讓符合條件的員工成為合伙人

隨著數字化時代的到來，傳統雇傭關系在越來越不適應企業發展要求的同時，還對企業老板與員工之間的關系帶來了一定的負面影響。比如，有的員工就持有這樣的觀點：公司和我是等價交換，一方出錢，一方出力，老板提供多少薪水，我就做多少工作，憑什么讓我為公司多做貢獻？有的老板則認為，員工是自己花錢雇來的，為公司創造利潤是天經地義的事情，不多嘗試怎么知道是不是能創造利潤。于是，傳統雇傭制企業中容易出現老板和員工互相嫌棄的情況：老板嫌棄員工做事少，不配得到高工資；員工嫌棄老板摳門，要求多，給的工資低。

時間一長，老板和員工之間的矛盾就容易激化。此時，如果有該公司的競爭對手對該公司的員工伸出橄欖枝，或者員工自認為找到了比在該公司更好的發展機會，員工通常會選擇離開公司，投奔對方。即便沒有選擇離職，員工也會在工作中心不在焉，只把完成基本工作當成目標。

也許有人會說：“既然員工覺得老板工資給的少沒干勁兒，提高他們的工資不就行了嗎？”話是這樣說，可單純提高員工工資并不能從根本上解決問題。我們可以來算一筆賬。

假如一家公司有100名員工，每名員工每人每月工資增加300元，那么一年下來，該公司光工資方面就要比員工漲薪之前增加36萬元的支出。更別說“五險一金”等相關支出也會根據當地政策有所增加。就算該公司的老板同意增加這筆開支，漲薪的效果如何呢？

相信身在職場的各位都很清楚，300元的工資漲幅能起到的激勵作用相當有限。而且，因為是普遍漲薪，還會引發一些員工的牢騷。因為在這些員工看來，自己對公司的貢獻比同事A要大，老板真是有眼無珠，憑什么同事A的工資漲幅跟自己一致？

一旦這樣的情況出現，感到不平的不僅是一些員工，還有老板。在老板看來，自己承擔了上漲的費用和必要的風險，竟然還不能讓員工跟自己同心協力，真是“得不償失”。而要消除這種“雙輸”的局面，就需要雙方調整自己的心態和認知。要想實現雙贏，最好的辦法就是用合伙制代替雇傭制，讓符合條件的員工成為公司的合伙人。

這是因為，對于優秀員工而言，傳統雇傭制能提供的上升渠道相當有限。尤其一些公司喜歡講究論資排輩，進公司較晚的員工即便能力出眾，也很少有在晉升方面超越前輩的機會。如果公司能夠提供合理的晉升渠道，優秀員工自然就會對公司產生非同一般的向心力。而這一點在合伙制公司可以得以實現。這樣一來，優秀員工一旦抓住機會，成為公司的合伙人，就會從“給公司打工”變成“給自己打工”，其主動性和積極性可以得到最大程度發揮。

對于一般員工而言，優秀員工的晉升讓他們看到了希望——只要自己努力成為優秀員工，就有晉升為合伙人的可能。既然如此，為什么不努力爭取一下呢？這樣一來，大部分員工工作的積極性、主動性就會充分地發揮出來。

當然，晉升只是職場的一個方面，為優秀員工提供合理的上升渠道也只是合伙制的優點之一。此外，合伙制可以帶給合伙人共享資本、財產、分紅等，還可以帶給合伙人參與經營、決策的機會，并為合伙人創造內部創業的條件。這些才是合伙人真正融入公司、找到真正歸屬感的基礎。下面來看一個例子。

某企業是一家以餐飲業為龍頭的綜合性企業集團。由于外部環境的變化，行業競爭加劇，該企業的餐飲業務面臨著空前嚴峻的形勢，效益也受到了嚴重影響。為了緩解餐飲業務的壓力，堅定員工對企業的信心，提升員工的工作積極性，該企業決定，將旗下從事餐飲業務的某幾個分店作為試點，試行股權改革（即實施員工持股計劃）。

該企業的具體做法主要包括以下四個方面。

第一，由集團牽頭設立員工專項基金，專款專用，且有員工代表參與基金的管理。

該企業沒有選擇員工直接持股的方式，而是采取了由集團牽頭在內部設立員工專項基金、員工從基金認購股份的方式。其中的股份即來自試點門店。認購股份的數量則由員工的經濟能力決定。如果員工想退股，企業也是采取由基金回購股份的方式，且不考慮溢價收購（目前，回購主要包括低價、原價、溢價三種方式，個別有零對價的情況）。

需要注意的是，員工專項基金屬于專款專用，且由民主選舉出來的管理者和員工代表組成的基金委員會共同管理。這就在最大程度上保證了員工持股計劃的公正性，解除了員工的后顧之憂。

第二，從試點門店的實際情況出發，確定用于實施員工持股計劃的股份比例。

試點門店應該拿出多少股份用于員工持股計劃呢？這需要從它們的實際情況出發。具體做法是，先由集團派遣專業人員核算試點門店的投入資金（只計算實際投入，不考慮品牌溢價），再由集團高層集體決定。

經過一番科學嚴密的調研及數據分析，集團高層最終決定，將試點門店總投資的40%作為股權，用于員工持股計劃。

第三，確定持股的員工人選。

員工持股計劃并不等于全員持股，通常情況下是會對持股人有所選擇的。

該企業最終確定的具有持股資格的持股人主要包括以下四類：

第一類是集團的核心高管；

第二類是試點門店的店長、經理；

第三類是試點門店的優秀員工；

第四類是有意愿在企業長期發展的試點門店普通員工。

其中，前兩類都屬于管理層，是必須入股的。一來，他們的管理能力、工作積極性會直接影響到門店的效益，不入股的話，員工持股計劃的激勵效果就會大打折扣；二來，如果不持股，身為管理者的他們在管理持股員工的時候就會遇到一定困難，進而影響門店的經營。

第三類可以根據自己的實際經濟情況來決定是否入股。該企業規定，符合持股條件的優秀員工必須在企業工作兩年以上，且為任職超過一年的現任主管或領班。第四類條件比較寬松，唯一需要考慮的就是經濟實力。

第四，規定持股人的出資金額。

一定要讓持股人出資，這是該企業執行員工持股計劃時的一個重要原則。也許有人會說，不能用技術或者其他非資金形式入股嗎？事實上，技術入股確實在一些企業探索員工持股時存在過，但激勵效果并不明顯。其中一個重要的原因就是，這些憑技術成為合伙人的員工并沒有成為合伙人的自覺，很難擺脫打工人心態的困擾，切實地將心態從“為公司打工”轉變為“為自己打工”。而真金白銀的出資就彌補了這一缺憾。

該企業結合試點門店的實際經營情況和持股人的經濟情況，做出了以下決定。

一是，入股的管理層繳納的入股金額為10萬～20萬元；入股的普通員工、優秀員工繳納的入股金額為5萬～10萬元。

二是，擬持股人如果現有資金不足，可以先繳納應入股金額的70%。至于剩余部分，可以按月從其工資中扣除。年度分紅并不會受入股資金的繳納方式影響，一律根據持股人繳納的入股金額的總額進行計算。

那么，該企業的股權改革成功了沒有呢？實施改革4個月后，試點門店實現了營收平衡。到了年底，試點門店的效益比前4個月提高了40%。這還只是經營層面的變化。

此外，本次改革還取得了不錯的激勵效果。加入持股計劃的員工覺得自己是門店的主人，是在“為自己打工”，干勁兒十足，遇到困難不再一味地等靠要，而是積極主動地尋求解決方案，加強與伙伴們的協作。未加入持股計劃的員工，不僅受積極向上的工作氛圍的影響，提升了工作積極性和執行力，還目睹了加入持股計劃員工因為持股獲得的收益，進而萌生了加入持股計劃的心思。

該案例充分證明了一件事：對于成為合伙人的員工來說，合伙制具有長期的激勵作用。因為合伙制直接改變了員工的身份——他們成了公司的主人（或者說老板），也改變了員工的心態——他們是“為自己打工”。這樣一來，他們就會放下包袱，鼓起干勁兒，與公司密切合作、一起把“蛋糕”做大，進而實現雙贏。

需要特別注意的是，公司在進行股權改革、實現合伙制的過程中，不能忽略以下兩個方面：一是要對員工成為合伙人的條件和標準進行精心評估。畢竟合伙制并不等于全員持股，即便是選擇了全員持股的方式，也需要有一個逐漸完善的過程。這就需要公司在合伙制實施初期優先選擇長期效力于公司的優秀員工，然后慢慢地將更多員工引入。二是要讓成為合伙人的員工擁有主人翁感。光憑常識，我們就不難發現，一個人既有物質方面的需求，又有精神方面的需求。合伙制提供的股權、分紅滿足了合伙人的物質需求，合伙制提供的公司經營權分享、公司決策參與則滿足了合伙人的精神需求。后者將權力、責任、前景都給了成為合伙人的員工，讓他們真正認識到自己是公司的主人。這樣一來，他們的積極性、執行力、協作性才能最大程度地被激發出來，他們才會選擇與公司共進退。