06 干系人排序——不可能讓所有人都滿意

今天是今年最后一個工作日，公司照例只上半天班，經理辦公會也挪到了年后。朱笑笑一邊慶幸可以早下班，一邊發愁節后的年會怎么辦。對了，李總的需求還沒告訴我呢！

“李總，這是我記錄的各部門需求，現在就只有您的需求還沒有收集了。這是我寫的計劃，請您過目。”

需求？你知道什么叫需求嗎？李鄂生對那厚厚一沓紙瞟了一眼，把手壓在上面，盯著朱笑笑的眼睛問：“那你的計劃有沒有響應各位老總的需求呢？”

嗯？！計劃響應需求，什么意思？朱笑笑有點兒慌神：“呃……有的安排了，有的……呃……我還沒收集您的需求呢……”

李鄂生心知幾乎一張白紙的朱笑笑不可能把事情一次做到位，也不想在她身上浪費太多時間，干脆直說：“我的需求很簡單：第一，通過年會提高員工凝聚力；第二，預算要控制在利潤額的1%以內；第三，在公司財年結束之后盡快開。”

見朱笑笑飛快地記錄著，李鄂生看了看表：“Julia，我馬上還有事，你沒問題了吧？”

朱笑笑忙抬起臉，目光卻還停留在筆記本上：“稍等稍等！呃……”真恨自己是個單線程，現在都四核時代了，而自己還是個386！“呃……好了。到目前為止，我已經收集到了14條需求，其中只有‘提高員工凝聚力’是重復的，說明這條比較受重視，可是該用什么來衡量呢？而且員工凝聚力的提高需要時間，一個年會恐怕很難達到這個效果啊！”

李鄂生皮笑肉不笑地說：“如果連這個都做不到，還開什么年會啊？有錢干點兒什么不好？！”他站起身來，一邊兒整理領帶一邊兒往外走：“我必須得走了，你……”

朱笑笑偷偷吐了下舌頭，趕緊追上去：“我還有一個問題，有些需求相互矛盾，我該怎么取舍呢？”

李鄂生頭也不回地說：“你不可能讓所有人都滿意！”

不可能讓所有人都滿意，那要讓誰滿意呢？朱笑笑看著筆記本上的記錄，犯起了愁。

“這個問題很好解決嘛，你給干系人排個順序就行啦！任何一件事都不可能讓所有人滿意，所以你必須學會取舍！”朱笑笑回到家后，張馳給出了建議。

“啊？！難道可以允許某些干系人不滿意嗎？”朱笑笑覺得不可思議。

“你這可是個重大誤解啊！”張馳神秘地笑了，“你知道嗎，‘滿意’的反義詞并不是‘不滿意’，而是‘沒有滿意’。與此相應，‘不滿意’的反義詞也不是‘滿意’，而是‘沒有不滿’！”

“繞死了，聽不懂！”朱笑笑有點兒抓狂。

“別急別急，我舉個例子哈。你想想，如果公司給你發工資、提供五險一金，你會滿意嗎？”

“不會，所有公司都提供這些待遇啊！”

“可是如果不給你足額繳納住房公積金呢？”

“那怎么行？！那是違法行為，我告他去！”朱笑笑義憤填膺地說。

張馳笑了：“也就是說，你會非常不滿意，對吧？那如果公司給你提供了培訓、更具挑戰性的任務等可以幫助你更快成長的機會（這些可不是法律要求的），你有什么感覺？不提供這些的話又是什么感覺？”

朱笑笑歪頭想了想說：“有這樣的機會當然好啦，我會非常滿意；沒有的話，反正也不是公司的義務，所以我也沒什么不滿。”

“這下你明白了吧？”在朱笑笑敬佩的目光中，張馳擺了擺手，“你也別佩服我，這不是我總結的，而是一個叫赫茨伯格的心理學家通過實驗得出的結論，叫‘雙因素理論’。這個理論告訴我們，在管理員工時，你得知道什么可以讓他們滿意，而什么會導致不滿甚至抗拒。”

“那放到年會項目上，又該怎么取舍呢？”

“我剛才已經說過，你給干系人排個序就行啦！”見朱笑笑還是不知所指，張馳咧開嘴笑了，“其實，項目的目標本來就應該是‘讓關鍵干系人滿意，非關鍵干系人沒有不滿’！”

“哦。”朱笑笑若有所思地點點頭，又抬起頭來問，“該怎么排序呢？”

張馳扯過一張紙來，一邊寫一邊說：“主要分這么幾個步驟：第一，分析一下項目有哪些干系人，列個清單。第二，分別分析各個干系人的需求和期望是什么。除了詢問他們以外，還可以進行換位思考，設想一下自己處在那樣的位置，需求是什么。同時，還可以使用反向定義的方法，即回答‘這個干系人不想受到項目的哪些影響’或類似問題。第三，分別分析每個干系人和項目間的關系，并給以定性評價。有很多種分析維度，最常用的是權力和影響維度——權力指的是干系人的職權大小，或施加自己意愿的能力；而影響則指他主動參與項目的程度——此外，還有緊急程度、合法性等維度。第四，使用矩陣圖對干系人進行分類和排序，并制訂相應的管理策略。如使用權力/影響矩陣評價后，可以得到四類干系人及其對應策略（見圖3-2）。”

“哦，這樣就能知道，必須讓誰滿意，而誰沒有不滿就行啦！”朱笑笑高興得搖頭晃腦。

“不過，這種分析和排序不能一個人說了算，而是應該在一定范圍內得到共同認可才行。由于不同的人對不同維度的理解不一致，所以要事先對各個維度和什么是‘大’、什么是‘小’給出明確的定義。”張馳喝了口水，接著說道，“此外，這種分析的詳略程度應與項目本身的復雜性相對應。使用不同矩陣圖進行分析的話，同一個干系人得到的評分可能有較大區別，所以可以使用多個維度進行綜合分析。”

朱笑笑手癢難耐，已經迫不及待地在張馳畫的圖上寫寫畫畫起來。過了一會兒，她又滿臉愁云地抬起頭來：“餿兒啊，我分析來分析去，各個老總、所有與會員工都挺關鍵的，甚至連賓館、酒店都不能忽略，就我自己最不重要了，排在了最后面，嗚嗚嗚……”

張馳揪了揪朱笑笑那能拴住兩頭犟驢的小嘴兒，笑呵呵地說：“你的年會項目確實比較特殊，關鍵干系人眾多。不過，好在他們的需求應該比較集中……”他還沒說完，朱笑笑就跑了。就在張馳覺得莫名其妙的時候，他被朱笑笑迎面貼過來的一張紙蒙住了臉。只聽到朱笑笑凄厲地叫道：“集中？你好好看看吧！”

知識鏈接

到底誰是關鍵干系人呢？

其實并沒有標準答案，需要具體項目具體分析，并沒有普遍適用的標準和模板。然而，從終極意義上說，“用戶”仍是我們在干系人管理方面的重中之重。這主要是因為，用戶作為“產品的最終使用者”，是“客戶的客戶”，因此在我們提供的可交付成果是否符合其需求與期望方面最有發言權——這也意味著客戶是否愿意向我們付款，進而決定執行組織是否有項目收入和利潤。紅燒肉項目干系人的排序如表3-3所示。