事實上，不只管理系統要保持彈性，個人更應該保持靈活。一個杰出的管理人應該不拘泥于同一個工作，他會盡量鼓勵部屬自己做決策，而絕不會死抓著權力不放手。而且他也會盡早培養繼承者，以便自己再去另創新局面。

1.攬盡天下英雄

創辦公司就要招攬人才，有人才就需要建立管理機制。高質量的管理對公司的生存與發展有著重要意義。

在80年代，微軟創立了專門的職能部門，這些部門還沒有約定俗成的傳統，微軟的經理讓這些部門和其他部門的創始人員自己制定他們的工作性質。他們這些員工平均年齡30歲，多數非常年輕，尤其是程序開發員，他們多數直接來自大學。

過去，微軟公司在校園里進行過一種特別的面試，有人去那兒做預選工作。此后，有經驗和沒有經驗人員的招聘過程基本相同，變化并沒有什么差別。被面試者在一天之內將與四位到六位面試者交談。最后他們將與作決策的人交談，合適的人將被聘用。面試過程非常靈活機動。招聘人員是這個過程中的關鍵因素，他們幫助管理此過程。他們使得這個過程對于開發經理來說，既不痛苦又不費力。

但當你想發展得快一些，就要有高效的人員面試過程。好的招聘人員對于某些重要的品格具有不可思議的洞察力。他們知道，什么樣的人更可能成為一名優秀的微軟雇員。而任何只依靠人事部門來招收人員的公司，其結果是注定要失敗的。

微軟總部的面試工作全部由產品組織職能部門的人承擔。開發員承擔招收開發員的全部面試，測試員承擔招收測試員的全部面試工作，以此類推。面試交談的目的在于抽象地判定一個人的智力水平，而不僅僅看候選人知道多少編碼或測試的知識，或者有沒有市場營銷的特殊專長。微軟面試中有名的一般性問題包括：估計密西西比河河水的流量或美國加油站的數目。被面試者的答案通常并不重要，但他們分析問題的方法卻很被看重。

因為開發員在公司的作用很重要，他們編寫的代碼就是微軟的產品。故而招收開發員的過程尤其嚴格。這在招收人員的年度里占用了很多時間。根據麥克·梅普爾斯的分析，在80年代末90年代初，微軟開發員們花費了他們15％的時間來招收新開發員。管理層現在試圖限制單個開發員花在面試上的時間——規定每周不多于兩次，每次為一個小時。大體上，一位普通候選人在學校面試時會遇到一個開發員，在微軟公司會有3個開發員對他進行面試，接著午餐時又會遇到另外一兩個開發員。所以至少有4個到5個開發員面試了每一位最終候選人。在微軟，開發員們都相信，在面試中表現良好的人，在許多人急需產品時的最后期限里，更可能編寫出過硬的代碼（如果這時犯錯誤，必然會在計算機出版界曝光，并使公司國內或國際范圍內的聲譽掃地），他們所需要的人員不僅局限于為編程而編程，而且還追求個人挑戰并樂于將產品投入到市場——既為自己又為公司贏利。

在面試過程中，很難確定具備什么樣的素質會使人成為一位優秀的測試員。要確定這種素質比僅憑借編碼知識就能推斷工作能力的情況要難得多。要做測試員，不僅需要有能力在沒有任何記錄的情況下，學習新軟件并抓住主旨，而且需要具備檢查它的能力，于是需要尋找永恒的懷疑論者，他們從不認為任何事情是想當然的。他們不會因為開發員說軟件能正常工作就隨聲附和，他們調試它，把它推向極限，對于特性應當怎樣工作，測試員必須在另一方面比開發員更精明……必須能夠懂得電子表格的用途以及客戶怎么使用它。然后由一兩個人通過在6個月內模擬100萬人對電子表格的使用來對產品進行測試。

微軟就是用這種嚴格的招聘方式使微軟聚集了大批的賢才，為微軟的發展做貢獻。

微軟這種招聘人才的方式，令大多數的人都“名落孫山”。因為能通過篩選的人員較少。在大學里招收開發員時，微軟通常便挑選其中的10％至15％的人去總部進行復試，而最后僅雇用復試人中的10％至15％。總體上說，微軟僅雇用參加面試人員的2％至3％。瑞克·羅歇德，微軟研究部副總裁在稱贊篩選過程時說：“面試過程相當嚴格，我不敢保證能夠篩選出所有的優秀人才，但被篩選出來的肯定都是優秀人才，他們具備一定的才能和天資，以及獨立思考問題的能力。”

一旦被雇用，新雇員將面臨一系列的挑戰和考驗。這些考驗可能來自每年一度的迎新會上蓋茨本人的考查，或者甚至可能來自微軟大廈某一條洞穴狀的走廊（公司的每一幢大樓都有X型的雙翼和各種各樣的棱角，使每個辦公室的窗戶增多，能很好地欣賞附近的山林和如畫的風景。只有聰明的人才能在過道里成功地找到自己通過的通道）。而且只有愿意長時間工作的人才能堅持下來。微軟員工頗似日本人，即使休假也是短假。戴夫·穆爾描述了微軟典型的一天，他說：“在微軟，情形是這樣的：早晨醒來，去上班，干活，覺得餓了，下去吃點早餐，接著干，干到覺得餓了，吃點午餐，一直工作，且又累得半死，行了，然后開車回家睡覺。”

從嚴格篩選中脫穎而出的那些人，必定是才華橫溢、雄心勃勃，并且愿為長遠的經濟利益長時間超負荷勞動的人，他們在行動上像蓋茨，在工作狂方面無與倫比，可以接連三四天一直工作。

2.讓員工保有忘我的激情

員工拼命工作是公司生存之根本。微軟公司要員工拼命工作的惡名昭彰——但很多人工作得比比爾·蓋茨更賣力。

不要命地工作，很早在比爾·蓋茨和保羅·艾倫研制BASIC時就讓人領略到了。他們兩個在電腦實驗室發狂似地工作，經常一連24小時通宵地干，偶爾睡上一兩個小時。當疲勞得實在無法再干下去時，蓋茨就趴在電腦臺前打個盹。在電腦鍵盤前干著干著就睡了過去是經常的事情。幾分鐘之后，猛地驚醒過來，又接著敲打鍵盤。

他們這樣做從某種意義上講，蓋茨和艾倫為今后的軟件研制開辟了前進的道路。

他和艾倫在吃飯時所花費的時間很少，正如他們睡覺一樣。有一天，他們在卡雷房的食堂吃飯時，談論BASIC語言中某部分所涉及的數學問題。這屬于匯編程序的一個分支，被稱作浮點計算程序。這個程序實現電腦基本的實數運算，如加減乘除。蓋茨和艾倫兩人都懂得如何編制這段程序，但他們都不愿意花時間去干這件事。

蓋茨最初告訴羅伯茨說，他們在3個至5個星期之后就能拿出BASIC程序了。實際上，他在3個星期里就拿出了BASIC最初的草稿，后來他又用了3個星期來修改和完善第一稿，使其完全符合預定的要求。

比爾·蓋茨“不要命”地工作，不光在他接觸電腦之初，就連他成立微軟，成為微軟的首領后也是這樣。

記得在蓋茨成為應用軟件領域的標準制訂者、微軟成為應用軟件領域中一流的制造商時，在紐約展示會上，微軟的軟件讓人耳目一新，微軟的董事長也讓人大吃一驚。任何與比爾·蓋茨相知稍深的人都不會對他竟然會衣衫襤樓地出現在Excel演示會上表示驚奇。

“如果你不喜歡努力工作，專心致志，并且全力以赴，那么此地不是適合你的工作場所。”許多人評價微軟的工作時這樣說。

蓋茨對人說：“微軟的使命是編寫偉大的軟件，不是為了其他事情。我們只知道怎么雇人、怎么管理，和怎么把軟件產品推廣到全球各地。關鍵是在于，絕不要把自己看成是一家服務公司。”

《跨國企業》雜志編輯在發表的一篇文章上問道：“微軟如何保持這種優勢？”“一大原因是：比爾·蓋茨從來不睡覺。他不斷尋覓新的營收來源，甚至在他現有的產品仍賺進大把大把鈔票的時候也不例外。”

可是，蓋茨卻不這樣認為，他說：

“你應該了解你的能力范圍，你最擅長的事情，然后把你的時間和精力投注其中。”

“今天，我工作是為了樂趣。從那種角度來看，我想，你可能會說，我把經商當作一種解決問題的挑戰。那不是說，我不把經營生意當作一回事，因為我確實很認真。可是，如果你以有創新的方法對待生活中的挑戰，生活就會變得有趣得多了。”

也正是微軟的這種不要命的工作作風，使微軟上下齊心協力，共創輝煌微軟帝國的明天。

3.采用“達爾文”式的管理風格

企業能否生存與發展最重要的一點就是，是否有高效的管理方法。在管理方面，蓋茨運用的管理風格既不是美國的個人主義式，也不是日本的共識主義式，而是獨樹一幟的達爾文式——適者生存。達爾文的進化論認為，有機體神經系統的表現優異，可以協助決定它察覺變化和快速反應的能力，因此便能活下來，甚至更強盛。這就是適者生存。與此相似，微軟的管理模式也是很殘酷的。杰克瑞就曾這樣說過：“沖突處于微軟每個重大決定的核心，這是一家時刻在交戰中的公司，不只是與局外人作戰，而且也和自己作戰。”

賈特納集團分析員史考特·溫克勒認為，微軟的成功依賴全力投入的員工，而他們對這位具有領袖魅力的領導人極為信服：“比爾要他們做什么事，他們就會照辦。他們信賴他。他從不讓他們失望。他們的企業文化是正確的。”

蓋茨激發忠誠的員工，但相對地，他也以言語和行動表達他對具有優異表現的員工的贊賞：“本公司公開發行股票之前，我作了一些安排，把少見的大部分股權分配給員工。這種做法可以讓他們了解，他們的表現是多么重要。”另一方面，“獎勵績效的反面是，確定謹慎的管理或重新調派那些毫無貢獻的員工。員工需要親眼看到，他們的同事真的很強，所以如果某某人不稱職，就必須作一番調整。”

雖然大學輟學讓蓋茨深感遺憾，但他并不認為非要取得商業學位是必要的：“讓我這么解釋，比方說你讓我多活兩年，并讓我上商學院。我不認為我在微軟的工作就會做得更好。瞧一瞧我們這里的書架，看一看有沒有商業方面的書籍？對不起，我們一本都不需要。”

不過，微軟的員工流動率仍然低于同業界平均值。

據1995年的數據顯示，美國電腦公司平均離職率為20．8％，在微軟，離職率為8．7％。但這個數字卻高于蓋茨期待的水準。“本公司比較異常的一點是，對公司很重要的大多數職員都是公司的股東。因此通常通過我們的認股權計劃可以獲得很多錢。他們通常有財務上的自由，可以不用工作。”

內森·米爾沃爾德初見蓋茨時，他觀察到其具備一種重要的特質：“比爾能承認他是錯的，令我印象深刻。如果某某人有更好的方法或更好的技術，比爾非常愿意敞開胸懷接受。”

“你絕不能對比爾隱瞞任何事，因為他非常擅長得知一切事情。可是你應該堅定立場，而且你應該吼回去。我能提供或給你們的惟一建議是，帶你們最好的程序設計人員跟你們去參加會議，好讓他們能隨時從腦袋里引用資料，這樣一來，他們就能用事實把他給淹沒，絕不能不預先準備。但是要勇于說‘不’。比爾尊重人說‘不’。”米爾弗如是說。

微軟舉辦員工靜思聚會，蓋茨堅持這種聚會必須把焦點放在工作議題上，而不是“聯誼會”或是“組成隊的練習”。這些聚會在距離華盛頓州雷德蒙總部車程數小時內的地方舉行，首要的條件是，選中的飯店必須有足夠的對外通訊電話線路，讓每個人每晚都能打開膝上型電腦連上電子郵件。員工也必須把自己擺在接受責難的第一線。

蓋茨是這樣表達他對這些聚會的意見：“對于在充滿異國情調的環境里舉辦會議，我有偏見。我覺得，地點愈是引人入勝，正事就辦得愈少。”

比爾·蓋茨履行“高壓式”的管理風格，蓋茨很少贊美員工，通常都只是批評，他始終給予員工極大的壓力，員工一旦出錯，他決不手軟。“充分利用員工，直到榨不出一滴油為止。微軟公司最終能夠留住的都是些適合公司發展要求，也能經得起磨煉的比爾·蓋茨想要的人才。”這正是許多人對蓋茨管理方式的評價。

比爾·蓋茨“高壓式”的管理風格的確是不近人情的。由于蓋茨本人對微軟公司的員工期望很高，表現出來的便是對員工只有大量的批評，很少有贊美，他常常批評員工的表現不盡理想，甚至揚言要開除他們。

一方面，蓋茨給予員工高度的外在物質福利與內在成就動機的滿足來作為獎賞，另一方面，蓋茨喜歡經常采用批評、威脅的方式管理員工，并且在微軟公司內部推行“立即懲戒”與“固定的淘汰率”的制度。

這些近乎“嚴酷”的管理制度，的確違背了人類追求平等、尊嚴的理想。

但蓋茨也絕非一味的壓制員工，如果公司的員工有優良的表現，仍可獲得實質獎勵。對于表現突出的員工不會馬上加以贊賞，不遺余力地貫徹既定的目標是比爾·蓋茨集權式的管理體現。

蓋茨賞罰的目的極為明確：并不是在于員工對他的崇拜，而是希望通過各種賞罰制度，將員工行為導向企業經營目標所期望的發展方向。

微軟公司不斷地驚人成長，以此來看，蓋茨的賞罰制度是非常成功的。因此，也有人說，蓋茨不僅僅是一個管理者，他更是一位策略領導者。

蓋茨就是利用獨樹一幟的達爾文式的“高壓”管理風格，一步步使微軟公司的成長壯大起來。

4.重賞之下必有勇夫

1995年，微軟公司內部刊物刊登了一名雇員的來信。在信中這位雇員指出：“現在該是公司放棄大家一直自以為是的做法的時候了。公司應該沿用主流行業的著裝標準。請同事們在我們為人驕傲的整潔的公司大廳里走一走，就會發現有人光著腳，有人穿著顯然沒有熨燙的T恤衫，有的辦公室雜亂無章，咖啡廳有鼾聲傳來。難道說軟件公司不應該有一個井然有序、紀律嚴明的環境嗎？軟件本身是一個講求秩序、講求規則的科學，不整齊的著裝也許意味著紀律松散。任何一種衣衫不整、敞胸露懷的行為都能說明一定的自由松散問題。”在信的結尾，他一本正經、極為嚴肅地號召全體員工“凈化自己的舉止”，在一個文明的公司里要做一個文明的人。

就是這些天才，才會成就如此的微軟，蓋茨關心的是他們是否喜歡微軟，是否會長期就職微軟，他的關心是通過股票來實現的，也是他刺激天才必不可少的法寶。