推薦序二

華為的成功源自多種能力的長期投入、系統構建、要素協同與組合發力，很難拆解某個要素來說明其成功的原因。其中，華為具有遠見卓識的戰略領導力、高度聚焦的戰略管理、持續內化的管理體系建設、具有自省精神的學習能力、整合關鍵利益群體的文化建設、基于業績的激勵機制等，受到其他企業的特別關注。

在華為的發展歷程中，1996年的戰略與管理轉型至關重要。這一年，華為提出了要成為世界一流企業的戰略愿景，盡管此時華為的銷售額不足百億元人民幣，在各項關鍵能力指標上都與領先企業存在著巨大差距，能提出這樣的愿景既需要勇氣與激情，更需要對行業最佳實踐的深刻理解和對內在能力的理性規劃。在達成戰略愿景的藍圖規劃中，任正非提出了三步走優先度排序：三年內在管理上與國際接軌、五年內在銷售上與國際接軌、十年內在研發上與國際接軌。

在教學實踐中，每當講到這個階段，我都會給企業家學生拋出這個問題，如果你是任正非，要實現這樣的戰略愿景，你將如何對轉型優先度進行排序？有意思的是，絕大多數企業家都不會把管理放在第一位，他們通常會把市場、人才等因素放在前面。

企業家同學之所做出這樣的選擇可能會有多種原因，推斷起來有這么幾點：一是中國工業文明時間相對較短，管理文化和意識相對淡??；二是中國經濟高速成長，企業家們認為抓住外部機會更加重要；三是管理能力建設投資大、見效慢、風險高，不愿意將有限的資源投在這里；四是企業家會將管理體系作為成本中心，而不是戰略資產。但是在任正非看來，近百年來，中國之所以沒有出現世界級企業，就是因為中國人不重視管理，而人的靈活性和易變性，使得企業在從小到大的發展歷程中，很難形成支撐企業大而不亂、多而有序、變而穩定、快而精細的核心能力，而管理體系正是這一核心能力的關鍵。

在這種背景下，馮德剛先生的這本書就具有重要的參考價值。他的書系統梳理總結了華為體系化、獨特的管理工具和方法論，內容涉及戰略管理、流程管理、質量管理、變革管理、數字化轉型等，展現了華為從一個靈活高效的中國“農民企業”轉型成為世界級企業的苦功、內功和真功。作為華為管理變革的親歷者，馮德剛先生掌握大量一手資料，并深度參與了企業變革的諸多實踐，相信他的書會給企業家帶來很多啟發和借鑒。

董小英

北京大學光華管理學院榮休教授

《華為啟示錄：從追趕到領先》（中英文版）作者

2023年10月