第1章
如何學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)

引言：IBM、蘋果與華為

2014年，我用iPhone打電話，用iPad看電子書，用蘋果電腦寫本書的第一版。當(dāng)時(shí)，我大膽預(yù)測(cè)華為將超過(guò)蘋果和IBM。之所以說(shuō)“大膽預(yù)測(cè)”，是因?yàn)楫?dāng)時(shí)華為的年收入只有IBM的三分之一，華為的終端產(chǎn)品和蘋果并不構(gòu)成真正競(jìng)爭(zhēng)。九年后，2023年，我用華為手機(jī)打電話，用華為MatePad看電子書，用華為電腦寫本書，還戴著華為智能手表跑步。2019年，華為營(yíng)業(yè)收入與IBM持平，2020年遠(yuǎn)超IBM。如果不是美國(guó)在2019年開始對(duì)華為進(jìn)行制裁，華為在營(yíng)業(yè)收入上接近甚至超過(guò)蘋果并非不可能。

這些變化是如何產(chǎn)生的？背后的原因之一，就是華為持之以恒地向標(biāo)桿學(xué)習(xí)如何管理企業(yè)，用任正非的話說(shuō)，就是虛心向西方公司學(xué)習(xí)管理，包括學(xué)習(xí)的方法。

2013年11月25日，華為總裁任正非在法國(guó)巴黎接受媒體聯(lián)合采訪，講述華為創(chuàng)業(yè)和發(fā)展的歷程，有段對(duì)話令人印象深刻。

《世界報(bào)》經(jīng)濟(jì)評(píng)論員菲利普·埃斯坎德（Philippe Escande）說(shuō)：“很多和您同一代的創(chuàng)業(yè)家以美國(guó)的韋爾奇為管理典范，您是否受到他的影響？”

任正非說(shuō)：“我沒(méi)有受到他的任何影響，因?yàn)槲也涣私忭f爾奇。我們學(xué)的方法是IBM的。IBM教會(huì)了我們?cè)趺磁罉?，我們爬到樹上就摘到了蘋果。我們的老師主要是IBM?！?/p>

這段簡(jiǎn)單的對(duì)話，談到通用電氣和IBM，也讓人聯(lián)想到蘋果公司。雖然這段話中的“蘋果”并沒(méi)有特指史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）創(chuàng)立的美國(guó)蘋果公司，但在今天的時(shí)代背景下，我們還是不由自主地把它們聯(lián)系起來(lái)，因?yàn)槿A為在消費(fèi)電子領(lǐng)域，已經(jīng)成為蘋果的全球競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

美國(guó)著名企業(yè)管理大師、領(lǐng)導(dǎo)力專家沃倫·本尼斯（Warren Bennis）曾說(shuō)：“真正深刻和原創(chuàng)性的洞見只能在研究榜樣的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)。”喬布斯在《連線》雜志（WIRED）的一次采訪中說(shuō)：“創(chuàng)造力就是連接……連接生命中的各種體驗(yàn)，然后把它們組合成一種新的東西。”

華為過(guò)去20多年的實(shí)踐，為我們指明了一條如何學(xué)習(xí)的有效路徑。這條路就是，在一定方法論的指導(dǎo)下，持之以恒地模仿、跟隨、固化、優(yōu)化一套經(jīng)過(guò)驗(yàn)證的管理體系，再結(jié)合企業(yè)特點(diǎn)不斷向深度發(fā)展，然后超越。