1.3.1 初創迷茫期：指明發展方向

領導者的第一要務是指明發展方向。所謂指明發展方向，是指領導者要有長遠的眼光，比其他人更清楚組織的發展方向在哪里，并朝著這個方向堅定航行。

只有在茫茫黑暗中，在大家都不知道朝哪個方向走的時候，作為領導者的你能夠以大智慧和信念，帶領大家找到正確的方向，組織成員才會信任你。

同時，企業在漫漫征途中，方向要絕對正確是不切實際的，只能大致正確。大部分企業就是倒在了方向大致不正確的路上！

【案例】跌落神壇的諾基亞

曾經一提到諾基亞，很多人的印象就是質量好、時尚、潮流，它推出的每一款經典機型，都有上億臺的銷量。20年前的諾基亞占據手機市場的半壁江山，風靡全球。但自2008年iPhone 3G出現以來，安卓系統迅速崛起，諾基亞在手機市場極速潰敗。2013年9月，諾基亞的手機業務被微軟收購，收購價僅為71.7億美元。最終諾基亞被時代拋棄。

曾經風光無限的諾基亞究竟做錯了什么？外界對此眾說紛紜，大多數人認為這和諾基亞CEO斯蒂芬·埃洛普脫不了干系。

2010年，斯蒂芬·埃洛普從微軟辭職，同年出任諾基亞總裁兼CEO。新官上任的斯蒂芬·埃洛普做了兩個錯誤的決定，致使諾基亞跌落神壇。

第一，停用塞班系統，寄生微軟Windows Phone 7。

諾基亞砍掉了塞班系統，選擇與微軟合作，使用Windows Phone 7操作系統，這讓諾基亞喪失了在操作系統上的主動權，處境艱難。盡管塞班相對于當時的安卓稍顯落后，但它操作簡單，續航持久，擁有比較大的用戶群體。

第二，拒絕安卓系統。

諾基亞跟不上時代的要求，很大一部分原因是拒絕了與谷歌安卓的合作。當時，眾多手機廠商紛紛使用安卓系統，諾基亞卻反其道而行之，最終錯過了智能手機時代的風口。

至此，諾基亞因不能看到以安卓系統為代表的智能手機的大致方向而轟然倒地。

一位諾基亞前高管曾直言不諱地指出：“斯蒂芬·埃洛普運營公司更像小氣的CFO而非有遠見的CEO。”

戰略決定企業未來的發展方向。作為領導者，必須比其他人更具遠見卓識，將團隊帶領到正確的道路上。相對于諾基亞大致不正確的方向與領導者缺乏戰略的眼光，以任正非為首的華為領導者的高瞻遠矚讓人們贊賞不已。

任正非清楚地知道華為的目標。30多年來，他始終堅持聚焦在電信市場的主航道上（見圖1-4），堅持不走捷徑，拒絕機會主義，踏踏實實，長期投入，厚積薄發。

1987年，華為成立。1991年，任正非意識到，想要長久生存，必須走自主研發的道路，生產完全擁有自主知識產權的產品。

1993年，華為2000門的大型數字程控交換機C＆C08研發成功。為了迅速搶占市場，任正非采用“農村包圍城市”的市場策略，主攻外資企業看不上的農網市場。1995年，華為實現銷售收入15億元。

1996年，華為在固定電話網絡領域獲得成功后，將方向瞄準無線網絡領域并大獲成功。同年，華為制定全球化戰略，進軍海外市場。

經過近十年的“征戰”，華為于2005年實現營收483億元，其中海外營收240億元，占比49.7%。

2011年，華為成立消費者BG。在余承東的帶領下，華為消費者BG成功崛起，逐步成為安卓智能手機的領頭羊。

2015年，消費者BG占華為營收的比例超過33%。

2017年，華為成立專門負責公有云的Cloud BU，進軍公有云市場。

2021年，華為云成為中國公有云市場中的最大黑馬，年收入201億元，國內排名第二，全球排名前五。

2021年，在華為舉步維艱的關鍵時刻，任正非在一篇名為《星光不問趕路人》的文章中，全方位、系統地闡述了華為未來戰略的方向。這篇文章像一座明亮的燈塔，為華為的發展指明了方向。其內容如下。

（1）華為要繼續全球化。

（2）方向大致確定后，要不斷激發組織堅持末位淘汰和縱向流動，在戰火中選拔優秀員工。

（3）加強研發，大膽突破，重視客戶需求，聚焦場景化應用。

（4）讓聽得見炮火的人做決策，快速高效地服務客戶，讓客戶體驗達到最優。

（5）繼續培養人才后備力量。

沒有航向的船，往任何方向開都是盲目的。企業能否獲得成功，很大程度上取決于戰略方向。只有真正具有敏銳洞察力、遠見卓識的領導者，才能為企業指明前進的方向，引領企業不斷走向成功與勝利。