中餐標準化：先分離，再組合

餐飲公司的規模擴大，有兩條最簡單直接的路徑：一條是不斷開拓新的品類，做新品牌。比如一家公司可以在一座城市或者一個商圈深度耕耘，用不同的品牌，開不同的餐廳，做不同的菜系。另一條路徑是聚焦一個品牌和一個品類，然后通過連鎖的方式來擴大規模。

賈國龍早年選的是第一條路徑。他在臨河做過火鍋，做過海鮮，做過西北菜。后來到北京，也做過新的品牌，比如主打宴會的騰格里塔拉，其看點是有類似蒙古王爺嫁女兒時的歌舞表演。再比如現在在北京還開有一家店的高端品牌九十九頂氈房，主打是蒙古族的全羊宴。賈國龍也在求新，他自認在做出差異化的餐廳和餐飲產品上有自己的天分。

從2009年開始，賈國龍選擇第二條路徑：聚焦西貝莜面村，把西貝莜面村連鎖化。不過，他沒有選擇更激進地聚焦，也就是關掉所有其他品牌門店，只留莜面村。這點可能跟近年來大眾市場對賈國龍的認知不同，他其實相當謹慎，給自己留足了后手。賈國龍后來講：“其他品牌的店我不關，我不再開新的了行不行，它好好的，我關它干嗎？”騰格里塔拉是店面租期到了之后不再續約，這個品牌就成了歷史。西貝海鮮是不再擴店，但是已有的門店如果在所在市場（比如呼和浩特）仍然很受歡迎，那就讓它繼續開著，只不過，在如今西貝的藍圖里，它貢獻的份額已經“可以忽略不計”。九十九頂氈房在北京開了兩家店，后來因為被投訴在公園里做餐飲，就關掉了一家。對于這點賈國龍很是無奈，說：“那公園是我們建的，在我們去之前，那個地方就是一片城市垃圾場?！?/p>

創始人時間和精力的聚焦，以及公司資金和資源投入的聚焦已經足夠。聚焦的結果是，2009年西貝全年的營收總額是5億元，到了2018年，西貝全年營收達到56億元，進入中餐企業第一陣營。還是對比三家已經上市的餐飲企業：海底撈2018年的營收為169.69億元；呷哺呷哺為47.34億元；上市較晚的九毛九沒有公布2018年的數據，但是公司2020年的營收為27.15億元。

在2018年和2019年前后，盡管西貝的營收只有海底撈的三分之一，但是在市場聲量上，西貝已然跟海底撈一同被視為中餐企業連鎖化的代表公司。2018年9月海底撈在香港上市之后，股價表現不俗，西貝也因此一度被投資機構堵上門來。不過，也正是在那個時間點，賈國龍說出了那句在社交網絡上被熱捧的話：西貝永遠不上市，把利分給奮斗者。

西貝從2009年到2019年這十年之間的極速擴張，至少有三個原因。

第一個原因是西貝莜面村門店不斷更新迭代，直到更適合在城市里擴張開店。莜面村的第一代門店是街邊獨立大店。用賈國龍的話說，是在城市邊緣賣邊緣菜。當時的西貝門店并不開在城市核心商圈，做的也不是人們通常認為的核心菜系，比如粵菜、川菜、淮揚菜等。但是因為頗有特色和規模，也值得人們專程去吃。當時西貝門店往往都是數千平方米的面積，菜有200道，這其實是大型中餐剛開始時的普遍選擇。海底撈最開始進入北京時，也是街邊獨立大店，當時海底撈創始人張勇稱之為“酒樓模式”。第二代門店在2010年之后出現，西貝莜面村開始從街邊店走入當時大行其道的城市綜合體，因此不可避免地要縮小門店面積，第二代門店的面積在700至1000平方米之間，對應的菜品也縮減到了100道。

不過真正讓莜面村大規模開店的是2014年4月開始的第三代門店。莜面村的第三代門店面積更小，在300至600平方米之間，菜品也更精簡，在50道左右。這樣的門店規模讓莜面村可以在租金更高的城市核心商圈的核心商場里開店。

第二個原因是西貝對菜品的標準化研發，這也是賈國龍頗為得意的地方。我問過他，西貝對餐飲行業的貢獻是什么，他回答，西貝在那么多地方開那么多店，但是每家店的出品都能保證質量穩定，這是行業里大家都佩服的。

如果沒有辦法標準化，那么自然沒有辦法規模化。工業化的秘密就藏在這里。工業化的集大成者是福特汽車的創始人亨利·福特（Henry Ford），福特汽車的工廠流水線又啟發了麥當勞的創始人理查德·麥當勞和莫里斯·麥當勞。工業化的精神從制造業傳遞到了餐飲業，讓第一次見識到麥當勞冰激凌機的推銷員雷·克洛克（Ray Kroc）大開眼界，并讓他下定決心，要不顧一切加入麥當勞的事業中。之后，正是在雷·克洛克手中，麥當勞成了全世界規模最大的餐飲企業。在麥當勞，從漢堡到薯條，都被分解為可以由員工來標準化執行的動作，從而保證了麥當勞的出餐速度和口味的穩定性。

但是始終強調手藝的中餐卻遲遲難以標準化。無論是“火候”還是“鍋氣”，都很難量化，也不好復制。也正因如此，中餐品牌里規模較大的公司，往往都是做火鍋的。因為在中餐里火鍋最不強調廚師、最容易標準化。賈國龍引用海底撈創始人張勇的話說：“海底撈就一道菜?！?/p>

賈國龍認為自己找到了中餐標準化的底層邏輯：分離和組合，而且是先分離再組合。比如一道蛋花湯，可以分離為雞湯、雞蛋、香油和蔬菜干料。分離之后，每一部分的食材都可以單獨加工，確定好分量再組合到一起。當然，這只是對一道最簡單的菜最為粗略的描述，即使是這樣一道蛋花湯，在分離組合的過程中也可以不斷優化，直到找到效率最高、出品最穩定的方式。在后文的訪談里，賈國龍對這個優化的過程，有更詳細的描述。

在組織和流程上，菜品的標準化由西貝內部專門的標準化部門來完成。整個過程由五個環節構成，最初由研發菜品的導師確定標準，一直到把標準落實到門店，再到根據門店反饋來修改標準。

西貝極速擴張的前兩個原因都屬于企業和企業家的個體努力，最后一個原因則是中國那段時期城市化水平的提升，以及城市中商業綜合體的大規模建設浪潮。2009年，中國的城鎮化率約為47%，到了2019年，城鎮化率超過60%。同時，在城市中，城市商業綜合體開始不斷建成。以中國最大的城市商業綜合體運營商萬達為例，2009年，萬達在整個中國一共建成和運營著27座萬達廣場，而僅僅在2019年一年，萬達就在全國新建了43座萬達廣場，開業運營的萬達廣場數量達到323座。這還僅是萬達一家。新開業的城市商業綜合體，需要有優質的商家入駐，這就給了像西貝這樣的餐飲企業機會，莜面村可以跟著在中國各個城市不斷落成的城市商業綜合體一起擴張。除了西貝，今天中國成規模的餐飲企業可以說都受益于此。

當然，更不用說，在這個過程里，中國經濟也保持著高速增長。2009年，中國人均GDP是2.62萬元，2019年，人均GDP達到7.01萬元，以當時的匯率計算，首次突破1萬美元。收入的提升，可以支持人們更頻繁地下館子。