能夠懂得顧客的企業(yè)才能用好“設(shè)計(jì)與制造的模塊化”這把金鑰匙。

5.實(shí)現(xiàn)大規(guī)模定制的條件

要想很好地實(shí)現(xiàn)模塊化與延遲化這兩個(gè)策略，實(shí)現(xiàn)大規(guī)模定制，除了真正掌握顧客的真實(shí)需求外，還有賴于以下四個(gè)條件。

● 以顧客需求深度調(diào)查為基礎(chǔ)的客戶關(guān)系管理。

● 以最先進(jìn)信息技術(shù)為支撐的電子商務(wù)。

● 以價(jià)值鏈為核心的供應(yīng)鏈管理。

● 基于流程優(yōu)化或流程再造的精益生產(chǎn)與6σ管理的結(jié)合。

所謂顧客需求的深度調(diào)查就是充分采集、分析、處理顧客的需求信息，把顧客的需求融合到產(chǎn)品或服務(wù)中去。直接的方法是邀請(qǐng)顧客參與產(chǎn)品的設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)，更多的則是對(duì)顧客留下的點(diǎn)滴信息進(jìn)行歸類統(tǒng)計(jì)分析，以便設(shè)計(jì)和制造的模塊正是顧客所需要的。

顧客需求的深度調(diào)查、對(duì)顧客即時(shí)需求做出快速反應(yīng)、生產(chǎn)及配送系統(tǒng)柔性的提高、企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力的提高等無(wú)一不對(duì)最先進(jìn)信息技術(shù)的應(yīng)用和電子商務(wù)的發(fā)展提出了要求。

延遲定制點(diǎn)不是單靠哪一個(gè)企業(yè)能完成的，以價(jià)值鏈為核心的供應(yīng)鏈管理是最好的解決方案。

設(shè)計(jì)與制造的模塊化以及定制的延遲化對(duì)企業(yè)提出的最根本的要求是流程優(yōu)化。為著同樣的流程改進(jìn)目標(biāo)，精益生產(chǎn)與6σ管理找到了最好的結(jié)合點(diǎn)。從2005年開(kāi)始，通用電氣逐步將精益思想和工作方式與6σ管理相結(jié)合，通過(guò)提高顧客滿意度、降低成本、提高質(zhì)量，加快流程速度和改善資本投入，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化。

1.3.1～1.3.4節(jié)按時(shí)間軸把運(yùn)營(yíng)管理的發(fā)展歷程分為了四大階段。從管理者關(guān)注點(diǎn)的變化上，又可以把運(yùn)營(yíng)管理的發(fā)展歷程分為三大階段，即關(guān)注成本的階段、關(guān)注質(zhì)量的階段和關(guān)注定制的階段。關(guān)注成本就是通過(guò)管理理論的應(yīng)用從根本上降低成本。福特汽車公司通過(guò)組建汽車裝配線對(duì)關(guān)注成本做了最好的詮釋。關(guān)注質(zhì)量就是通過(guò)管理理論的應(yīng)用，從根本上提高質(zhì)量水平。關(guān)注定制就是通過(guò)管理理論的應(yīng)用，最大限度地滿足顧客的定制化需求。這三個(gè)階段的理論基礎(chǔ)（或管理技術(shù)）和企業(yè)典范如表1-3所示。需要說(shuō)明的是，企業(yè)把管理重點(diǎn)放在質(zhì)量上并不是不再管控成本，而是其成本管理已經(jīng)非常到位，有實(shí)力把管理重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到質(zhì)量上。同樣地，企業(yè)把管理重點(diǎn)放在定制上并不是不再提高質(zhì)量，而是其質(zhì)量已經(jīng)達(dá)到很高的水平。