認知清單3：沒有社交媒體危機：庫姆斯的類危機

所有的危機都是社交媒體危機

不少研究者會專門把社交媒體危機歸為一種類型。其實，危機就是危機，在什么渠道爆發并不重要。數字媒體或者社會化媒體只是消息披露和爆發的渠道，因此就被貼上社交媒體危機的標簽。

在全民媒體時代，所有危機都有可能會被上傳網絡，所有的危機都是社交媒體危機。

用渠道來劃分危機類型，需要掌控型思維模式。消費者和受眾分散而自由，微博、小紅書、抖音、朋友圈、脈脈、公司內網等渠道都有可能。

案例2-2 美聯航弄壞吉他事件（2008年）

2008年，一位加拿大音樂人戴夫·卡羅爾在自己名貴的吉他被美聯航的行李運輸工摔壞后，歷經了9個月的索賠，未果。

于是，他制作了一首名為《美聯航弄壞吉他》的音樂視頻并上傳到YouTube上。這個視頻在10天之內點擊量接近400萬人次，成為當時互聯網上最火的視頻之一。在此壓力之下，美聯航被迫賠償。

該危機帶來的后果是美聯航股價暴跌10%，市值蒸發1.8億美元。

該案例爆發在YouTube上，但根本原因卻不是因為社交媒體。事件的根本原因是美聯航業務運營問題沒處理好，發展成為客戶服務問題，并最終發展成美聯航公司的企業文化危機。

把社交媒體上出現的負面事件稱作社交媒體危機，就會造成失去機會辨別、分析和調整深層次的問題。社交媒體只是危機爆發鏈條上的渠道，最終還要回到如何確保航程中特殊行李的安全性這一基本運營問題上去。

當然，媒體環境多元化、碎片化、去中心化和全民化，社交媒體是所有危機應對溝通渠道中不可避免的一環。無論是什么樣的事件，公司裁員、產品問題、行政處罰、媒體暗訪等，都會成為社交媒體的素材。所以，每個危機都應該被標記為社交媒體危機。

社交媒體上的類危機：應對品牌聲譽挑戰者的6種策略

在網絡普及、社交媒體盛行的時代，當利益相關者認為組織以不恰當的方式運營時，就會發出質疑。這種質疑會給組織帶來壓力、監督與挑戰。

挑戰的初始階段只是威脅而不是危機，只有當威脅變得明顯且得到許多利益相關者的關注或廣泛參與時，威脅才會演變成真正的危機。

為區別威脅與危機，美國傳播學學者庫姆斯將社交媒體上出現的“公眾指控組織不負責任或不道德行為的公開、可見的危機威脅”稱為“類危機”（pre-crisis）。

類危機的特點[8]：

● 具有爆發成全面危機的潛質，處于威脅和危機的臨界點，監控難度大。

● 具有很強的公共屬性，容易在社交媒體上發酵并引發討論，對組織造成更嚴重的負面影響。

面對類危機，危機管理者有6種應對策略[9]：

● 拒絕，忽略挑戰并選擇不回應。

● 反駁，認為組織的行動或政策是負責任和適當的。

● 壓制，通過阻止挑戰者傳播信息來使挑戰者保持沉默。

● 認可/接受，承認問題，但不采取任何行動來解決問題。

● 修訂，對政策或行為進行一些更改，但不是挑戰者所要求的確切更改。

● 改革，對挑戰者要求的政策或行為進行更改。

危機管理者選擇的應對措施取決于挑戰者的實力和威脅性、變革的成本以及變革與組織戰略的一致性。例如，當變革成本低、變革與組織戰略一致，并且挑戰者被視為威脅時，危機管理者更有可能進行改革或修訂。

如果挑戰者結束對公司的質疑，威脅會減少。如果挑戰者繼續升級事態，并且成功聚集其他利益相關者，對組織發起新一輪的攻擊，類危機就會升級為正式危機。

在美聯航案例中，美聯航一開始采取否認和漠視的策略。遭到第一輪輿論攻擊后，事件引發了更大范圍的關注，公司被迫做出賠償，股價暴跌10%，這就屬于類危機引發的實質性危機。

思考題2-4 你該如何處理社交媒體危機

1.選擇一個在社交媒體上爆發的熱搜級危機。

2.思考該危機對應的企業經營和業務問題是什么？

3.思考該危機對應的企業文化和價值觀問題是什么？

4.如果重來一遍，具備所有的資源和能力，你會從什么地方開始預防？