第1章
如何學(xué)習(xí)標桿企業(yè)

引言：IBM、蘋果與華為

2014年，我用iPhone打電話，用iPad看電子書，用蘋果電腦寫本書的第一版。當(dāng)時，我大膽預(yù)測華為將超過蘋果和IBM。之所以說“大膽預(yù)測”，是因為當(dāng)時華為的年收入只有IBM的三分之一，華為的終端產(chǎn)品和蘋果并不構(gòu)成真正競爭。九年后，2023年，我用華為手機打電話，用華為MatePad看電子書，用華為電腦寫本書，還戴著華為智能手表跑步。2019年，華為營業(yè)收入與IBM持平，2020年遠超IBM。如果不是美國在2019年開始對華為進行制裁，華為在營業(yè)收入上接近甚至超過蘋果并非不可能。

這些變化是如何產(chǎn)生的？背后的原因之一，就是華為持之以恒地向標桿學(xué)習(xí)如何管理企業(yè)，用任正非的話說，就是虛心向西方公司學(xué)習(xí)管理，包括學(xué)習(xí)的方法。

2013年11月25日，華為總裁任正非在法國巴黎接受媒體聯(lián)合采訪，講述華為創(chuàng)業(yè)和發(fā)展的歷程，有段對話令人印象深刻。

《世界報》經(jīng)濟評論員菲利普·埃斯坎德（Philippe Escande）說：“很多和您同一代的創(chuàng)業(yè)家以美國的韋爾奇為管理典范，您是否受到他的影響？”

任正非說：“我沒有受到他的任何影響，因為我不了解韋爾奇。我們學(xué)的方法是IBM的。IBM教會了我們怎么爬樹，我們爬到樹上就摘到了蘋果。我們的老師主要是IBM。”

這段簡單的對話，談到通用電氣和IBM，也讓人聯(lián)想到蘋果公司。雖然這段話中的“蘋果”并沒有特指史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）創(chuàng)立的美國蘋果公司，但在今天的時代背景下，我們還是不由自主地把它們聯(lián)系起來，因為華為在消費電子領(lǐng)域，已經(jīng)成為蘋果的全球競爭對手。

美國著名企業(yè)管理大師、領(lǐng)導(dǎo)力專家沃倫·本尼斯（Warren Bennis）曾說：“真正深刻和原創(chuàng)性的洞見只能在研究榜樣的過程中發(fā)現(xiàn)。”喬布斯在《連線》雜志（WIRED）的一次采訪中說：“創(chuàng)造力就是連接……連接生命中的各種體驗，然后把它們組合成一種新的東西。”

華為過去20多年的實踐，為我們指明了一條如何學(xué)習(xí)的有效路徑。這條路就是，在一定方法論的指導(dǎo)下，持之以恒地模仿、跟隨、固化、優(yōu)化一套經(jīng)過驗證的管理體系，再結(jié)合企業(yè)特點不斷向深度發(fā)展，然后超越。