行動清單3：預判危機類型、誘因和發起人

預判是初步對危機定性，也是為組織定心。定性來自經驗和直覺。不要碰到什么輿情都驚慌失措、亂了陣腳，可以憑借經驗，考慮以下這些問題：

● 有無人員傷亡？

● 公司業務和品牌聲譽是否會受到重大影響？

● 參與報道的媒體影響力如何？

● 利益相關者是否受到重大損失？

● 政府主管部門是否已經關注和介入？

問了以上問題，相信你就會有些基本判斷。但是預判不能依賴經驗，而是需要體系框架。

預判是微型的風險管理。根據組織已有的風險點，結合剛剛出現的危機進行預判。預判是處理中樞，擁有超級算力。算法輸出的選項或者方案會輸入決策系統。預判失誤會導致后續一系列決策和行動的失敗。

預判的核心是發起人分析和危機類型定性。

危機發起人和誘因分析：他為什么這樣做

發起人指的是該危機的發起人。有的發起人一眼便知，有的發起人則隱身幕后，隨著事件的推進，才圖窮匕見；也有的發起人永遠隱身幕后。多問：

● 該危機是誰發起的？

● 是受害者或受到影響的人的發聲被放大？

● 是媒體或自媒體的爆料？

● 是政府監管機構在行政執法中發生的問題？

● 是普通消費者還是職業打假人？

分辨的基本邏輯是判斷發起人的訴求和動機。

動機是什么？不同的發起人，千差萬別。

● 他是網民，有大把時間做鍵盤俠，享受隱匿在屏幕后謾罵的攻擊快樂。

● 他自認為是正義和公理的化身。

● 他是競爭對手公關團隊雇用的水軍，發動了對品牌的攻擊。

● 他是每天為流量焦慮的新媒體賬號編輯，上熱搜和十萬加[7]是高懸在屏幕上方的達摩克利斯之劍。

● 他是黑公關公司的創始人，伺機尋找下手的獵物。

● 他是背著創收指標的媒體總編，借助負面尋找品牌商務合作，是他每天的核心任務。

● 他不想看到你成功，想看到你的組織崩潰，領導者身敗名裂。

● 他覺得你的業務有天然原罪，是邪惡組織的化身，他要干掉你。

● 他是一類社會議題的倡導者和實踐者，你湊巧撞上了槍口。

● 他是接到消費者投訴的公務人員，職務所在，公事公辦，必須查個水落石出。

● 他是剛剛就任的企業高管，發起了高舉高打的營銷戰，不想誤觸公眾的痛點。

● 他是企業公關團隊的成員，在重大意外事件來臨時，焦慮和壓力導致對媒體說了不該說的話，引發了群情激憤。

● 他是你公司產品和服務的忠實粉絲，但是一次消費的糟糕體驗，讓他徹底憤怒了。

● 他受了委屈，只想討個公道和說法。

發起人希望被看見，聲音被聽到。他一般是信息的發源地或放大器，你要一一查實分析。

受害人要求恢復生活的平衡，媒體需要流量和熱度，監管機構要通過執法對公眾有個交代，職業打假人為錢而來，普通消費者就是情緒激動，想要個說法，讓商家給個態度。

危機誘因指的是引發危機的事件。鴨血事件的誘因是媒體曝光。誘因本身不重要，重要的是能夠看到誘因背后的發起人及其動機。

危機定性：你以為的未必是準確的

該危機歸屬于哪一類型的危機，有的明確清晰，有的涉及多層議題，未必清晰。例如，2023年7月的“某奶茶品牌回應一杯白開水賣10元”事件。

該事件迅速沖上熱搜，截至2023年12月19日，3.5億次瀏覽量、28.7萬人互動和4219次討論。

案例2-1 某奶茶品牌某門店白開水賣10元事件

一位女士在媒體發聲，吐槽一家奶茶店一杯白開水賣10元。商家回應，公司有規定，杯子不單賣，賣杯子必須收奶茶錢，自帶杯子白開水免費。

上熱搜的三個點是：10元一杯的白開水（價格議題）、肚子疼買白開水（人道關懷）、違反契約精神（商業倫理與自由主義）。

熱搜話題關注的是第三點——違反契約精神的過河拆橋。這把輿論矛頭對準了消費者，危機類型被定義為不講道理的消費者鬧事。

品牌沒有把握好危機的定性，喪失了向公眾表達善意和管理優化的機會。因為危機本質是經營管理問題引發的價值觀問題，價格只是放大器。

該危機看起來是經營性的價格危機，本質是價值觀類的一級危機，不是價格類的經營性二級危機，更不是契約精神這種人性和理念的危機。原因如下：

● 網絡講情緒不講道理。情緒上，誰都會有頭疼腦熱。品牌體現適度的人性關懷，只需要在制度設計上增加一次性低價杯子，或者上報特殊事件豁免員工賠償就可以，成本不高，好感拉滿。例如，麥當勞免費上廁所，星巴克免費續熱水。要釋放善意，不然就是把顧客往別人家推。

● 講道理也要符合常理，價格議題是所謂的公序良俗、人情世故。一杯白開水賣10元，挑戰了普通網民的價格認知，“貴”會牢牢打在品牌印象上。

● 即使討論契約精神，買東西不能給差評嗎？賣10元白開水是商家主權，吐槽是消費者主權。

● 三個議題排序，人性關懷是一級議題，價格高低是二級議題，契約精神是級議題。在三級議題上任憑網民帶亂節奏，這是議題戰場的選擇錯誤。

這些看似是小事，卻會丟掉消費者對品牌的好感和信任。贏了輿論，不一定贏得人心。危機定性一旦錯誤，后續的所有應對措施都會失之千里。

危機的3種類型：經營性90%+價值觀5%+議題5%

危機分類眾多，我采取3種類型：經營性危機、價值觀危機和議題危機（見表2-3）。

經營性危機，是組織日常經營活動或者自然災害等第三方造成的，對聲譽的威脅比較小，公眾關注度也不高。比如，產品質量問題導致顧客投訴，暴雨洪災導致工廠停工。

價值觀危機，是組織在處理“意外”事件時，由于組織或個人的價值觀與共同價值觀或公序良俗存在差異，采取行動后造成的危機。

議題危機，涉及特定的社會議題，比如各類歧視議題（性別歧視、地域歧視、國籍和人種歧視）、動物保護與動物福利、糧食安全、環境污染、食品安全、階層差異、網絡暴力等。一旦企業涉足其中，就會引發嚴重危機。

3種危機的思維背景和學科基礎不同，危機類型的定性和預判會導致決策方向和處理結果的迥然不同。