關于平臺制和員工合伙制

數(shù)字化時代的到來，帶給企業(yè)的不僅是變化多樣的外部環(huán)境，還有內(nèi)部管理及組織進化的壓力。傳統(tǒng)的管理方式正在數(shù)字化的沖擊下變得搖搖欲墜。為此，許多企業(yè)都開始了關于新型組織方式或管理方式的嘗試。于是，平臺制、自組織、員工合伙制等輪番出場。

那么，是不是這些新的嘗試就一定能幫助企業(yè)渡過危機呢？是不是所有企業(yè)都適合采用這些新型組織方式或管理方式呢？它們和傳統(tǒng)的管理方式又是什么關系呢？采用這些新型組織方式或管理方式，需要注意哪些事項呢？……管理者要想實現(xiàn)企業(yè)的管理創(chuàng)新，就應該從企業(yè)自身實際出發(fā)，了解企業(yè)在管理方面的真正需求，在此基礎上思考和理解這些新型組織方式或管理方式，厘清它們的邏輯，選出適合企業(yè)的，而非盲目地追求流行、跟風。

平臺制不等于員工合伙制

平臺制是一種組織形態(tài)的連接機制，又叫分布制、單元制。每個單元或微型組織自主獨立經(jīng)營，連接方式以交易機制為主，權(quán)力機制為輔。它與傳統(tǒng)的集權(quán)型組織形態(tài)和管理機制不同，用資深管理咨詢顧問李書玲的話來說，就是“平臺制的組織劃分重點不在于自上而下維度之間的依次排序與變化，而在于一個層級中多個維度的混合出現(xiàn)，以及維度之間的交叉與重疊”。

員工合伙制則是關于企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)或管理方式的一種設置。采用員工合伙制的企業(yè)如果讓員工出資持股，改變的就是其治理結(jié)構(gòu)；如果不讓員工出資持股，只為員工提供分紅、期權(quán)等激勵方式，影響的就是其管理方式。

平臺制和員工合伙制不應該混為一談，不存在“平臺制改造是企業(yè)實現(xiàn)員工合伙制的基礎”或者“實行平臺制的企業(yè)必然會實行員工合伙制”的情況。舉個簡單的例子。在律師事務所中，員工合伙制是很常見的管理方式，但律師事務所并非全是采用平臺制這種組織方式的。

平臺制并非適合所有類型的企業(yè)

平臺制是不是適合所有企業(yè)呢？肯定不是。從上文的例子里，我們知道，即便是實行員工合伙制的律師事務所，也有采用非平臺制組織方式的。不過，這并不能解開我們?nèi)康囊苫螅覀冞€是不清楚到底平臺制適合什么類型的企業(yè)、不適合什么類型的企業(yè)，甚至不清楚律師事務所的例子是不是只是個孤證。而要撥開眼前的迷霧，就需要我們回到企業(yè)的商業(yè)模式和使命追求的環(huán)節(jié)去思考。

通常情況下，平臺制企業(yè)內(nèi)部有多個松散的細分組織單元，組織單元之間雖然存在著一定程度的協(xié)作關系，但關系并不緊密，人在企業(yè)業(yè)務價值實現(xiàn)的過程中扮演了重要的角色（也就是說，人工成本或服務成本在企業(yè)成本中占據(jù)不小的比重）。要讓這個重要角色充分發(fā)揮作用，平臺制企業(yè)就需要不斷地擴大平臺規(guī)模，讓平臺營造的生態(tài)實現(xiàn)持續(xù)繁榮。

這就意味著，內(nèi)部存在緊密協(xié)作關系的傳統(tǒng)企業(yè)，如果不向服務領域擴張，就很難跟平臺制發(fā)生任何聯(lián)系。這是由企業(yè)的商業(yè)模式和使命追求決定的。

在李書玲看來，這類存在緊密協(xié)作關系（即擁有剛性價值鏈）的傳統(tǒng)企業(yè)，通常存在三大特點：一是產(chǎn)品的品質(zhì)、成本和交貨期是企業(yè)的核心競爭力，企業(yè)需要基于統(tǒng)一的資源配置和供應鏈過程保證投入產(chǎn)出效率；二是剛性的業(yè)務鏈條決定了組織單元與崗位質(zhì)檢存在嚴格的上下游關系，化為小單元核算是為了整個鏈條的系統(tǒng)效率；三是企業(yè)的設備、技術條件或者原料投入在企業(yè)成本結(jié)構(gòu)中的占比往往大于人工成本。

從現(xiàn)實情況出發(fā)，要保證此類企業(yè)的核心競爭力，就需要嚴格控制成本損耗，重視生產(chǎn)效率，盡一切努力減少浪費。這也決定了企業(yè)在組織方式和激勵機制方面的導向。很顯然，這與平臺制背道而馳。而且，此類企業(yè)的組織單元雖然規(guī)模較小，但彼此間的關系緊密，不符合平臺制企業(yè)組織單元獨立自主、協(xié)作關系松散的特點。至于成本，在此類企業(yè)中，人工成本（或服務成本）的占比，跟設備、技術條件或原料投入相比，簡直微不足道。

正是以上三大特點決定了該類企業(yè)在組織方式上很難采用平臺制的命運。

平臺制常見的商業(yè)價值

平臺制常見的商業(yè)價值包括兩個方面。

首先，平臺制重塑了產(chǎn)業(yè)鏈，改變了企業(yè)的贏利模式。

此前，不少企業(yè)都是依靠信息不對稱來獲取盈利的，建立在信息不對稱基礎上的商業(yè)模式風靡一時。數(shù)字化時代的來臨很大程度上摧毀了這種商業(yè)模式的基礎。數(shù)字化的加盟為在平臺上尋求合作的供需雙方帶來了福音。他們之間的距離被大大拉近了，他們對于信息不對稱或信息不充分的焦慮被大大緩解了。數(shù)字化平臺的出現(xiàn)甚至在一定程度上促進了新商業(yè)文明的發(fā)展。像優(yōu)步、阿里巴巴、愛彼迎這樣的平臺制企業(yè)展現(xiàn)出蓬勃的生命力。

其次，平臺制發(fā)掘了新的商業(yè)機會，為企業(yè)發(fā)展提供了新的可能。

有資深專業(yè)人士將平臺制的這一價值形容為“風景在風景之外”。為什么這么說呢？下面我們來舉例說明。比如，供需雙方是通過平臺來進行連接的，所以平臺能全面深入地掌握二者的大數(shù)據(jù)信息。這樣一來，無論是對需求方需求的精準判定，還是對供應商產(chǎn)業(yè)鏈方面的把握，抑或是該行業(yè)技術方向的預測，平臺幾乎都能在第一時間完成。提供該平臺的企業(yè)如果能在上述方面拓展出相應的業(yè)務，其帶來的收入，是平臺本身的交易費用所遠遠不能及的。這就為平臺制企業(yè)發(fā)掘了新的商機，為其發(fā)展提供了新的可能。

員工合伙制的本質(zhì)是為了化解“心與心的對抗”

對于企業(yè)來說，員工之間的對抗是最大的管理風險。這種對抗普遍存在于老板與職業(yè)經(jīng)理人、管理者與被管理者、上下級以及同級之間。它的存在給企業(yè)帶來了一系列麻煩，比如項目不能按時交付，團隊內(nèi)部不能進行有效的協(xié)作，有創(chuàng)意的計劃沒有落到實處……可以說，這種對抗帶來的破壞力讓人防不勝防。為了減少甚至消除員工之間的對抗，企業(yè)在考核、監(jiān)督等方面加大了成本投入。

不過，這并不能從根本上解決問題。讓員工之間產(chǎn)生對抗的是他們的心。只有化解這種“心與心的對抗”，企業(yè)與員工才會從心靈博弈走向共贏。而員工合伙制就是化解“心與心的對抗”的靈丹妙藥。為什么員工合伙制這么神奇呢？這是因為，員工合伙制解決了心與心對抗的根本問題——不能換位思考。

員工之間為什么會產(chǎn)生對抗呢？因為他們在企業(yè)運營中扮演著不同的角色，都是站在自己的職業(yè)角色的角度上工作及做出決定的。一名普通員工通常不會考慮董事長要做的事，董事長大概率也不會去盯某個項目的細節(jié)。不能換位思考使得彼此之間缺乏達成共識的基礎。

員工合伙制出色地解決了不能換位思考的問題。它為員工提供了一個改變職場角色的機會。員工通過持股改變了自己的職場角色，從一名專注于本職工作的員工變成了企業(yè)的股東，成了企業(yè)的主人。角色變了，思考問題的角度也就隨之改變了。

在李書玲看來，“員工合伙制本質(zhì)上是為了調(diào)動員工的內(nèi)在動力和生命激情參與到經(jīng)營管理工作當中，用角色的改變達成組織內(nèi)部上下之間基于目標的一致，完成人心的統(tǒng)一，降低管理成本，提升組織效率。從這個角度出發(fā)，員工合伙制的設置與運行必然需要‘基于使命價值觀追求的意識統(tǒng)一’和‘相對透明的經(jīng)營和精細化的核算體系’為基礎”。

如果沒有這兩大基礎保駕護航，員工合伙制就會流于形式。從表面上看，持股員工成了公司的股東，實際上，持股只是為這些員工提供了一種新的利益分配形式，員工之間的對抗并沒有得到根本性的解決，甚至可能會因為某些員工成為企業(yè)的股東而被激化，導致心靈博弈的升級。這樣一來，就違背了企業(yè)實行員工合伙制的初衷。因此，從某種意義上來講，員工合伙制對于企業(yè)而言，并不是單純的管理結(jié)構(gòu)調(diào)整或是利益分配方式改革，而是“基于組織心法的一次意識革命”。