回顧：跨越中外的典型案例

在快速掃描體現商業模式熱潮的若干事件后，我們進一步回顧一下近年來商業模式創新實踐的若干典型案例，首先從蘋果公司開始。之所以把它放到首要位置，絕不是因為如今蘋果手機已成為流行世界的高價格“街機”，而是因為它的身份特殊性——在商業模式世界中，它代表了一類主要角色，在本章的后半部分我們就會引入這一角色。

蘋果的蟄伏與崛起

1997年初的蘋果公司一切都糟糕透了：市場份額急劇下降，費用猛增且失控，年銷售額跌至70億美元，虧損達10億美元，股價跌到自成立以來的最低點，在第二季度市值更是縮水至歷史最低點21.7億美元，公司實際上已處瀕危狀態。《時代》雜志當年更是無情地將它評為“行業管理經營最糟糕的公司之一”。

誰能想到，1997年這顆黯淡頹敗的“蘋果”將在10多年后絢麗歸來？2011年8月，蘋果正式超越埃克森-美孚，以3371億美元成為全球市值最高上市公司。而就在一年后的8月，蘋果以6235億美元刷新了有史以來上市公司的最高市值記錄。

從21.7億美元“翻滾”近300倍到6235億美元，蘋果的崛起是IT界的傳奇。仔細分析蘋果的“崛起”軌跡，它是以“三連跳”的方式實現華麗蛻變的，而其實現蛻變的三個節點處的“飆升年”則是2003、2007和2010年（見圖1-1）。

1997—2002年：“引爆”前的黎明靜悄悄

這是喬布斯重回蘋果的前五年，公司當時致力于產品創新。其間有兩件事情值得注意：一是在1998年推出iMac重新塑造蘋果的設計文化，讓蘋果電腦重新成為“酷品牌”的代表；二是在2001年推出后來創造了奇跡的iPod，進入音樂播放器市場。不過，iPod不是全新的發明。早在蘋果之前，“鉆石多媒體”和Best Data就推出了類似的數字音樂播放器，兩款產品都性能優良，既可隨身攜帶，又新穎時尚。蘋果公司推出的iPod，在功能上并沒有什么特別之處。

這5年里，資本市場并沒有青睞蘋果公司，公司市值從40億美元上漲到60億美元，波動較小。此時的蘋果仍然是一家被“非主流”“酷人類”推崇的小眾公司，它不動聲色地潛伏，靜候第一個“爆點”的來臨。

2003—2007年：見證奇跡的音樂播放器

從2003年3月開始，蘋果公司的市值終于邁入了飆升的快車道了！

這一年，iTunes音樂商店首次亮相。iTunes是一個和iPod相匹配的音樂管理平臺，是蘋果歷史上最具革命性創新的產品。用戶可以借助于iTunes從網上付費下載自己喜歡的單曲。在那個時候，大多數的互聯網用戶仍通過購買CD、下載盜版的方式獲取音樂，但是iTunes提供了海量的選擇，用戶只需支付0.99美元/首的低價格，即可隨心所欲地挑選音樂。

iTunes的出現意味著蘋果轉型的開始。之前，蘋果只是一家產品公司，雖然優秀，但可被替代。iTunes改變了這一切，它讓更多人更方便地下載和整理音樂，從而大大促進了iPod的銷售，并讓iPod和其他音樂播放器區分開來，在短時間之內占領了近90%的市場。

iTunes受到了唱片公司的廣泛歡迎，這種“iPod+iTunes+音樂商店”的商業模式，將硬件、軟件和服務融為一體。蘋果通過賣iPod賺硬件的錢，再通過iTunes賺下載音樂的錢。短短數年內，“iPod+iTunes”組合為蘋果公司創收近100億美元，幾乎占到公司總收入的一半。

NPD公司數據表明：2003年iTunes音樂商店的出現引發iPod銷量陡升。蘋果市值漂亮地完成了“翻滾”第一跳：從2003年初的60億美元，迅速飆升到2007年的1000億美元，這真是見證奇跡的時刻！

2007—2010年：第二擊，顛覆手機產業

在移動互聯網時代，將手機僅僅定義為通訊終端是自取滅亡的做法。

2007年，蘋果公司發布iPhone，掀起了一場手機革命。iPhone被設計為一個通訊和數碼終端，它將手機、相機、音樂播放器和掌上電腦等功能融為一體。這樣一個有眾多功能的載體需要大量軟件的支持。

因此，蘋果公司沿用了iTunes在iPod上的應用模式，在2008年推出了App Store，并和iTunes無縫對接。App Store是一個可供iPhone手機用戶在互聯網上下載應用程序的商店，其中超過90%的應用軟件價格低于10美元，并有20%左右的應用軟件免費提供。

“iPhone+App Store”的組合，不僅顛覆了手機行業，同時也重新整合了軟件出版行業，促使蘋果完成了從純粹的消費電子產品生產商向以終端為基礎的綜合性內容服務提供商的戰略轉變。這種創新的模式，為第三方軟件的開發者提供了方便又高效的軟件銷售平臺，催生了應用軟件開發市場的高速發展，也滿足了用戶個性化的軟件消費需求；同時，將電子產品消費從買方市場一舉變成賣方市場，甚至出現了iPhone4s、iPhone5等上市時一機難求排隊限購的情況。

通過“iPhone+App Store”的商業模式，硬件與軟件相互配合，既賣產品又賣軟件，蘋果公司股價持續發力。迄今為止，App Store的程序總量已經超過100萬款，總下載量超過400億次。雖然受到2008年金融危機影響，公司仍然在2010年市值邁過2000億美元大關，并一舉超越微軟成為最有價值的科技公司。

2010年以后：iPad助力第三次飆升狂潮

2010年初，蘋果推出iPad，其定位介于蘋果的智能手機iPhone和筆記本電腦產品iMac之間，外形類似放大版iPhone，應用軟件沿用了“iPhone+App Store”的模式。

正如比爾·蓋茨評論的一樣，iPad并不是一件革命性的產品。由于商用定位不明，這款產品存在很多爭議，但“iPad+App Store模式”、極好的用戶體驗和較低的價格，足以引起“蘋果粉”的狂熱擁護。在2012年第四季度的財報中，蘋果總共收入545億美元，凈利潤為131億美元，共賣出了4780萬部iPhone和2290萬部iPad。

通過iPod產品，蘋果一舉占領音樂市場；通過iPhone稱霸電信行業；而平板電腦iPad至今讓所有競爭對手難有出頭之日。由于優秀的設計、數以百萬計的音樂和應用程序的支持，無論是iPod、iPhone，還是iPad，都要比同類競爭產品的利潤高很多，蘋果公布的2012年毛利率高達43.9%。在三者的強勢銷售拉動下，蘋果的市值連連攀升，終于以俯瞰的姿態完美地崛起。

業界評論：是喬布斯的天才，還是商業模式的魔力

在連篇累牘的報道中，傳媒界將蘋果的成功歸因為喬布斯的天才。誠然，喬布斯是才華橫溢的商業天才，他力挽狂瀾，拯救了蘋果。在《哈佛商業評論》88年來第一次推出的最偉大CEO排行榜中，喬布斯排名第一。

拋開媒體的喧擾，實業界和學術界把更多的目光投向蘋果的商業模式。蘋果公司的過人之處，不僅僅在于它為新技術提供時尚的設計，更重要的是，它巧妙地將新技術和卓越的商業模式結合起來。利用“iPod+iTunes”和“iPhone/iPad+App Store”的組合，蘋果重塑了音樂播放器、音樂唱片、智能手機和平板電腦等行業。商業模式的創新對價值進行了全新的定義，為客戶提供了前所未有的便利。正是實現了商業模式上的創新，蘋果才會有脫胎換骨的變化。

同樣是創新，從1997年到2003年，蘋果側重于產品創新，雖然也獲得消費者的認可，但公司市值仍不甚理想。而2003年以后，由于開始側重商業模式的創新，蘋果才創造了一個商業史上的奇跡。

由此可見，商業模式創新比產品創新和服務創新更為重要。真正的變革絕不局限于偉大的技術發明和商業化，它們的成功在于把新技術和恰到好處的強大商業模式相結合。而蘋果則是把新技術、新產品和新商業模式完美結合的典范。

IBM的轉型——大象為什么能跳舞

藍色巨人IBM從巨型計算機制造商到軟件、咨詢和服務提供商的“華麗轉身”，堪稱商業史上最成功的轉型之一。大量媒體報道以“十年轉型”為標題，回顧它從2002年收購普華永道開啟的轉型路，但實質上，IBM轉型的起點還要再往前推十年（見圖1-2）。

20年：巨人的轉型征程

1993年，由于PC和工作站的不斷侵蝕，IBM的主要收入來源大型主機業務受到強烈沖擊，虧損嚴重。前總裁郭士納臨危受命，將發展重心從硬件向軟件轉變（見圖1-3）。

1995年，IBM斥巨資35億美元收購了蓮花（Lotus）軟件公司，將以前各自獨立的軟件解決方案、個人軟件產品和網絡軟件部門合并，組成一個“軟件集團”，并且在隨后的幾年內，連續收購多家軟件公司，為其服務業務提供支持，如軟件技術平臺。

1998年，IBM將全球網絡業務賣給AT&T公司，明確將服務、軟件及領先技術的銷售作為公司的重點發展領域。

2002年，以35億美元收購普華永道旗下的咨詢和技術服務子公司，這成為IBM轉型的里程碑。這起被稱為“大象與烈馬共舞”的收購極大地補充了IBM的咨詢實力，形成了比較完整的服務體系。從縱向來看，這起收購構建了從端到端的整體咨詢產品線，從此IBM可以就“從戰略咨詢開始，到管理咨詢、IT咨詢，再到方案實施、服務外包、技術支持”的一整套服務，為客戶提供完整的解決方案。從橫向來看，收購使公司業務覆蓋了各個行業。之后的10年，IBM都是在這一框架奠定的基礎上快速成長。

為了讓這頭“跳舞的大象”更輕盈，IBM有條不紊地剝離了常規性的硬件業務：2000年，將網絡設備全部賣給了思科；2002年，向日立公司出售大部分硬盤驅動器業務；2005年，出售全球PC（個人電腦）業務給聯想公司；2007年，出售打印機業務給理光公司……一系列的“瘦身”行動不僅及時分流了盈利不佳的板塊，也使得IBM能夠拿出足夠的科研力量和資金來開拓更具挑戰性的項目（見圖1-4）。

通過一系列的舉措，從1990到2010年的對比數據可以看出，服務業務對IBM收入的貢獻日益增大。與此同時，硬件在收入中所占比例日趨減小。2012年，IBM收入1045億美元，軟件業務占比24.3%，硬件業務占比17%，而來自服務的收入已占到了56.3%。這家昔日的IT設備制造商已然完成了向服務轉型的征程。

業界評論：定位明確，模式重構

1993年被比爾·蓋茨預言即將破產的IBM，在經歷了漫長的轉型過程后重振雄風，市值持續走高。在2013年初，它一舉超越微軟成為全球市值排名第二的科技公司，引發業界“藍色巨人回歸，科技行業中心轉移”的激烈討論。

作為從制造業向服務業轉型的代表性企業，IBM服務轉型的案例被寫進教科書，就連郭士納回顧這段轉型歲月的自傳《誰說大象不能跳舞》也一舉登上暢銷書排行榜。明確的戰略定位和主線清晰的業務模式重構是被公眾廣泛認為的IBM成功的兩個原因。

早在20世紀90年代，IBM就已經深刻意識到：信息科技的創新終將引發商業模式的轉變，向具有高附加價值的服務轉型是提升企業未來競爭力不可或缺的關鍵。因此，IBM在20世紀90年代末便對自身咨詢服務業務有了明確的定位：將自身的經營管理實踐與成熟的咨詢服務方法論相結合，構成新的咨詢產品與服務內容，從而協助更多的企業客戶達到創新商業價值、提升市場競爭力的目標。現階段，IBM不僅出售產品或服務，而且開始對其百年生存的技巧和方法進行輸出，幫助各國企業建立國際化公司的內部管理體系。

在明確的戰略定位指引下，通過構建“軟硬件集成平臺→完整解決方案→知識集成→咨詢服務”這樣的流程，IBM的服務轉型之路走得扎扎實實：并購多家軟件公司和咨詢業領頭羊普華永道，剝離多項硬件業務（如PC），完成IBM的業務模式重構……雖然舉措驚人，但主線清晰。

2005年，聯想并購IBM的PC業務。就在國人為中國的計算機制造業邁向世界而歡欣時，很多人可能想不到我們事實上是較好地“配合”了IBM的一次戰略轉型。可以作為佐證的一點就是，盡管PC部門在IBM原來900多億美元的營業額中占到了10%，IBM在2005年仍然成為IT史上首家年收入達到1000億美元的公司。不退反進，這就是IBM輕裝上陣之后的“瘦身”效應。

“兩化融合”——徐工應變的新道具

要講的第三個故事是關于國內企業的。無論從規模看，還是從產品形態看，徐工集團也是一個可以被稱為“大象”的企業。1989年，重新組建的徐工集團成為國內工程機械行業第一家集團化公司。憑借強勁的競爭力，徐工集團連續二十幾年來始終保持為中國工程機械行業的領跑者，目前在全球的工程機械行業中排名第七。要知道，在過去的二十多年，無論是中國經濟，還是世界經濟，都經歷了諸多跌宕起伏。你能想象一只大象怎樣才能在波濤洶涌的海洋上踏浪而行？一個重要原因是，我們找到了一個新道具——兩化融合。

“兩化融合”歷程

徐工集團的“兩化融合”工作總體上可以歸納為三個階段。

第一個階段為行業破冰，是指從1996年開始在企業推動Fourth Shift、ORACLE等MRP、MRPII系統，在行業起步最早。

第二個階段為整體提升，是實現價值鏈的提升，時間為2008年至2011年。

由于歷史原因以及受信息技術發展階段的限制，徐工集團旗下各家公司均擁有各自相對獨立的信息系統。2008年，為了實現由戰略控股型向戰略經營型轉變的管控目標，解決各個部門間“信息孤島”的問題，徐工集團決定啟動信息化整體提升工程——“4321工程”。該工程核心內容涵蓋了四大業務領域、三家核心企業，實現管理、信息二輪驅動和一個目標，即圍繞財務與管理、研發與制造、采購與物流、銷售與售后服務四大業務模塊，在重型、科技和建機三類生產企業，通過管理和信息化二輪驅動，完成一個目標——信息化項目建設。

歷時三年的“4321工程”是徐工集團的一次顛覆式創新，覆蓋重型、科技、建機、液壓件、隨車、挖機和集團本部，初步建立了統一、高效、安全、穩定的企業全價值鏈管控平臺。從集團管理層延伸到車間工段，企業各業務環節的全面覆蓋、滲透融合和綜合集成，打通了“信息孤島”，使徐工集團成功實現了信息化和業務“從兩張皮到一張皮”“從混合物到化合物”的轉變。

“4321”項目成功上線之后，徐工集團通過成熟的企業管理系統平臺，對戰略管理、投資管理與決策支持等方面進行統籌部署，協調各方資源，在縱向上支持集團向戰略經營管控模式轉變，提高集團對下屬企業的管理深度；同時，在橫向上，基于研產供銷存和財務一體化的全價值鏈管理能夠切實幫助集團內各企業做到核心業務一體化，提高精細化管理的細度，提升管理效率，大幅優化了企業內部管理。

第三個階段為深度融合，具體操作已經從2012年開始。此階段的目標主要是實現信息化和全球化的發展戰略，注重突出物聯網、云計算、數字化、虛擬化、智能化等新技術、新理念的推廣和普及。

“兩化融合”成就明日徐工

從2006年破200億元開始，徐工連續六年實現了跨越式發展，2012年營業收入更是突破了1000億元（見圖1-5）。憑借“兩化融合”實踐，徐工集團在工程機械技術研究、產品研發、加工制造、營銷網絡、客戶服務等方面都保持著全方位的領先優勢。此外，徐工集團將信息化平臺作為決戰未來的一個支撐工具，在未來三年將每年投入一億元進行信息化建設，進行移動應用、電子商務、集采平臺、物聯網和企業私有云等全新商業模式的探索，促進企業向服務型制造轉型。

Facebook的巨額拼圖

2012年4月，一條消息震驚世界：美國社交網絡巨頭Facebook（臉書）宣布上線8年以來最大的一樁收購——將以10億美元的現金和股票收購照片共享應用服務商Instagram公司。當時，Instagram公司只有13名員工，唯一的產品是免費的Instagram應用程序，上線僅18個月注冊用戶卻幾何級數增長至3000萬名。

這樁交易于同年10月完成。由于Facebook股價在交易完成前暴跌，最終收購價實際上只有7.15億美元。在收購后，Instagram仍然獨立運營。這樁“天價買賣”有兩個有趣的地方：一是作為一家新創公司，Instagram有什么魔力，讓Twitter、Facebook等社交巨頭均拋出橄欖枝？二是Instagram并沒有明確的盈利模式，Facebook為什么愿意以當時市場估值5億美元兩倍的價格發出收購邀約？

據多方數據顯示，在被Facebook收購后，Instagram成績斐然。在交易宣布之時，Instagram的用戶數約為3000萬人，目前月活躍用戶數已突破1億人，每天發布的照片數量也超過4000萬張（見圖1-6）。

Instagram的利基市場——圖片社交網絡

在Instagram之前，照片分享應用已經飽和，如拍照應用Hipstamatic擁有豐富的圖片特效，但缺乏社交性。2010年，蘋果公司推出了iPhone4，它的完美效果讓傻瓜相機的用戶越來越少，由此蘋果建立起了一個龐大的iOS設備用戶群——他們熱愛拍照和即時分享。

Instagram的上線正好趕上了這個好時機。簡單快捷的操作方式，多種多樣的濾鏡（用來實現圖形特殊效果的功能），加上與Facebook和Twitter等社交網絡分享同步，它以一種快速、美妙和有趣的方式將你隨時抓拍下的圖片分享給彼此。

在移動社交領域里，Facebook社交產品的移動性能不足，而Twitter則是移動產品中圖片功能不足。Instagram抓住了“圖片社交網絡”這個利基市場，所以用戶數量增長得激烈迅猛卻又順理成章。雖然它并沒有明確的盈利模式（甚至沒有賺取付費廣告收入），但擁有良好的用戶體驗、龐大且高度活躍的用戶群體和亮眼的流量數據，而這些在社交媒體行業中的重要性遠大于當前的收入狀況。從這個意義上來講，Instagram是當之無愧的后起之秀。

業界評論：Facebook，從桌面到移動

照片分享一直是社交網絡的中心之一，在“拍照數字化”的時代到來后更是如此。伴隨著智能手機性能的提高，手機拍照然后分享到社交網站成為社交媒體流量和點擊率的重要來源。

Facebook誕生于電腦時代，以傳統桌面社交網絡發家。為了取悅高達8.5億的月度活躍用戶，Facebook的移動端不得不將網站上的每個元素都整合其中，這對于手機應用的用戶體驗是個不利影響。在“移動社交”時代即將來臨時，Facebook面臨的最大問題是如何從桌面轉向移動領域。

對于10億美元的天價收購，硅谷觀察家的普遍觀點是，Instagram對于Facebook的價值不容置疑：在收購了以移動用戶群體為主的Instagram后，將進一步壯大Facebook在移動領域的運營結構，完善其以電腦用戶為主體的用戶體系。《經濟學人》稱，隨著并購Instagram，Facebook又消滅了一個潛在的威脅；而國內IT評論界則將其稱為一樁“戰略性收購”，是傳統社交媒體Facebook轉向移動社交的關鍵性一步。

大數據的下一個舞臺——尚品宅配

近年來，隨著人工成本上漲等因素的影響，家具業的傳統渠道已經逐漸萎縮。就在這個眾多商家都慨嘆好景不再的時刻，成立于2004年的尚品宅配卻以黑馬的姿態出現在大眾面前。為什么整體行業不景氣的運營環境竟然成了它的絕佳機遇呢？究其原因，就在于成立于2004年的尚品宅配沒有糾結于傳統渠道，而是采用了全屋家具數碼化定制的商業模式。正是這種細致周到的定制服務，為尚品宅配贏得了顧客，贏得了市場，并幫助它在業界攪起了一陣旋風。

從家具制造到家具服務：殺出一片“藍海”

2001年，就在國內家具企業還在中規中矩前行之際，“狼來了”！彼時，西方整體式櫥柜的大規模引入，不僅打破了家具市場一成不變的制造與銷售態勢，更在一定程度上大大刺激了消費者的個性化消費需求。他們不再滿足于買到就好，而是希望在款式、尺寸、色彩等方面體現自己的個性。這時，傳統的模式便很難滿足顧客的需要。家具企業想要贏利，就必須找到一片屬于自己的“藍海”。

屬于家具行業的“藍海”到底是什么呢？尚品宅配創始人從西方整體式櫥柜的做法中得到了啟示，那就是“顧客需要什么，我們就生產什么”。于是，全屋家具一站式購齊的設計、定制服務模式橫空出世，尚品宅配應運而生。但是，個性化定制服務的實現還受高能耗、高成本及不可復制等因素的制約。因此，尚品宅配的“大規模定制生產”實施起來還存在一定的困難。

信息化改造：實現設計和制造的“無縫對接”

從2004年到2007年初，尚品宅配用3年時間完成了全流程信息化改造，建立起支撐個性化定制商業模式的堅實基礎。

在消費者參與的設計端，它通過構筑一個系統和兩個數據庫成功地拉近了與消費者的距離，使企業與消費者之間的雙向交流實現了“無縫對接”。所謂一個系統，就是指尚品宅配創建了一個基于互聯網的實時交易和互動設計的系統。這樣一來，消費者不僅可以獲得親自設計、情景模擬的體驗，還可以實時關注自己所下訂單的進展情況。同時，加盟店、總部及生產工廠也可以通過信息資源的共享，來做出更加符合消費者口味的商品。而兩個數據庫則是指尚品宅配采集的“房型庫”和自身的“產品庫”。二者產生的初衷都是為了滿足消費者的個性化意愿。相比較而言，前者是公司采集的品種庫，后者則是自身產品的集合。有了這兩個數據庫，消費者的選擇、對比和修改就變得更加容易，其心儀的方案也會更容易形成。在生產端，尚品宅配的創新更是令人刮目相看，成功地解決了個性化定制和標準化大批量生產之間的矛盾。我們都知道，個性化定制對企業的策劃、執行及跟蹤服務能力都有很高的要求。

那么尚品宅配是怎么做的呢？答案是建立起包含設計、網上訂單管理、條形碼應用、混合排產及生產過程在內的生產端全流程服務系統。個性化方案確定之后，圖紙就會被發送到總部處理中心。隨后，經過處理后的方案就被拆解成各種規格的零部件，生成制造指令，并由相關的工廠進行數碼化生產。這樣一來，分散的個性化需求就會由于分解而形成大規模的訂單，形成批量成產的能力。同時，生產流程也大大簡化了（見圖1-7）。

經過一系列的建設和改造之后，尚品宅配在日生產能力、交貨周期、材料利用率、庫存等方面都取得了不錯的成績。其中，最引人注目的是在庫存量居高不下的今天，這家年輕的公司竟然實現了零庫存。隨后，為了深化消費者參與的設計端，尚品宅配在2009年正式運行了官方直銷網——新居網。很快，新居網就坐上了全國最大的整體家居直銷網的寶座。經過信息化支撐的流程變革，尚品宅配構建了一個由600多家店面組成的線上線下服務系統，為消費者提供免費量房、免費設計家具解決方案、免費配送安裝等一系列服務，成為一個“網絡平臺+社區店+體驗中心”的服務型制造終端。至此，尚品宅配的客戶定制模式完全變成了現實。

各方評論：傳統產業轉型升級的典型、C2B模式的中國樣本

自從2007年成功實現大規模定制生產之后，尚品宅配連續幾年以平均接近100%的增長率快速增長，并預計在2013年年底前后全面超越全友家私，成為我國最大的定制家具服務提供商（目前統計數字尚未出爐）。有學者在考察尚品宅配后指出：“從個性化定制，到大規模生產，尚品宅配的模式不是概念，而是現實，可以說是一次革命”。尚品宅配更是登上了2012年2月號《哈佛商業評論》，被稱為“信息時代以消費者為中心的C2B模式”的中國樣本。

我們對這個案例的看法是：它應該成為而且也有可能成為大數據方法在中國企業應用的一個新舞臺，其理由可以在本書第4章有關大數據技術的發展與應用中找到。

“蘇寧云商”——一張新商業模式的標簽

2013年2月，中國的財經界和媒體都在議論同一件事：蘇寧電器股份有限公司更名為“蘇寧云商集團股份有限公司”。對此，蘇寧方面的解釋是：更名是因為企業經營形態發生了變化，線上的“蘇寧易購”將與線下的實體銷售整合并舉。在我們看來，這是蘇寧對其多年打造逐步成型的商業模式所加的一道亮麗標簽，也折射出該企業今后商業模式升級的方向。

黑馬“蘇寧易購”引質疑

2009年試運營，“自主采購、獨立運營”的B2C平臺“蘇寧易購”于2010年正式上線。由于建立在蘇寧電器長期以來積累的豐富零售經驗和采購、物流、售后服務等綜合性平臺上，“實體+網銷”的易購模式當年就創造了電子商務網站盈利的奇跡，在隨后不到3年的時間，它就創造了高達180%的年復合增長率，業務布滿全國。蘇寧易購全面拓展產品線，業已成為僅次于淘寶和京東的電商（見圖1-8）。

電商圈對這個從傳統零售界中橫空出世的B2C新手充滿了矛盾心理：一方面，他們膽寒于蘇寧強大的供應鏈管理能力、完善的信息化系統、完備的物流配送網絡；另一方面，他們對蘇寧的電商“基因”（即線上線下的銷售協調、倉儲物流資源分配等問題）又持嚴重懷疑態度。

媒體也將質疑的目光投向蘇寧線上線下銷售沖突及物流整合的問題上來。

“云商”模式，線上線下并舉

蘇寧的更名昭示了公司的野心，一直想做“中國的‘沃爾瑪+亞馬遜’”的張近東此刻去電器化的意圖昭然若揭。

“云商”模式即“店商+電商+零售服務商”。它有別于阿里巴巴的網上交易平臺，也不同于京東商城的電商模式，而是將線上的“易購”和線下的實體店結合起來，兩條線變作一條，并且極大拓寬服務門類。消費者不僅可以在蘇寧易購上享受生活服務，還可以在蘇寧店面進行現場體驗，例如生活設施繳費、充值、票務預訂等。“云商”范圍涵蓋購物、資訊及生活服務等方面，打造了一站式的服務解決方案。

為更好地推進“云商”模式落地，公司對組織架構進行了全面調整和優化：新增三大經營事業群（線上電子商務、線下實體連鎖以及商品經營），線上線下兩大開放平臺，涵蓋實體產品、內容產品、服務產品三大類28個事業部、60個大區。由原矩陣式組織調整為事業群組織模式，能夠更加有效的整合內外部各種資源，形成“平臺共享+垂直協同”的經營組合，支撐線上線下融合發展和全品類拓展，保障蘇寧“云商”模式的價值實現。

此外，其他配套落地的措施有：升級實體網絡平臺；進一步實行“超電器化”戰略，聚焦店面的全品類展示和消費者體驗功能完善；建設EXPO超級店，集合創新商業設計、智能服務升級，營造出全新購物體驗，推進線上線下融合發展。

業界評論：終結“左右互搏”，拉開“O2O帷幕”

業內人士分析，蘇寧電器更名為蘇寧云商，真正的O2O將拉開序幕。從目前的電商格局來看，純粹的電商基本已經沒有勝出的可能，只有和線下資源結合，充分發揮線下資源優勢，并通過地圖或者位置把電子商務本地化、周邊化才有機會。越來越多的線下優質商戶將互聯網化，未來一定是無處無互聯網。

還有專家認為，現在中國電子商務的格局已經形成：一是以京東B2C為代表，二是以天貓C2C為代表，兩個黑洞形成了兩種巨大的流量吸引力。“除了京東和淘寶之外，也許蘇寧具備線上線下O2O的能力，可能會成為第三種模式——O2O的代表。”

此外，財經媒體普遍認為，蘇寧更名顯示出其去電器化的決心，邁出去電器化戰略實質的一步。線上線下并舉，使阿里巴巴、京東、蘇寧三大電商“三國演義”的市場格局隱約浮現，成為B2C行業“第一梯隊”。雖然蘇寧云商還有很多事情需要完善，前景難以預測，但可以肯定的是，通過真正的雙線融合（包括供應鏈融合、物流融合、價格體系融合等），蘇寧將會擺脫“左右互搏”的困境。