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1.3.2 困難攻堅期:帶領組織前進

任何戰略目標的達成,都不是一蹴而就的,通往目標的征途上布滿荊棘、充滿坎坷,領導力是整個組織永遠向前沖的動力,帶領組織朝著戰略方向持續前進。

領導者帶領組織前進主要表現在兩個方面:一是組織業績的逐步增長,二是組織整體領導力的提升。

領導者帶領組織前進的一個顯著標志,就是在困難時候,在關鍵時候,能夠克服困難、產出結果。

有條件,要帶領組織前進;沒條件,創造條件也要繼續帶領組織前進。只有能夠持續帶領組織走向成功的人,才是真正的領導者。所謂滄海橫流,方顯英雄本色。

一家企業能不能活下來,能不能持續增長,即企業是否能夠活得久、活得好,關鍵在于領導力作用的發揮。

從圖1-5中我們可以看到:華為的人均產值和營收基本處于增長的狀態,從2011年至2020年,華為的營收增長6875億元,人均產值增長295萬元,哪怕2019年在美國的全力打壓下,仍保持著良好的發展勢頭。業績增長的背后是華為領導力發揮了巨大的作用。

圖1-5 華為2011—2020年人均產值和營收

【案例】華為的海外擴張之路

1995年,任正非對華為的產品和市場戰略進行了調整。在產品方面,華為緊跟國際形勢,開始朝產品多元化方向發展。1996年,華為成立了新業務部,主要做會議電視系統、光傳輸和數據通信。1997年,華為看準了無線通信的發展潛力,正式推出了GSM(全球移動通信系統)的解決方案。

除了拓寬產品研發路線,華為還在1996年提出了全球化戰略。

1996年,華為進軍海外市場的第一步邁向了俄羅斯。經過三年的堅持,華為在1999年從俄羅斯國家電信局獲得了第一筆訂單。

1997年,華為進軍獨聯體國家市場。

1999—2000年,華為全面進軍亞非拉地區。在亞非拉地區積累了項目經驗后,華為又開始將目光轉向歐洲市場,并于2004年獲得荷蘭運營商Telfort價值超過2500萬美元的WCDMA 3G合同,成功切入歐洲高端市場。

在華為的主動進攻和不懈努力下,2006年,華為的銷售收入達656億元,其中海外銷售額所占比例突破65%。這意味著,華為的全球化戰略取得了初步勝利。

經過十余年的海外征戰,任正非將沒有任何海外經驗的華為跌跌撞撞地帶上了國際化的道路,并實現了直線式的業績增長?;疖嚺艿每?,全靠車頭帶。一流的領導者,能夠帶領組織不斷前進,達到新的高峰。

組織前進的另一個表現在于組織整體領導力的提升。在企業度過創業期,進入規?;l展階段后,領導者必須將個人領導力轉換為組織領導力,否則企業就難以長期發展。

【案例】余承東的轉變

余承東的光輝履歷眾所周知,除了其自身在職場上的奮斗和努力,任正非的有心培養也功不可沒。余承東就曾表示,是任總的一句話徹底改變了他的態度,使他走向了成功。

余承東在做普通研發工作時,經常是干完活就“閃人”,不會主動去想事情、找事情做。后來他晉升主管崗位,責任感還是不強。有一天,任正非專門叫余承東到辦公室,告訴他一句話:“盡心與盡力的干部是不一樣的,盡力的干部就是你做了,盡心的干部是你能用心去做事情?!比握钦f完這話就讓他回去了。

自此以后,余承東開始用心思考工作該怎樣做才能更好,并且不斷改進工作方法。他不僅改變了自己的做事風格,也改變了整個團隊的風格。余承東在一次新員工座談中也和大家提到了這句話。他告訴新員工:態度決定一切,在華為員工培訓中心(原華為大學)學什么不重要,重要的是以后堅持用什么樣的精神和態度去工作。對待工作的態度和追求,決定你在事業上能走多遠。

余承東的悟性很高,沒有辜負任正非的期望。在帶領無線通信部門成為世界行業第一后,他又被派往歐洲擔任歐洲區總裁,用三年時間把歐洲的市場份額從不到3%做到接近10%。2010年他被調回國內,在他的帶領下,華為終端業務做到了全國第一、全球前三。

好的領導者善于做“教員”,以提升員工的領導力水平為己任。不僅是余承東,郭平、徐直軍、胡厚崑、梁華、陳黎芳、徐文偉等人都在任正非的培養和歷練下成長為獨當一面的精英,在各自負責的板塊帶領組織穩步前進。

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