第四節 教練之“道”

教練的過程是洞察心態、探究原因的過程。《論語》說：“君子務本，本立而道生。”我們還加上一句，“道生而行正”。教練幫助被教練者自己去看到他的“本”，也就是他存在的原因和目的，繼而生出他的“道”，然后他所作所為的方式和方向正確無偏。“道”是內在的素質，人本教練模式認為“領導力”是教練的“道”，并且在本書中會重點探討教練的領導力和領導技巧。為什么如此突出“領導力”在教練中的作用？我們借用調適性領導力的概念來闡明。

調適性領導力

我們用病人看病的例子來說明什么是調適性領導力。病人去醫院看病，一般會碰到三種情況。

第一種情況，病人把癥狀告訴醫生，醫生開藥，說只要按照藥方服藥，很快就會康復。一般的看病就是這樣一個過程，病人完全相信醫生，醫生也很自信自己的診斷和開出的藥方。這種情況下，病人的期望很實際，希望醫生能提出解決之道，將病因確實找出并加以治愈。病人依賴醫生的專業知識，并將部分責任轉移到了醫生的身上。醫生則依賴病人的信任、滿足程度與付款的意愿。

第二種情況，醫生將問題找出來了，但沒有提供明確的根治對策。比如醫生診斷出病人是心臟病，開出了藥方并指導病人服藥，醫生只是提供了一個提議，并沒有說按照這個藥方吃藥就一定能夠康復；相反，醫生強調病人要注重飲食和運動，心情也要舒暢，這對治療非常關鍵。醫生心中或許有解決方案，但他并不是主要的執行者，他只是做了一部分的工作。主要的執行者是病人，他必須評估醫生建議的得失，自己創造出解決的方案。比如什么才叫心情舒暢？飲食和運動的平衡點是什么？都得靠病人自己做出判斷和實施。如果病人對自己的問題沒有足夠的認知和重視，醫生也對他的病情無可奈何。這種情況下，醫生和病人對解決問題都有責任。

第三種情況，病情是醫生也沒有見過的疑難雜癥，找出病因困難重重，醫生以往的經驗派不上用場，而且沒有明確的解決方法。這個時候，醫生的辦法是與病人進行深入的溝通和探討，共同學習來尋找問題所在。找到問題后，再一起來學習，找到治療的方法，在治療過程中，雙方的溝通是及時和開放的，醫生根據病人的反應來隨時調整方案。

上面這三種情況包含了技術性問題和調適性挑戰兩個概念。調適性領導力是哈佛大學教授隆納·海菲茲提出來的。他認為組織面臨技術性和調適性兩種不同的環境與挑戰。在技術性環境中，組織面臨的問題和解答的方法都相當明確，領導者的主要任務是把解決問題的方案告訴成員，成員遵照執行。在調適性的挑戰中，問題不明確，沒有具體的解決方法，組織需要共同學習來應對挑戰，調適性問題往往是沒有現成答案的系統性問題。技術型領導強調權力，企業按照領導的旨意運行，調適型領導注重調適，將解決問題的主動權和職責交給全體成員。

下列表格列出了病人看病的三種情況。第一種情況，醫生直接告訴病人治療方法，病人遵照執行就行了，是技術性問題。第二種情況，醫生同樣告訴病人治療方法（開藥方），但是病人要自己調整和進行判斷（注重飲食和心情等），而且病人自身的情況對治療起著關鍵性的作用，技術性問題和調適性問題并存。第三種情況，以往的經驗在新問題面前束手無策，雙方都不知道答案，甚至連問題是什么都不知道，需要雙方在互相鼓勵和學習中尋找，這就是調適性問題。

海菲茲是一位精神科醫生，從看病的過程中看到了技術性和調適性的差別，但調適性領導力不是專門為精神醫學提出來的，而是適用于整個社會，當然也包括企業。海菲茲的研究結果有普遍的實用性，因為他在哈佛大學肯尼迪政府學院從事了十余年的領導教學和研究，同時還負責該校的領導力研究中心，為政治、經濟及非營利性工作領域提供戰略戰術。這些專業背景讓他的研究見解獨到，適用性強，對政府、社會團體和企業都具有深刻的影響，調適性領導力理論對傳統的領導觀念有所厘清，也提出了新的社會契約與公民生活的主張。

傳統的領導者大多是技術性的領導風格，他們擁有超凡的承擔責任和解決問題的能力，主要任務是把解決問題的方法告訴成員，并督導大家執行解決問題的方案。領導者和員工都相信領導者的經驗和能力，在習慣性的指令和服從中，領導者成為權威，形成了給方法的行為模式，很少征詢下屬的意見；成員成為服從者，沒有主動思考的習慣。領導者的經驗成為企業的核心能力，企業的安全性和發展方向依賴于領導者的權威。

在過去那種市場競爭不大的環境中，變化在緩慢中進行，或者很久都沒有大的變動，權威的作用是明顯的。然而，隨著競爭的加劇，市場瞬息萬變，很多新生的事物沒有人經歷過，在人們來不及思考的時候就來到了眼前，就像滾滾而來的互聯網浪潮，對所有人都是新鮮的，以前經營企業的成功經驗可能就是經營互聯網企業的一種障礙。

可以想象，用技術性的方法去解決調適性的問題，會出現什么結果。就拿看病的例子來說，一位患疑難雜癥的病人去看醫生，醫生根據以往的經驗，判斷說是某種疾病，然后給病人開藥方，保證說藥到病除，病人則習慣了醫生的權威，也沒有任何懷疑，結果就可能會加重病情和延誤有效的治療。

遺憾的是，習慣使用權威的領導者，熱衷于發號施令，往往看不到這種變化，更沒有意識到技術性和調適性的差別。在現實中，情況愈困難，人們越傾向于求助權威，尋求無須自己做任何調適的解決方案。人們只想得到答案，而非面對問題，對于需要面對調適性工作的現實，人們會選擇逃避，轉而尋求權威來為他解決困境。

病人生病的時候，總是希望醫生很肯定地告訴他什么時候能夠醫好，因為過去就是這樣醫好病的。習慣被權威驅使的人，在碰到困難的時候，總是希望權威告訴他下一步該怎么做，因為以前領導就是這么有效地解決問題的。權威領導者不斷給方法，把自己變得很有控制力，團隊的生存和發展依賴于權威的能力和正確性。團隊成員對領導的權威性越服從和認可，就越變得更加無能為力和不愿意承擔責任，對領導給方法的期望也越來越高。領導者在眾人的高期望之下，一方面有使用權威的習慣，一方面有維護權威的需要，碰到問題就趕緊找方法，結果把注意力放在提供技術層次的答案上，忽略了外在的變化和真正的原因。

當權威領導給出的方法幾次失效后，人們會懷疑權威的能力。但是，由于長期的依賴性，會出現矛盾的組織心態：人們希望權威來領導，認為這是唯一的出路；另一方面卻又排斥他的領導，認為他的方法并不能帶來出路。排斥心態積累到一定程度，組織就出現了人浮于事，表面上對領導者應承得很好，實際上卻不去執行。在調適性領導中，組織所面臨的問題并不明確，解決問題的方法也不具體，領導者也許能夠找到問題，但是未必知道解決的辦法。這個時候，沒有人是權威，領導者的主要任務是幫助人們面對各種價值歧義所引起的沖突，了解采取各種解決方案必須付出的代價，學習調整并修正自己的信仰、行為和價值觀，然后針對外在環境的變化，擬訂行動計劃，逐步付諸實施。在調適性的環境中，企業成員才是主體，領導者不過是他們合法授權的代理人而已。

從以下表格中，可以對比技術性領導和調適性領導的區別：

在現代組織中，調適性的問題越來越多，用權威的方法不能從根本上解決問題。比如現代人力資源中提到的從“要我做”到“我要做”的轉變，“要我做”一般是迫于外在壓力而不得不做，即使做了工作，也不是心甘情愿的。“我要做”是我愿意去做的，我是主動的，一切行動和結果自己負責。這個轉變不是技術性領導能解決的，一定要用調適性的方法，讓對方轉變心態，看到“我要做”的正面意義和將產生的價值，才能真正達到效果。所以，一個優秀的領導者，要從技術性領導轉型為調適性領導，既要有給方法的能力，也要具備調適性領導的能力，這兩者都很重要。

教練之“道”

人們面對變革的挑戰時，會出現壓力，傳統的解決壓力的辦法一般有兩種：一種是用技術性的方法去應對挑戰，壓力降低了，但問題并沒有得到真正的解決，挑戰依然存在。另一種辦法是在重壓之下采取逃避策略，逃避工作，逃避挑戰，人一旦逃避，壓力就轉移到其他面對挑戰的人身上，自身壓力降低了，但同樣沒有正面而徹底地解決問題。

還有一種有效方法：在人們達到忍耐限度之前，開始進行調適，調適信念，調適心態，以適應變革的環境，同時在調適的過程中找到有效的方法。變革帶給人們威脅和不安，調適性就是讓人們直面威脅，將威脅帶來的矛盾公開，從而推動人們積極適應環境，開發新的角色關系，找到有創造力的方法。當人們采取調適產生新的解決方案后，挑戰得到克服，壓力自然降低，學習已經開始。（見下圖）

調適性領導力調適什么？主要是信念和心態，只有當所有人愿意轉變面對改變的信念，調整應對變化的心態，調適性領導力才可能發揮作用。從“要我做”到“我要做”有兩個條件，一方面是領導者在信念上有轉變，真正看到“要我做”的不足和“我要做”的價值，在心態上愿意實現這個轉變，“我要做”才可能在企業中發生；另一方面，團隊成員也要有信念和心態上的轉變，內心愿意，積極主動，“我要做”才能夠成為現實。教練的作用發揮在調適的階段，教練是調適的有效工具。從教練的核心原理中，可以看出教練就是在做調適性的工作。用一個簡單的圖來解釋教練的核心原理：你有什么樣的信念，就會有什么樣的心態，從而有相應的行動和成果，信念和心態決定了我們人生的方向和狀態，決定了人生的寬度和成果。只有打開信念，改變心態，才能在變革的環境中積極主動，化不安為創造力。

教練和調適性領導力原本屬于互不相關的研究實踐成果，但它們在調適性上走向一致。海菲茲區別技術性和調適性，讓人們看到適應性挑戰的本質和應對之策，教練技術的可操作性，讓人們有了調適的工具，兩者貢獻的方向是一致的，兩者的結合，可以幫助人們適應變革，創造未來。

教練通過對話，調適對方的信念和心態，對方在被教練的過程中自己找到答案，擬訂行動計劃，創造出符合目標的未來。教練與被教練者之間是互動雙向、互相信任的關系，兩者的共同目標是達成被教練者的目標。

因此，教練不同于顧問、心理輔導和培訓等專業技能，教練也不是扮演權威的角色。

“對事不對人”是顧問的做法，也是技術型領導者的主要工作方式。顧問的工作建立在大量的資料和數據基礎上，為對方提供專業的建議和意見，給出解決問題的答案，幫助對方解決問題，顧問一定是某個領域的專家。教練不提供答案，而是激發對方自己得出答案，教練不一定是專業領域的專家，但他一定是教練人的專家，關注點在完成任務的人身上。

心理輔導或心理治療著重于已經發生的事情，傾向于集中解決舊的問題和舊的痛苦，通過舒緩對方的情緒，給予心理上的幫助，協助對方糾正行為。教練則是著眼于未來，關注目標的設定和未來的行動。心理治療傾向于應對有心理障礙或者功能失調的人，教練是幫助功能正常的人獲得更大的成功。

盡管在教練領域內有權威，也就是說，教練可以通過專業的積累成為行業內的權威，但是，在做教練的時候，教練不是扮演權威的角色。組織中的權威一般運用監控的手段，強調管理和指導。教練與被教練者之間不存在監控，是平等的伙伴關系，雙方共同學習，深度挖掘。教練的方法不是命令、監控和指示，而是啟發和挖掘。

教練也不是培訓。培訓師告訴人們自己知道而對方不知道的事情，是知識和技術的傳授，教練幫助對方發現他自己身上的優勢和盲點，挖掘他已經具備的東西。從下圖可以了解其中的區別：教師或者培訓師的焦點在“我”，講的是“我”知道的知識，教練的焦點是“你”，開發的是“你”身上的潛在資源。

綜上所述，人們在面臨調適性問題的時候，需要運用教練技術來進行調適，但教練不停留在調適階段，最終激發對方采取行動，達成目標。調適是過程，教練是手段，成果是目的。

人字模型中，“外”是技術性環境，“內”是調適性環境；人生三端中，“術”屬于技術性，“因”和“道”屬于調適性。從“內”到“外”，從“因”至“道”再到“術”，是從調適到技術，從根本到表面的過程。

教練的范圍就在于人的“道”，教練用“道”必定挖掘出相應的“因”。

調適性的挑戰存在于每個人的身邊，調適性領導力對每個人都有價值。那么，領導力究竟是什么？簡單地說，領導力是一種能力，人們通過發揮這種能力，與其他人一起實現更高的目標。領導力包括兩個方面：一方面是技巧，像領導者的表達能力、組織能力和策劃能力等；另一方面是信念和心態，這是領導者內在的素質，是領導力的核心和內涵。

領導是一種關系，是領導者與他人之間的關系，雙方究竟形成什么樣的關系，根源在于領導者的信念和心態。也就是說，信念和心態決定了領導力的發展方向，影響到領導者的領導是否成功。很顯然，有控制別人心態的人，他的領導力的表現方式肯定是控制型的，而有成就別人心態的人，他的領導力的展現方式則是激勵型和調適型的。為什么要強調領導力？因為每個人都生活在一定的團隊中，總是在與外界的互動和與別人的合作中完成一定的目標，領導力對每個人都有價值，它影響到人們實現目標的效率和速度。而這種能力隱藏在每個人的身上，有的人將其喚醒并充分發揮，在生活中不斷領跑，有的人則沒有意識到這頭睡獅，個人能力和取得的成果大受限制。人們要想成就更大的事業，達成更高的人生目標，需要與人合作，需要發揮領導力來激發更多的人一起行動。

領導力可以通過學習來提升，相應的，學習的路徑包括技巧和心態兩個方面。技巧的提高令領導力更有效地表現，心態的調整令領導力的根基更加穩固、方向更加準確。人本教練模式教練信念和心態，其方向就是使領導力更為有效，增強人們的領導力。換言之，教練其實是教練一種領導力，領導力就是教練之“道”。