商業模式是什么？長什么樣？

容器結構的總體描述

如前所述，模式就是式樣。商業模式是以企業為核心的利益相關體完成“創造顧客價值”和“獲取企業利益”這兩大基礎任務的式樣。這兩大基礎任務又各自派生出兩項和三項具有內在邏輯的專項任務。在這五項專項任務中，每項任務都擔負著相對獨立的職責使命，任務的成果具有相對獨立的功能。

基礎任務的式樣是由各個專項任務的開展式樣決定的，專項任務的完成情況組合起來共同決定所對應的基礎任務完成情況。商業模式構建的基本任務就是設計規劃專項任務完成的式樣，或者說完成的模式。

如果把兩大基礎任務的成果看成兩個蛋糕，這兩個蛋糕可以切成若干塊，每塊蛋糕是由相對獨立的活動來完成的。因此，我們把上述專項任務稱之為“板塊任務”。

商業模式就是要將兩個“蛋糕”的烘制式樣結合起來，統一考慮。為什么要統一考慮？原因很簡單：做大“顧客價值蛋糕”，是創造“企業利益蛋糕”的前提或基礎。沒有“顧客價值蛋糕”，就不存在烘制“企業利益蛋糕”的基礎和可能性；沒有可觀的“企業利益蛋糕”，“顧客價值蛋糕”就不可能獲得持續烘制的資源條件。

因此，一種好的商業模式需要把兩個“蛋糕”共同做大。換句話說，一種商業模式“好”的程度，既不單純取決于“顧客價值蛋糕”，也不僅僅取決于“企業利益蛋糕”，而是取決于兩個“蛋糕”共同圍起來的部分。這個部分越大，商業模式越卓越，反之越糟糕。

現在我們已經知道，兩大基礎任務或者說兩個“蛋糕”的烘制分別派生出五個板塊任務。這五個板塊拼接起來構成了一個矩形容器，這就是商業模式的容器結構模型。

容器結構模型的每個板塊都是由一項明確的任務界定的，這項任務代表著顧客價值創造或企業利益獲取方面要求的某個職責或擔負的功能。板塊任務又分別派生出相應類別的活動。從根本上說，商業模式其實就是由這些活動的式樣組合而成的。

烘制“顧客價值蛋糕”對應的板塊任務

“顧客價值蛋糕”的烘制派生出兩個板塊任務：建立客企關系和解決顧客問題（如圖1-1所示）。

1.建立客企關系

“建立客企關系”板塊任務的目標，就是形成盡可能巨大的顧客價值礦藏。所謂客企關系，就是企業與目標顧客之間的關系。這個關系越強大，就意味著企業可以挖掘的顧客價值礦藏儲量越大，或者說，企業所要烘制的“顧客價值蛋糕”的原材料來源就越廣泛。

這個板塊任務的參與者有兩類：企業和目標顧客。

作為商業模式的構建者，企業是這個關系中的主動方，它是通過明確顧客價值主張來推動這一關系的締結的。所謂顧客價值主張，就是在“我們要解決誰的什么痛點”這個問題上做出的明確而真實的表述。

顧客是參與這一板塊任務的另一角色。顧客的特定活動，也就是那些引致顧客需要開展某項工作的活動，將決定客企關系是否真實客觀，以及這種關系的密集程度。我們將“引致顧客需要開展某項工作的活動”稱之為前因活動，即它們是導致某個痛點的活動。例如，“出行”這項前因活動導致了“打車”這項工作的出現。出行活動越頻繁，完成打車這項工作的需求可能就越顯著。

前因活動與由此導致的工作之間存在不同性質的關系。一類關系是剛性關系，即前因活動必然導致該項工作，顧客明確認識到這種關系的必然性。剛性關系通常反映在技術領域：一項工藝活動必然導致某個后繼的專項工作，否則，整個流程將無法正常運作。這種判斷來自對技術原理的認識。另一類關系則是彈性關系，即顧客并不認為前因活動必然導致該項工作，只是認為該項工作是開展前因活動比較好的選擇之一。

出于很多原因，很多時候企業家或創業者要么根本不提這件事（更惡劣的是，他們拒絕或回避這件事），要么用一個似是而非、冠冕堂皇的“宣言”來張冠李戴。不論哪種情況，都表明“建立客企關系”這一任務沒有得到有效完成。“顧客價值蛋糕”的第一個部分沒有做成，或者做成了“夾生飯”，這從基本上決定了商業模式的劣質性。

即使企業的決策者提出了一個明確的顧客價值主張，也并不意味著就完成了“建立客企關系”這項任務。企業有可能鎖定的目標顧客規模較小，或者雖然潛在的目標顧客規模龐大，但企業定位的顧客痛點并不強烈，甚至根本就不存在。總之，目標顧客如果沒有像企業判斷的那樣開展前因活動，即便是已經明確的顧客價值主張，也無法支持完成“建立客企關系”這項任務。

從企業角度看，建立了強大的客企關系就意味著發現了儲量巨大的、可確認的痛點礦藏。這不僅解決了“顧客價值蛋糕”的原料來源，更重要的是，為完成下一個板塊任務——解決顧客問題或者說消除顧客痛點，奠定了重要和不可缺少的基礎。

2.解決顧客問題

“解決顧客問題”這一任務的目標就是消除或緩解企業服務對象的痛點。這項任務是商業模式的中心環節。

參與任務實施的有三類角色：

首先是作為工作者的顧客。該角色的行為就是人們傳統上所說的“消費”，我們稱之為“目的性消費”。

其次是企業。企業通過提供工作中的工具和服務，來配合顧客完成其工作。

最后是企業合作者。這些合作者通常是作為次要配角，幫助顧客解決其工作中的問題。

一切有意義的顧客問題總是存在于某項工作之中的。例如，睡眠就是一項人人都要從事的工作，而失眠就是這項工作中很多人都會遭遇的問題。

完成“解決顧客問題”這項任務就是要導入一個新的顧客工作情景。顧客工作情景包含三類要素：

第一類，作為配合者的企業和其合作者提供的幫助顧客完成相應工作的工具。這些工具通常以產品的形式出現，比如新推出的一種安眠藥。

第二類，作為工作者的顧客的行動。這些行動一般是圍繞著使用工具展開的，比如顧客打開藥瓶、閱讀服用藥物說明、倒水、吞服等。

第三類，企業及其合作者提供的服務，如售后服務、在線咨詢等。

“解決顧客問題”這項任務的完成情況，將決定著顧客工作情景受歡迎的狀況：一個高度受歡迎的顧客工作情景會產生黏性，每當顧客想開展某項工作（如解決失眠問題）時，都會生出對該顧客工作情景的急切需要。

隨著技術創新、環境變遷（如互聯網應用的發展）、制度革命等內外因素的發展變化，企業在構建新型顧客工作情景上有了越來越多的選擇。也就是說，伴隨這些內外因素的發展變化，人們在完成“解決顧客問題”這一任務方面有了越來越多的創新機會。比如，安眠藥作為一種解決失眠問題的工具雖然長期存在，但不能排除人們可以通過有按摩功能的床和其他工具，借助催眠服務、聽音樂等，來形成一種新的、效果更好的安眠工作情景。

烘制“企業利益蛋糕”對應的板塊任務

“企業利益蛋糕”的烘制派生出三個板塊任務：實現交換、提升內部資源效率、實現外部合作（具體如圖1-2所示）。

1.實現交換

“實現交換”這一板塊任務的目標，就是盡可能大地持續獲取營收。這項任務的參與角色有三類：企業、“收割對象”及企業合作者。

就交換而言，交換的一方當然是企業。企業提供某種東西作為交換物，而這個交換物是企業獲取營收的載體。為了讓這個載體能夠具有盡可能高的價格，企業通常需要提供與之配套的“掩護物”——免費或低價的東西。這些東西可以是有形產品，如吉利刀具的刀架；也可以是無形服務，例如iPhone手機的免費下載App。

第二類角色即交換的另一方，我們稱之為“收割對象”（被“收割”雖然不太好聽，但從作為商業模式構建者的企業的角度看，交換的另一方就是自己的收割對象）。這個收割對象未必一定是企業的服務對象（在前面，我們一直將這個對象稱之為顧客）。不論是約定習俗，還是嚴謹的經濟學理論，都將“顧客”界定為向企業付錢的人（機構）。

長期以來，人們從未區分過企業的“服務對象”和“顧客”這兩個概念，也一直將“產品”和“銷售物”視為一體。但實際上，“服務對象”和“顧客”是可以分離的，在某些情況（如雙邊市場模式）中則一定分離（我們將在第3、4章中進一步解釋這一模型）；與此相應，“產品”和“銷售物”也可以是分離的，前者可以免費贈送，后者則是企業的營收來源。

其實，這只不過是商業模式中“實現交換”這一板塊任務的一種完成方式而已。隨著企業內外部條件的發展變化，企業可以選擇的收割對象也越來越多地超越傳統意義上的顧客范圍，出現向第三方、甚至第N方收費的情況。只要企業能夠為收費對象創造價值（不一定向其提供產品），這個對象就可能成為企業的盈利來源。

企業合作者也是這一板塊的參與者，他們可能配合企業提供交換物，也可能配合企業提供掩護物。這類角色的存在將影響“實現交換”這一任務的完成情況。

2.提升內部資源效率

“提升內部資源效率”這一板塊任務的目標，就是在滿足任意規模的顧客獲得由企業主導提供的工作情景時，企業內部消耗的資源最少。參與這一板塊任務執行的只有一類角色，即企業。

不同的資源具有截然不同的使用效率和復制效率。有些資源，比如品牌、企業文化等無形資源，越消耗反而可能會越多。反之，像建筑物、機器設備等有形資源則越消耗越少。此外，有些資源復制效率極高（甚至無窮高），如通用建筑、數據庫系統；反之，有些資源復制效率極低甚至不能復制，比如物化在人腦中的訣竅、企業文化等。

因此，提高資源效率就涉及改善資源結構，而企業內部資源的運用消耗是由其價值鏈狀況決定的。

所謂價值鏈，就是由若干相互關聯的業務活動組成的有機整體。價值鏈體系的構造取決于兩個基本因素：一是企業的主導工藝技術；二是企業的管理控制模式。企業可以通過不斷改進工藝技術及改進管理方法來優化內部資源結構，用新的、更優質的資源代替原有的低效率資源，由此實現“提升內部資源效率”這一板塊任務目標。

此外，內部資源的結構還將決定商業模式的反模仿能力，進而決定商業模式容器的密封程度。

3.實現外部合作

“實現外部合作”這一板塊任務的目標，就是形成一個優質的外部資源體系。這個外部資源體系的優質性體現在兩個方面：一方面，該體系可以配合企業滿足任意規模的顧客，為顧客創造由企業主導提供的、具有獨特功能的工作情景；另一方面，本企業在合作中的代價達到最低。這種代價的具體形式就是企業的各類采購成本。

顯然，參與這一板塊任務的角色有兩大類：企業及其合作者。

企業作為合作關系中的主動行動方，需要設計合理的吸引條件，為未來的健康合作創造前提，并在這一前提下，開展合理的行動（如按時支付、快速溝通協調等），促進健康合作關系的形成。

另一類參與角色是合作者，包括水平合作者和垂直合作者兩類。其中，前者是指為顧客工作情景提供有關要素的其他企業或個人。準確地講，水平合作者就是由企業締造的商業生態系統中的其他企業。后者是指本企業的上下游企業。它們或為本企業提供需要的原材料協作件等投入品（上游合作者），或為本企業提供銷售渠道、售后服務等資源（下游合作者）。

“實現外部合作”這一板塊任務的完成情況，取決于上述兩類角色開展有關活動的情況。

上述五個板塊任務是由兩個“蛋糕”（即“顧客價值蛋糕”和“企業利益蛋糕”）的烘制過程中派生出來的。這些板塊任務，一方面，將提出對有關類別活動的要求；另一方面，板塊各類活動的開展情況將決定板塊任務的完成情況，特別是后者將決定各板塊的性能水平。我們用板塊的面積來刻畫性能水平，性能越好（也就是板塊任務完成得越好），該板塊面積就越大，反之則越小。

五個板塊折疊組合，構成了一個可以“蓄水”的容器。

從任務定義到板塊命名

現在，我們已經知道了容器模型五個板塊各自代表的任務、參與任務完成的有關角色。商業模式作為一種特定活動的式樣，就是這些任務完成式樣的組合。為了描述這些任務的完成式樣，我們需要根據各個板塊的任務目標、完成任務的關鍵途徑，對完成這些任務的式樣進行命名（具體如圖1-3所示）。

1.顧客價值主張

雖然“建立客企關系”這一板塊任務的完成涉及企業和顧客兩方面的活動，但建立這種關系的起始因素是企業提出的顧客價值主張。顧客價值主張的狀況可以反映出建立客企關系的動機、關系雙方（主要是客戶方）的構成；沿著顧客價值主張還可以發現客戶端的行動特征。因此，我們用“顧客價值主張”這個名稱來標明“建立客企關系”任務完成的式樣。

2.顧客問題解決方案

“解決顧客問題”這一板塊任務涉及作為工作者的顧客、作為主要配角的企業和作為次要配角的合作企業等三類角色。這三類角色的活動是由企業提出的“顧客問題解決方案”作為腳本指南的。因此，本板塊任務完成的式樣，我們就用“顧客問題解決方案”來標明。

3.盈利來源

“實現交換”這一任務的參與角色有企業、顧客（收割對象）和合作企業等三類。和“建立客企關系”任務一樣，在這一交換關系中，企業是主動方，交換對象（收割對象）和交換物則是需要設計確定的，而交換對象（收割對象）和交換物組合起來構成了企業的盈利來源。企業締結并維持這一關系的關鍵，是找到最合適的盈利來源。而盈利來源的狀況也可以比較直觀地描述實現交換的式樣。因此，我們用“盈利來源”作為本板塊的式樣標注。

4.內部運營系統

資源的效率取決于投入應用的資源的種類，而對資源的需求來自于各類業務流程的安排。因此，完成“提升內部資源效率”這一任務的關鍵，在于內部運營系統的配置情況。我們用“內部運營系統”來標注“提升內部資源效率”這一任務完成的式樣。

5.外部合作網絡

“實現外部合作”這一任務的目標是通過高水平的跨邊界合作，一方面，實現對顧客工作情景的高效供給；另一方面，使企業對這種合作所付的代價達到最低。類似于“建立客企關系”“實現交換”等任務，“實現外部合作”也是一種關系型任務。

這個關系中的主動方是企業。企業通過鎖定外部合作對象來組建和推動外部合作。我們用“外部合作網絡”來標示這一任務的式樣。

這樣一來，上述五種式樣，就構成了一個描述商業模式的容器（具體如圖1-4所示）。

在上述容器模型中，由A、B板塊組成的“顧客價值蛋糕”是企業持續掙錢的基礎，由C、D、E板塊構成的“企業利益蛋糕”則形成了企業實際掙錢的效果。如果基礎堅實、效果顯著，企業持續掙錢的潛力（由A、B、C、D、E板塊組成的容器體積來表示）就越大，反之，則越小。各板塊之間的邏輯關系具體如圖1-5所示。

從“顧客價值蛋糕”到“企業利益蛋糕”需要經過兩道烘制“工藝”：第一道是價格轉換，也就是從顧客對供方提供的顧客工作情景的認同，到對工作情景各個部分的定價。這將形成企業及其合作者各自的營收。第二道是價值轉換，即從收入到利潤的轉換。企業需要根據有關的合作安排，支付給合作者各類費用（包括傳統意義上的成本）。

如果把企業真實獲取的財務業績看成流入企業腰包的“肥水”，商業模式就相當于一個容器，且容器的大小將決定企業創造顧客價值并獲取自身利益的可能性大小。也可以說，容器的大小決定了未來業績的潛力或潛在規模的大小。所以，我們可以直觀地說，好的商業模式就是容量很大的商業模式。

大容量的商業模式，就意味著企業為自身創造了一個十分有利的經營環境，或者說，為自己打造了一個可以積蓄很大容量的“利潤池”。依靠這個容量龐大的“利潤池”，企業可以較為從容地開展從戰略到戰術各個層面的經營行動，將潛力巨大的“利潤池”容量，轉化成真實的財務業績（如圖1-6所示）。

反之，容量小的商業模式，則意味著企業為自己設置了一個相對不利的經營環境。這種模式可能使得企業積蓄的容量龐大的“利潤池”被壓縮為容量很小的“微型盒子”。在這種情況下，由于缺乏業績源泉，即使企業將全部經營活動開展到極致，如努力提高產品質量、努力開發人力資源、努力改善企業形象等，均無法為企業創造理想的業績（如圖1-7所示）。

事實上，容量小的商業模式，由于無法為企業創造理想的業績，很少有企業能夠在這種情況下，有條件或有膽量去提升產品質量、改進企業形象的。

容器模型的簡單應用：兩個不同容量的商業模式比較

1.大容量的商業模式

要說現在還值得我們稱道的大容量商業模式，蘋果公司的iPhone業務商業模式無疑是可以入選的。這會兒你的iPhone響了嗎？又想買iPhone-X了嗎？如果是這樣，你就是蘋果商業模式容器中的一滴“水”了！為什么要這樣說？下面我們就來具體考察一下蘋果iPhone業務的商業模式容器。

第一，顧客價值主張。

iPhone旨在消除這樣一些痛點：在當今社會中，希望能方便地與外界溝通但無法實現，在碎片化時間里方便地通過欣賞一段自己喜歡的音樂來舒緩自己但無法實現，能夠方便地與朋友甚至不認識的人分享自己的感受、美景（包括自己的“美貌”）、美文等但無法實現。

你有這些痛點嗎？如果有，你就成了iPhone業務顧客價值主張的針對者。這樣的人多嗎？不如反過來問：沒有這些需求的人多嗎？答案是極少！

下一步，我們來看這些痛點的頻率。請注意，與他人溝通、通過欣賞音樂舒緩自己、與他人分享等，這些都是“潛伏”在顧客身上的習慣，而習慣是很難割斷的。因此，不可能一次滿足之后就停止下來。也就是說，iPhone針對的痛點是持續存在的，需要持續滿足。

第二，顧客問題解決方案。

iPhone把各種應用軟件集成在手機端。除了屏幕稍小，它幾乎是傳統電話、PC機、電視機、游戲機、錄音機等視覺、聽覺滿足設備的集合體，且能隨身攜帶、使用方便。可以說，iPhone比較好地消除了上述痛點。

需要說明的是，由于iPhone在多方面的創新，比如觸摸屏技術的大規模采用、通過導入操作系統使手機智能化等，使得其解決方案在消除目標顧客痛點方面成為規則制定者，而不是被動的接受者，這導致了其解決方案的消痛效率（即消除痛點的效率）具有先天優勢；另一方面，雖然目前和短期內有競爭方案，如三星手機等，但尚無其替代產品。因此，iPhone解決方案的黏性是十分顯著的。

第三，盈利來源。

iPhone的收割點很簡單——iPhone本身。所有使用iPhone的人都知道，這個產品價格不低（以至于中國那些不太富裕的“果粉”們要“賣腎”去支付手機款）。對此，我只能說，很少有一種業務能夠產生如此之高的收割效率。

在保護方面，iPhone也做出了明確的選擇，就是提供免費下載App等項目。當然，在其他競爭者模仿學習的情況下，這一保護措施的效率將遭遇“天花板”，除非iPhone業務能夠形成新的保護措施。

有人可能會說，既然該業務有很高的黏性，不是可以為盈利來源的保護效率提供一定的支持嗎？我們說，支持當然是存在的，但黏性并不一定會轉化為對收割點溢價的支持。黏性只能說明顧客對企業提供的解決方案感興趣，并不包含對企業提出的價格也感興趣。

第四，內部運營系統。

蘋果公司在手機業務運營系統中的關鍵資源是其設計創意能力。一方面，這種設計創意能力對顧客問題解決方案——主要體現在新款iPhone上——可擴展性或可復制性的支持是較為顯著和充分的；另一方面，這一資源的反模仿性也較為顯著。蘋果公司的創新創意能力有兩個不容忽視的來源：一是來自于該公司長期積淀的文化，二是“火星人”喬布斯的重要貢獻。眾所周知，“文化”是一種難以模仿的資源；至于喬布斯，他已回“火星”去了，想模仿連對象也沒了。

第五，外部合作網絡。

蘋果公司在全世界范圍內選擇最優秀的制造商為其提供手機零部件，這其中就包括了中國最好的制造企業。這些企業為蘋果iPhone業務的顧客問題解決方案提供了最優質的支持。同時，對蘋果公司而言，這些外部合作者的易獲得性也是較為顯著的。

綜上，蘋果iPhone業務的商業模式可用圖1-8來表示。

2.小容量的商業模式

與之對應，我們來看一個小容量的商業模式。

以依托景點的傳統旅游服務公司為例。通過旅游領略自然風光，豐富人生閱歷是現代社會中許多人需要的，這導致了大量依托于自然景點（區域）的旅游公司的出現。然而，如果不加以特殊改造，這類公司傳統業務的商業模式容器的容量是很小的。

第一，顧客價值主張。

旅游公司針對的痛點是人們無法方便地到達想去的景點并獲得有關知識，針對的對象是社會大眾。隨著社會的進步和經濟發展程度的提升，這類人的比例將不斷增加，以至于旅游業成了一個重要行業。應該說，這樣的顧客價值主張是有其合理性的。

第二，顧客問題解決方案。

傳統旅游公司提供的解決方案包括提供導游、安排住宿餐飲及旅程等。這些環節中的任何一個出現問題都將影響該方案的消痛效率，事實上我國很多旅游公司恰恰就是在上述這些方面存在系統性扭曲；另一方面，由于大量旅游公司的解決方案存在同質性，這些公司提供的顧客工作情景，就是顧客出門旅游的全過程，黏性強度十分脆弱。

第三，盈利來源。

這是傳統旅游公司商業模式中最讓人沮喪的板塊。這類公司的盈利很大程度上來自于顧客購物的提成，盡管這不是盈利來源的全部，但很多公司事實上對此來源是高度依賴的。至于掩護項目，是導游、服務員的微笑，還是天邊飄來的一朵白云？天知道！我們只知道這種模式中盈利來源的掩護效率是極低的。

第四，內部運營系統。

該商業模式內部運營系統的關鍵資源是導游和客服。也有不少旅游公司在減少自有的導游和客服資源數量。對導游來說，他（她）服務于一個旅游團隊就不能再服務于另一個，因此其輻射能力是十分有限的。如果導游的知識和經驗可以通過模仿學習快速獲取，這種資源的獨特性水平就是十分有限的。

第五，外部合作網絡。

旅游服務公司的外部合作資源包括交通服務資源、餐飲酒店資源、景點資源等。這些外部資源基本上都是實體資源，其輻射能力是有限的。但是，其中的一些資源，比如景點，對于絕大多數旅游公司來講，其易獲取性是極低的，甚至可以歸為“不可獲取”一類。這意味著旅游服務公司在與外部合作者瓜分“企業利益蛋糕”時將處于不利地位，進而導致其在自身運營中承擔著較大的成本壓力。

綜上，傳統旅游業務的商業模式可用圖1-9來表示。

當然，商業模式容器畢竟只是表明了企業在某些事情處理上選擇的方式，只意味著：“如果要做這件事，我們將這樣做”。顯然，方式并不代表真實的行動。因此，企業實際取得的業績是外在于該企業的商業模式的。

用更明白的話說就是：即使企業構建了一個理想的大容量商業模式，也并不意味著理想的業績就會自動到來。要想獲得理想的業績，企業需要采取合理有效的行動，打開“水龍頭”，將蓄積于容器中的利潤潛能流轉到企業現實的財務業績中來。

容器五板塊的活動類別與板塊功能指標

在商業模式容器模型中，我們揭示了由商業模式兩個“蛋糕”烘制派生出的五個板塊任務，以及完成這五個任務的式樣（即“顧客價值主張”“顧客問題解決方案”“盈利來源”“內部運營系統”和“外部合作網絡”）。我們知道，這些板塊任務式樣其實是由板塊中有關活動的式樣共同決定的。為了進一步理解各個板塊式樣的內涵，我們對各個板塊的活動類別進行分析闡述。

商業模式各個板塊上各類活動的式樣決定了這些活動的效果，全部活動的效果共同決定了板塊任務的完成情況，即“蛋糕”在各個烘制環節上的績效情況。我們對各個板塊的總體績效內涵進行歸納，并提出檢測這些績效的關鍵指標。

1.顧客價值主張板塊

參與本板塊活動的角色有兩類：企業與服務對象。本板塊的兩類參與角色和三類活動具體如圖1-10所示。

先來看企業。企業是這一板塊活動的基本角色之一，且其活動是圍繞動態定位服務對象展開的，具體類別有兩大類：搜索活動和定位活動。

所謂搜索活動，是指企業為選擇和確認服務對象開展的相關活動，包括收集與處理信息、形成判斷、在管理層進行溝通以便形成共識等。

所謂定位活動，是指企業對擬解決的服務對象的工作及其中的痛點進行的分析確認。在此基礎上，企業才能對服務對象的前因活動進行確認、分析評估。

再來看服務對象。所謂服務對象，是指企業認定其必須開展某項工作，且該項工作中存在顯著和未解決的痛點，因此擬為其提供某種服務的群體，包括個人、家庭或其他正式組織。服務對象的活動只有一類：前因活動。

所謂前因活動，即導致上述顧客工作的那些活動。前因活動是形成工作的動機，或者說刺激人們開展某項工作的基本因素。一些常見工作的前因活動，具體如表1-1所示。

本板塊活動的績效內涵，就是由企業通過顧客價值主張而識別到的顧客痛點顯著度。企業識別到的顧客痛點越顯著，本板塊的績效就越好，板塊的面積就越大。而顧客痛點顯著度又由兩個基本因素決定：痛點強度和痛點頻率。

2.顧客問題解決方案（工作情景板塊）

本板塊活動的主角，就是作為形形色色工作者的服務對象，配角則是企業及其合作者。本板塊的三類參與角色和一類活動具體如圖1-11所示。

先來看服務對象。本板塊中的服務對象可能是單一的，可能不止一類。需要明確的是，服務對象有可能同時也是企業的收割對象，但二者并不是必然一致的。服務對象可能就是單純的接受服務者，而收割對象另有其人。

服務對象的活動只有一類，即目的性消費。所謂目的性消費，就是為解決某個問題而消費有關資源的活動。這里，“有關資源”包括特定的工具、設備設施、支撐性服務，以及工作者自己的時間、精力、知識經驗等。

目的性消費中的“目的”有兩大類：第一類是純粹個人（家庭）化的，如享受、健康等；第二類是形形色色的正式組織的，如提升產品質量、降低運營成本、增強激勵效果等。

再來看企業。企業是顧客問題解決方案板塊中的主要配角，配合作為工作者的服務對象完成工作并消除或緩解其痛點。企業作為配角開展的活動有兩大類：提供產品和提供服務。

企業提供某種產品，而這種產品在顧客問題解決方案（也就是顧客工作情景）中作為工具出現。創新性工具可以極大地甚至革命性地改進顧客問題解決方案的性能，比如特效藥作為工具對于治療疾病具有革命性作用。

除了提供產品，企業開展的另一類活動就是提供服務，即作為配角支持主角（也就是服務對象）開展并完成其工作的行動，包括咨詢、售后服務等。這類活動的開展對顧客工作情景的效能改進，甚至效能革命，同樣發揮著重要作用。

最后來看合作者。合作者是本板塊的次要配角，它們同樣擔負著配合服務對象完成特定工作的任務。和企業角色一樣，合作者角色開展的活動也有兩大類：提供產品和提供服務。

在顧客價值主張板塊，商業模式要回答“解決誰的什么痛點”的問題；在顧客問題解決方案板塊，商業模式則要回答“如何解決這些痛點”的問題。

如果把痛點視為目標顧客待拯救的某種“病癥”，顧客問題解決方案顯然就是擬付諸實施的治療方案。針對同樣的病癥，不同的醫療機構可能會有不同的救治方案。同樣，針對某個痛點，不同的企業也存在不同的顧客問題解決方案。

醫療意義上的救治方案主要包括兩大要素：第一，藥物（包括內外服的藥片、藥劑、輸液時使用的注射液等）；第二，服務（包括醫生、護士提供的醫療服務）。整體救治的效果，是由上述兩個要素共同決定的。

就消除痛點而言，顧客問題解決方案與醫療救治方案在構成要素上很類似，也可以劃分為兩類因素：第一，供顧客使用的產品；第二，由企業及其合作者共同提供的服務。

然而，作為商業模式的一個有機組成部分，顧客問題解決方案和醫療救治方案還是有著重要差異的。差異的起源來自于醫院和企業存在本質上的不同：醫院是非營利性的，企業則是營利性的。醫院救治病人基本上不存在爭奪市場的問題（政府可以采取劃區管理等措施來分配市場），企業間則是永遠要搶奪市場的。因此，企業的顧客問題解決方案除了要有好的“療效”以外，還需要有足夠的黏性以保證被顧客重復接受，而不是接受別人的“救治”。在這里，顧客工作情景的概念就十分重要了。

在《商業模式原理》一書中，我系統闡述了顧客問題解決方案和顧客工作情景的關系。簡要地說，二者是因果關系。也就是說，企業按照其設計選定的顧客問題解決方案開展有關業務（銷售產品和提供服務）；顧客則在企業的幫助下，以一種新方式來完成自身的某項工作。這里的“工作”是一個概括性統稱，指為解決某個問題而開展的一系列活動的總稱。“問題”既包括洗碗、旅游等家庭行為，也包括打印、講演、產品設計等業務行為。

如果企業按照其設計選定的顧客問題解決方案開展行動，顧客就將獲得新的工作開展（完成）方式。當顧客按照新的工作方式行動時，原有的某個或某些痛點得到了有效緩解甚至消除。站在旁觀者的角度看，企業的行動（即提供顧客問題解決方案）意味著該顧客獲得了一種新的工作情景。在這個新情景中，顧客以新的方式完成其工作（洗碗、打車、購物、旅游、個人形象設計、發布個性化請柬或通知等），使得原有的某個或某些痛點得到緩解或消除。

因此，顧客問題解決方案的優劣完全可以用顧客工作情景的吸引力的高低來衡量。該情景的吸引力越高，解決方案就越優秀，反之則越低劣。而顧客工作情景的吸引力取決于兩個基本因素：第一，該情景下的消痛效率；第二，該情景的黏性強度。

3.盈利來源板塊

盈利獲取板塊的活動角色有企業、合作者及收割對象等三類（如圖1-12所示）。

先來看企業。企業是本板塊活動的主要角色。在這一板塊中，企業的活動包括兩大類，即提供收割物和提供掩護物。

所謂收割物，是指可供收取費用的載體。收割物可以是有形的，最典型的收割物就是傳統意義上的產品。隨著數字網絡的發展，收割物已經越來越多樣化，并與傳統意義上的產品出現分離：產品可以贈送，企業另行開發收費項目和收費對象，即“免費模式”。但商業世界并不存在真正的免費，對企業來講可以“失之東隅，收之桑榆”，總有一個可帶來理想收益的收割物等待企業開發并應用。

所謂提供掩護物，是指企業免費或低價提供給收割對象他們會感興趣的東西。這些“東西”可以是傳統意義上的產品或其部件，但也可以是其他有形與無形的有價資源。提供掩護物就是提供福利，目的是通過提供有意義的福利實惠，來改善企業與收割對象之間的關系，進而麻痹其在收割物交易中的價格敏感性。

再來看收割對象。收割對象就是購買收割物、向企業支付貨幣的人或機構。其活動也包括兩大類，即支付活動和享受活動。

所謂支付活動，是指按照一定的價格、頻率和方式向企業支付貨幣款項。支付是以企業提供收的割物為基本前提的，企業提供的掩護物也是支付的重要促進因素，但不是必要條件。

收割對象消費的是由企業角色提供的掩護物和掩護服務。收割對象的這種享受活動，與企業的服務對象在顧客工作情景的消費活動，是有所區別的。

首先，收割對象和企業的服務對象可能并不是同一類人。在雙邊市場模型中，企業的服務對象和企業的收割對象就是截然不同的兩類主體。

其次，即使收割對象和企業的服務對象是一致的，掩護業務也可能并不包含在顧客問題解決方案之內。例如，商業銀行免費贈送的一些物品（如空氣凈化器）及服務（如健康體檢）等就不在顧客工作情景的組成要素之內。

最后來看合作者。合作者在本板塊的活動只有一類，那就是提供掩護物。合作者可以參與提供一些配合性的掩護服務，幫助企業順利實現收割。當然，這類活動并不是實現收割所必需的。

盈利來源板塊的功能，就在于使企業在實施顧客問題解決方案的同時，能夠持續地以高溢價方式創造營收。作為商業模式的一個組成部分，該板塊刻畫的是企業實現其營收的方式或式樣，而不是用財務報表反映出來的具體數字。

對任何企業來講，為獲得營收，均需要對一些相同的行動或過程做出安排。例如，企業擬對哪些產出進行收費，如何定價，如何保護企業所希望的溢價，收費的環節與方式等。我們把這些問題統稱為商業模式中的“盈利來源問題”，其核心是選擇向什么人，以何種名目和價格來收取費用，即“收割問題”。

由于盈利來源涉及對收費項目的溢價，而溢價的前提是付費者的心理平衡。經濟學用了“消費者剩余”這一概念來解釋價格行為：有些市場價格能夠長期處于均衡狀態，也就是穩定狀態，是因為付費者覺得按照這個價格付費后，他們還是“賺了”，即認為他們支付費用以后仍有利益上或者說滿足上的“剩余”。

怎樣才能使付費者覺得他們即便支付了相當高的費用后，也仍然有“剩余”呢？基本的思路是：提供一些他們認為有價值，但又沒有收費的東西（或服務）。這些東西（或服務）可以讓付費者感到額外滿意，由此降低對付費項目的不滿；學術一點講，就是降低他們的價格敏感性。我們將提供這些東西（或服務）稱之為掩護業務。顯然，收割效率越高，就意味著盈利來源越理想；同樣，保護效率越高，盈利來源也將越可靠。因此，盈利來源板塊的質量就是由這兩個方面共同決定的。

4.內部運營系統板塊

本板塊的角色只有一個，即企業。其活動類別有兩大類：存量活動和增量活動（如圖1-13所示）。

存量活動是指為形成所有產出（包括提供物、收割物、支持性服務及掩護性服務等）而開展的活動。這些活動可以進一步按照邁克爾·波特提出的價值鏈理論來加以描述。

增量活動是指企業為了提高產量而開展的活動。根據提高產量的途徑，增量活動可以劃分為兩大類：單點產量提升活動和復制單點活動。前者是指提升獨立運營單元產量涉及的活動，如調整生產節拍、提高成品率等；后者是指復制更多的獨立運營單元涉及的活動，如新建生產基地、學習與培訓等。

內部關鍵資源是指企業擁有的、將對顧客問題解決方案的質量產生重要影響的資源。換句話說，是企業擁有的、在創造能夠給顧客帶來滿足的新工作情景方面發揮關鍵作用的資源。其形式可以是有形的，如研發團隊、關鍵設備、稀缺材料等；也可以是無形的，如創意能力、大數據系統及其處理程序、社會關系等。

任何一個顧客問題解決方案，不論是完美的，還是有缺陷的，均需要內部關鍵資源的支撐。作為商業模式的一個組成板塊，內部關鍵資源的功能是其對擴張或復制的支持。企業的發展需要不斷擴張其提供顧客問題解決方案的規模，或者說復制顧客所需的工作情景的規模，為此就提出對內部關鍵資源的需求。

據此可以看出，好的內部關鍵資源應具備兩個基本屬性：

第一，對顧客問題解決方案的產能擴張提供有力支持，或者說，對顧客工作情景的高質量復制提供低成本的支撐。這有點像“仗打到哪里，彈藥就送到哪里”，這就是內部關鍵資源的輻射能力。

第二，對競爭者模仿有較強的抵抗能力。內部關鍵資源將對顧客問題解決方案提供重要支持。當內部關鍵資源出現“外溢”時，企業的顧客問題解決方案的競爭力也將隨之受到不利影響，隨后將波及盈利來源的收割效率等。

因此，理想的內部關鍵資源還應具備反模仿性，我們用“獨特性水平”來衡量這種反模仿能力。內部關鍵資源板塊的質量就是由上述兩個因素支撐的，如果把有利于解決方案產能和不利于競爭者模仿學習結合起來，越“損人利己”的組合，就越能擴張該板塊的面積。

5.外部合作網絡

本板塊活動體系中包含三類角色：企業、垂直合作者、水平合作者（如圖1-14所示）。

先來看企業。企業是本板塊活動體系的基本角色。其活動包括兩大類型：吸引活動與交易活動。

所謂吸引活動，就是企業提供合作條件，形成合作基礎以便吸引所期望的合作對象加入合作網絡中來的各種活動。有效的吸引活動將導致優質外部資源加入到企業的顧客問題解決方案中來，使得顧客工作情景具有某種（某些）獨特和難以模仿的功能，增加顧客黏性，由此為盈利來源板塊的活動創造條件。但吸引活動本身也將消耗資源，產生成本。因此，好的吸引活動就需要以較低的成本產生更好的外部資源效應。

所謂交易活動，就是針對具體合作行動的結算行為。每一個具體的合作都可能產生相應的費用支付，結算就是完成這種費用交接的行動。隨著合作頻率和合作對象的增加，交易結算活動也將變得較為頻繁。和吸引活動一樣，合理的交易活動意味著以更低的成本，實現更大規模的外部合作。

再來看水平合作者。水平合作者是指和企業一樣，為顧客問題解決方案提供有關要素的其他企業或個人。它們和本企業具有不同程度的互補關系，共同為服務對象——某項存在痛點的工作中的主體——提供服務。

從顧客（也就是工作者）的角度看，水平合作者扮演的角色和企業其實并沒有本質上的區別，它們都提供自己的產品和服務。因此，水平合作者也實施兩類活動：存量活動和增量活動。這些活動的性質與上述內部運營板塊中由企業實施的存量活動和增量活動是一致的。

最后來看垂直合作者。垂直合作者就是本企業的上下游企業。它們或為本企業提供所需要的原材料協作件等投入品（上游合作者），或為本企業提供銷售渠道、售后服務等資源（下游合作者）。

和水平合作者一樣，垂直合作者的活動也有兩類：第一，存量支持，即支持本企業的存量運營活動；第二，增量支持，即支持本企業的增量活動。

商業模式的第五個板塊涉及“和誰聯姻”的問題。顧客問題解決方案的有效實施除了需要企業自身的關鍵資源以外，還需要企業外部的某些關鍵資源的支持。最典型的如重要原材料。

在顧客問題解決方案既定的情況下，企業可以通過供應鏈創新等手段，改進上游合作伙伴，達到提高產能彈性、降低運營成本的目的。如果把“提高產能彈性、降低運營成本”視為關系到企業發展命運的事情，外部合作網絡板塊就表明了“把命運交給誰”這樣一個重大問題的選擇。

和內部關鍵資源類似，好的“命運托付對象”也有兩個基本特征：第一，能對顧客問題解決方案的產能擴張提供有力支持，或者說，對顧客工作情景的高質量復制提供了有力支撐；第二，易獲取性高。

這和內部關鍵資源不同，外部合作資源如果具有很高的獨特性和稀缺性，無疑將極大地增加企業的成本。事實上，這是導致許多商業模式失敗的一個常見原因。互聯網之所以成為刺激新商業模式的主要能量，就在于它在幫助企業尋找新的外部合作伙伴，在引進新的外部合作資源等方面，提供了不可窮極的可能性。