認知維度

探尋專家行為的依據

一家大公司曾請我的團隊使用我們一直在開發的“影子對手訓練”法開展為期一年的認知技能訓練演示項目。而我們該為這個演示項目設計哪些內容呢？這家公司的業務涉及各類軍事活動。然而，該公司不想對此項目保密，這排除了我們的首選方案。

該公司認為，我們應當把培訓的重點放在系統集成工程專業上。這建議的確有道理，只是我對系統集成一無所知，我團隊的成員對這個領域也不了解。多年來，我和我的團隊已經習慣于踏入一個個全新的專業領域?？墒牵覀冞€是覺得系統集成有些棘手，因為這一領域看起來技術化程度很高，了解它需要相當的工程學方面的經驗，它涉及的操作復雜程度遠遠超過我們之前做過的任何項目。我們盡管有些拿不準，但還是決定試一試。

我們進行了為期一周的深度認知訪談，發現這家公司已有一套專業的系統集成培訓方案，且此方案還附有一本厚厚的手冊，詳細說明了系統集成培訓的階段和步驟。我們翻了翻手冊，內容很全面，涵蓋了系統集成培訓過程的每個部分。我們如果在開始這個項目前就覺得沒有把握的話，此時就更沒信心了。

面對如此詳盡的培訓方案，我們還能補充些什么呢？

接下來，我們一遍遍地翻看手冊，終于發現手冊中缺的是什么：

哪些決定是難以做出的？

是什么讓局面變得復雜？

會出現哪些問題？

系統工程師會在哪些方面感到困惑？

剛入職的系統工程師會犯哪類錯？

如何從錯誤中恢復？

剛入職的系統工程師的思維模式如何隨著經驗的積累而改變？

系統工程項目中做哪些取舍最為艱難？

有經驗的工程師在管理風險方面學到了什么策略？

經驗豐富的系統工程師發現和理解的哪些東西是他們經驗不足的同事所忽略的？

前述問題手冊中均未涉及。這些問題正是非常重要的認知挑戰的例子，卻往往為常人所忽略。

在進行了八次深入的認知訪談后，我們于周末確定了一組包括十五項認知訓練要求的方案，包括一些關鍵思維模式的轉變。這十五項認知訓練要求包括對難以避免的問題的判斷、在目標之間做出權衡、管理風險，以及采納其他團隊成員的意見。在接受認知訓練后，系統工程師的思維模式轉變的表現之一是，隨著項目的推進，他們可以對最初的目標進行調整。太多的工程師認為他們必須鎖定最初的目標，即使這些目標變得不切實際，即使令人激動的機會已然出現。此外，我們還大致描繪了幾個認知訓練的場景。

在我們開始訪談前，該公司負責人，即我們的贊助商已明確表示，他希望在項目結束時對我們的培訓計劃進行嚴格評估。周五下午，在為期一周的訪談結束之際，我們向他和他的團隊展示了我們已經確定的幾項認知培訓任務，并詢問他選擇哪一項進行培訓和評估。我們解釋說，我們需要針對其中一兩項任務進行培訓，以便得到合理的評估結果。這位贊助商打斷了我們，說道：“我希望培訓方案能涵蓋所有的任務。你們單子上列的，我們都要。”我們對此表示拒絕，因為這種不系統的方法只能使我們無法完成他想要的細致的評估。贊助商便說讓我們將評估放在一邊，盡可能地設計出最全面的培訓方案。

我們最終與該公司合作，共同制訂了六套培訓方案，并對其中的三套進行了測試。結果表明，我們設計的認知培訓方案有可能取代他們目前使用的一些由培訓師指導的昂貴的培訓項目。

此后，關于我們團隊在這個項目上的完成度，我既驚訝于我自己的態度變化，也對贊助商的態度變化感到震驚。贊助商有理由為關于如何進行系統集成操作的手冊感到自豪，因為它涵蓋了所有的流程及步驟?？擅總€人都清楚手冊中缺的是什么——認知維度。前文所列的問題說明了手冊在認知層面的不足，但你不要以為只列出這些問題就夠了。

深入了解認知維度需要經驗的積累和思維模式的轉變，從相信復雜任務可以按步驟完成，轉變為可洞察細微之處，即你能夠洞察到環境影響你執行步驟的方式、你如何執行這些步驟，以及如何在必要時調整這些步驟產生的影響。認知維度是一種以好奇心為中心的思維模式，它會產生一個接一個的問題，渴望獲取更多支撐專業知識的隱性知識。

認知維度使人類得以用不同于機器的方式進行思考。有時我們比不過機器，有時我們又比機器強，但無論是為了設計出更好的機器還是支持系統，或者是制定培訓項目，認知維度都有助于我們了解人類究竟是如何思考的。

——2019年4月6日