前言

嚴峻挑戰(zhàn)時期豐田的典范作用

這是一本有關(guān)發(fā)展精益領(lǐng)導(dǎo)者的書，它毫不掩飾地將豐田作為精益領(lǐng)導(dǎo)杰出的典型。在精益運動中表現(xiàn)出來的巨大差距以及很多精益項目最終以失敗告終的根本原因都在于領(lǐng)導(dǎo)。在本書中你將會看到，精益領(lǐng)導(dǎo)和西方公司（美國或者歐洲的公司）以及日本的大多數(shù)公司所采用的常見領(lǐng)導(dǎo)模式大相徑庭。

我們從2008年年初開始寫這本書，當時把豐田視作持續(xù)卓越領(lǐng)導(dǎo)的典型是完全沒有爭議的。豐田從無名小卒起家，發(fā)展成世界最大的汽車生產(chǎn)商，連續(xù)50年實現(xiàn)盈利。而且，對于很多公司來說，豐田模式已經(jīng)成為一種追求卓越的藍圖和向?qū)??？墒堑搅?009年年末，局外人都開始考慮是否應(yīng)該把豐田當作失敗領(lǐng)導(dǎo)而不再是模仿的典型進行研究。這也是無可指責的。到了2011年年底我們準備出版這本書的時候，豐田在不到5年的時間里遭受了3次沉重的打擊，最后一次是日本地震和海嘯，現(xiàn)在仍然處于恢復(fù)中，還沒有恢復(fù)到2007年不可戰(zhàn)勝的狀態(tài)。

確實，有關(guān)豐田的報道，尤其是2010年年初的報道讓大多數(shù)人都認定豐田已經(jīng)丟掉了自己的方式。幾百萬輛汽車被召回；被指汽車失控；不斷有謠言稱公司隱匿或否認了嚴重的缺陷；公司高層領(lǐng)導(dǎo)者多次承認失敗并道歉。所有這一切都使豐田成為用以警示后人的例子，而不再是鼓舞人心的典范。

可是今天，我們依然認為豐田是鼓舞人心的典范。在看完我們這本書之后，你聽我們這么說就不會再感到驚訝?？墒窃捰终f回來，我們還認為豐田領(lǐng)導(dǎo)方式和領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)存在著不容忽視的失敗。我們真正想說的是，豐田某些部門在面對召回危機的時候，采取的一些行為或者舉措并沒有踐行豐田模式。但是這些不到位的行為并不是說我們就不能從豐田學(xué)到怎樣培養(yǎng)精益領(lǐng)導(dǎo)者的重要經(jīng)驗，反倒說明我們要學(xué)習(xí)的還有很多。在豐田章男的領(lǐng)導(dǎo)下，豐田公司從各種各樣的危機中進行反思和學(xué)習(xí)。因此我們認為，并不是豐田模式存在缺陷，而是在踐行豐田模式時還存在沒有做到位的情況。對于這些問題的解決，我們并不推薦根本性的改變，而是提倡要更加關(guān)注根本性的東西。換句話說，就是公司需要（一直如此）回到豐田模式最根本的方方面面。

正如豐田模式教導(dǎo)我們的，從失敗中我們能學(xué)到很多，但是前提條件是對真正的失敗和根本的原因進行確認并徹底解決。我們兩個人一個在豐田工作，一個研究豐田，時間加起來有50年了；我們與公司內(nèi)部各個層面的人士進行了廣泛接觸，同時還進行了其他方面的一些研究。在此基礎(chǔ)上，我們發(fā)現(xiàn)，2007～2011年致使豐田遭遇三重危機的真正原因與大眾媒體的普遍看法截然不同?；谖覀儗ωS田問題的清晰了解，加之豐田對挑戰(zhàn)豐田聲譽的危機所做出的最終反應(yīng)，我們深信，豐田和以往一樣，依然是精益領(lǐng)導(dǎo)的卓越典型，或許比以往更加優(yōu)秀。

因此在本書正文之前，讓我們先有一個清晰的了解。¹

經(jīng)濟大蕭條

經(jīng)濟蕭條對汽車行業(yè)的沖擊比對其他行業(yè)的沖擊來得要早。早在2008年，原材料價格，尤其是鋼鐵價格暴漲。接著，在2008年夏初，石油價格上漲，漲幅之高可謂前所未有。石油身價倍增，這一沖擊足以使消耗大量汽油的通用小貨車和運動型多功能汽車（SUV）的銷量銳減。失去40%甚至更多的銷量在汽車行業(yè)實屬常見，豐田也不例外。

豐田并不是第一次面對大范圍的經(jīng)濟沖擊。早在1973年石油危機的時候，豐田生產(chǎn)體系（Toyota Production System，TPS）在日本就已經(jīng)很出名。那個時候日本國內(nèi)銷售和出口暴跌，不過豐田比其他公司以更快的速度恢復(fù)了盈利。怎么會出現(xiàn)這種情況呢？原來，豐田通過在整個生產(chǎn)鏈上推行準時化生產(chǎn)（just-in-time production），最大限度地消除了過量生產(chǎn)和庫存，所以能快速滿足美國對節(jié)油豐田汽車日益增長的需求。豐田出人意料的成功使得全日本（最終擴展到了全世界）掀起了推行豐田生產(chǎn)體系的熱潮。

2008年的經(jīng)濟蕭條與以往不同。幾年以來，豐田大卡和運動型多功能汽車銷售的速度一直比生產(chǎn)的速度要快。為了逐步迎合強勁的需求，豐田允許這些車型留有庫存。他們甚至還在得克薩斯州圣安東尼奧新建立一家工廠，專門生產(chǎn)豐田坦途，以提高這些車型的生產(chǎn)能力。后來在石油暴漲、汽車需求暴跌的情況下，過多庫存和生產(chǎn)帶來的弊病隨之凸顯，令人觸目驚心。豐田做出艱難的決定，關(guān)閉了美國坦途和紅杉多功能運動車生產(chǎn)線長達3個月，等待庫存回落。

過量生產(chǎn)導(dǎo)致了生產(chǎn)線最終關(guān)閉，盡管這說明了豐田在執(zhí)行豐田模式、應(yīng)對危機的過程中尚存在待改進的地方，但并不說明豐田放棄了豐田模式的原則。工廠被關(guān)閉3個月，但在整個停工期間并沒有裁減員工。²相反，豐田還進行投資，通過培訓(xùn)和改善來促進員工的發(fā)展。對培訓(xùn)的大量需求說明，在多年竭盡全力發(fā)展的過程中，豐田對員工培養(yǎng)的投入并不足夠。在全世界經(jīng)濟大蕭條、所有汽車的需求量都暴跌的情況下，豐田的培訓(xùn)和改善足足持續(xù)了3個多月。

在經(jīng)濟蕭條時期，其他所有全球性汽車公司都在大批裁員，而豐田卻往員工身上投資。豐田之所以有這種能力，是因為它還有一條原則：自力更生。第二次世界大戰(zhàn)（以下簡稱“二戰(zhàn)”）之后，為了實現(xiàn)快速發(fā)展，豐田大量融資，身負大量債務(wù)。后來的發(fā)展并沒有預(yù)期的那么快，公司幾近破產(chǎn)。結(jié)果，公司創(chuàng)始人豐田喜一郎（Kiichiro Toyoda）在債權(quán)人的壓力下被迫裁減工人，后來他本人也辭職了。資金上依賴他人風險很大，這件事清楚地說明了這一點。從那以后，即使是在最好的年份里，豐田也一直堅持勤儉持家，積累起大量的財富，以備在不測之時能夠自力更生。經(jīng)濟大蕭條時期豐田也確實做到了這一點。公司積蓄大量的現(xiàn)金儲備，幾乎沒有債務(wù)。所以，公司才有能力在員工身上投資，承受巨額的短期損失。因此，當其他公司為維持生存而舉步維艱的時候，豐田卻能夠繼續(xù)為將來謀求發(fā)展。不過，這并不是說豐田沒有縮減費用，只是豐田的做法與經(jīng)濟蕭條時期其他公司的常見做法截然不同。豐田的做法是：在讓工人們共同分擔經(jīng)濟危機帶來的痛苦之前，管理者首先削減自己的薪酬，包括工資和津貼，并減少自己的額外待遇。最終，盡管加班費、津貼和臨時勞務(wù)費都被取消了，但全資的豐田工程與制造公司沒有發(fā)生一例非自愿的減員。

結(jié)果，這些具有前瞻性的行為使豐田以非常好的狀態(tài)安然度過經(jīng)濟危機，很快就恢復(fù)到了盈利狀態(tài)。豐田的質(zhì)量、生產(chǎn)能力和安全性都超過了經(jīng)濟危機前的水平，工廠運行良好。然而，接著又發(fā)生了召回危機。

召回危機

這自然要從一輛雷克薩斯豐田車的嚴重事故說起。那是在2009年8月，一位不當班的加利福尼亞高速公路巡警在圣迭戈遭遇車禍。與絕大多數(shù)車禍不同的是，這次致使4人喪生的慘案被911電話記錄了下來。出事汽車是從一家雷克薩斯經(jīng)銷商那里借來的（這家人把自己的車放在那里做日常保養(yǎng)）。在沿著郊區(qū)高速公路行駛的時候，駕駛員突然對汽車失去了控制，無論怎么踩剎車，汽車就是不減速，相反卻一直加速，直到超過每小時110英里^[1]。就在失控的汽車高速飛馳時，車上一個人打通911尋求幫助，在還沒有找到阻停汽車的方法時，汽車與一輛SUV相撞，沖到護堤上，4個人全部死亡，汽車撞毀，燃起熊熊大火。媒體開始進行毫無根據(jù)的猜測，認為車禍起源于電磁干擾，干擾使汽車電腦紊亂，持續(xù)加速，直至失去控制。

這起事故引發(fā)了各大報紙、美國國家高速公路交通安全管理局（National Highway Traffic Safety Administration，NHTSA）和美國國會的調(diào)查，最后，美國國家航空航天局（NASA）受NHTSA的委托也參與了調(diào)查。有人稱豐田電子元件存在嚴重問題，導(dǎo)致汽車突然意外加速（一般稱之為“暴沖”），而豐田卻對該問題進行了隱瞞。于是《洛杉磯時報》成立了一個特別調(diào)查小組（想必是沖著普利策大獎而來的），集中對豐田展開調(diào)查，準備對這一問題進行披露?；煜暵牼褪沁@樣發(fā)生的，結(jié)果導(dǎo)致謠言四起，為了滿足個人或者機構(gòu)的需要，有人甚至開始進行惡性攻擊。

2009年10月，在事故發(fā)生兩個月后，即在經(jīng)濟危機最肆虐之前的3個月，圣迭戈警察局發(fā)布了一份報告，并被傳到網(wǎng)上。到目前為止，至少有一些人看到了這份報告或者報告摘要。但是該報告后來才引起大量媒體關(guān)注。警察局的深入調(diào)查不容置疑地說明，車禍是由借出汽車的經(jīng)銷商人為造成的。經(jīng)銷商錯把一輛SUV上的全天候地墊鋪到了出事汽車上，勉強鋪進了駕駛艙，卻無法用夾子把地墊固定住。這完全違反了正常的操作程序。不難想象，這樣做的結(jié)果是，油門踏板被絆住。原車沒有一點問題，問題是由修理車的經(jīng)銷商人為造成的。NHTSA、豐田以及豐田的科技顧問公司Exponent最后對遭質(zhì)疑的突然意外加速進行調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)沒有一例是由電子問題造成的，而且在幾乎所有的調(diào)查中，都認定車禍是人為造成的，即司機踩的是油門踏板，卻誤以為踩了剎車踏板。為了向持懷疑態(tài)度的美國國會證明這一切都是真的，NHTSA甚至授意NASA展開獨立調(diào)查。在這場危機最嚴重的時期過去一年之后，調(diào)查結(jié)果被公之于眾。2011年2月，在危機狂潮過去一年之后，交通運輸部部長雷·拉胡德在一次新聞發(fā)布會上公布了調(diào)查結(jié)果：“最終的裁定就是，豐田車意外加速并非由電子元件引起?！?/p>

最后，所有人都可以走開、回家并忘記豐田曾經(jīng)因為媒體等的錯誤報道而遭受過攻擊，是這樣吧？可是豐田絕對不會這樣。豐田的問題被揭示出來：少量車上的踏板不夠靈活，回彈的反應(yīng)慢（在美國售出的200萬輛車中，12輛被確認有這種問題）；普銳斯剎車裝有可調(diào)試軟件，以便在非常時期防抱死制動系統(tǒng)能夠啟動，結(jié)果卻容易讓司機產(chǎn)生錯覺，從而用力更??；《消費者報告》（Consumer Reports）曾做過操作測試，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，駕駛雷克薩斯SUV以每小時60英里的速度急轉(zhuǎn)彎，腳突然抬離油門而又沒有踩下剎車，此時車子的電動穩(wěn)定控制系統(tǒng)表現(xiàn)得不夠靈敏。幸運的是，所有這些問題都沒有造成事故。可是，不管怎么說這些都是問題。

豐田的一次次召回，表面上看是豐田汽車一時存在大量的質(zhì)量和安全問題，實際上，這完全是一種錯覺。豐田在意識到問題的嚴重性之后，通常的做法是，先召回問題汽車，再進行調(diào)查。例如，雷克薩斯受到了《消費者報告》的批評，在《消費者報告》文章登出來的當天該車型就被召回。再仔細看看，各種召回事件只是在美國盛行。2010年，其他汽車公司也都深陷這一危機中。據(jù)NHTSA報告，2010年共發(fā)生600次召回事件，是自2004年以來最多的一年。³在這600次召回事件中，豐田所占的次數(shù)是最少的，而它召回的車輛數(shù)目卻是最多的，主要是因為豐田有230萬輛汽車都使用了那種特殊的油門踏板，其實這種踏板很少會出現(xiàn)被卡住的情況。

按理說，豐田公司這樣大規(guī)模的召回并不是因為有大量實際存在的技術(shù)問題，而是因為身陷多方利益形成的政治風暴中：議會代表追求連任成功，媒體發(fā)瘋般地要扭轉(zhuǎn)因為經(jīng)濟危機而帶來的收入縮水局面，辯護律師服務(wù)的美國客戶已經(jīng)破產(chǎn)或者幾近破產(chǎn)，所謂“專家型”目擊者是因為收了辯護律師的錢才幫他說話。很多人猜測，在2000～2010年的10年里，豐田由于太過關(guān)注發(fā)展和盈利，才導(dǎo)致了質(zhì)量問題的頻發(fā)。可是，在2009年秋，豐田公司贏得的質(zhì)量和安全獎項比其他任何公司都多。2010年春，新聞媒體還在報道豐田公司依然在不斷召回其汽車的時候，關(guān)于質(zhì)量的審查卻在大幅減少。然后，突然間，到了2010年秋，在《消費者報告》調(diào)查的17個項目中，豐田有10項位居榜首。而且在J. D. Power所調(diào)查的汽車品牌中，豐田所得的獎項也遙遙領(lǐng)先（該獎項以車輛購置3年后的可靠性和里程在200000英里以上的汽車的持久品質(zhì)為依據(jù)）。媒體到此完全安靜下來，在包括Polk研究機構(gòu)、《基普林格》（Kiplinger's）、公路安全保險研究所以及《車主之選》（Motorist Choice）等眾多機構(gòu)評審的汽車制造商中，豐田所得的獎項是最多的。在2010年過半的時候，豐田已經(jīng)恢復(fù)其在美國零售第一的領(lǐng)軍地位，凱美瑞再一次成為最暢銷品牌車。很明顯，就算豐田汽車真的有問題，其恢復(fù)也只用了幾個月的時間，速度之快令人驚訝。但是這樣的狀態(tài)持續(xù)的時間很短，很快日本便遭受了歷史上最嚴重的地震襲擊，之后又遭海嘯侵襲，日本北部地震劇烈地區(qū)的零部件運輸停滯，導(dǎo)致豐田的大部分生產(chǎn)停頓或者減慢。

東日本大地震和海嘯

正當豐田銷售和利潤逐漸恢復(fù)，再一次恢復(fù)其精英地位的時候，2011年日本爆發(fā)了地震和海嘯。這是日本有史以來所遭受的最慘烈的災(zāi)難。

相對來說，豐田及其直接供應(yīng)商受到的影響并不大，因為其主要的業(yè)務(wù)在日本中部內(nèi)陸的名古屋。豐田在北部確實也建立了一家工廠生產(chǎn)雅力士（這是一種小款車型，在全世界范圍內(nèi)銷售）。不過受到的損害很小，工廠很快就恢復(fù)了生產(chǎn)。北部另一家為混合動力汽車生產(chǎn)電池的工廠也受到了影響，可是也很快恢復(fù)了生產(chǎn)。豐田工程師以極快的速度對設(shè)備進行調(diào)整和調(diào)試。地震發(fā)生兩周之內(nèi)，混合動力汽車的生產(chǎn)就恢復(fù)了。

不過，豐田很快發(fā)現(xiàn)，供應(yīng)商需要的很多最基本的原材料都來自日本北部，接近震中。最讓豐田不能安心的是，那些受到地震影響、給豐田的供應(yīng)商供貨的廠家不在豐田的直接領(lǐng)導(dǎo)之下，豐田對這些工廠根本就不了解。于是豐田和供應(yīng)商一道，對這些廠家進行直接訪查，對受地震影響的工廠進行大排查。結(jié)果發(fā)現(xiàn)在3月11日地震之后有500種零部件無法得到供應(yīng)。

豐田趕緊派出工程師團隊，協(xié)同設(shè)備供應(yīng)商，一道去北部逐個解決供應(yīng)商的問題。這涉及清移殘骸、對機器進行重新調(diào)整和修理，可謂在所不惜。到了4月份，無法得到供應(yīng)的零部件已經(jīng)減少到了150種。到了5月初，豐田無法得到的零部件減少到了30種。

另外，豐田還向受災(zāi)地區(qū)伸出援助之手，提供大量的水和救濟品。美國豐田員工、經(jīng)銷商以及供應(yīng)商們向日本海嘯受災(zāi)者集體捐贈了700多萬美元。

先是經(jīng)濟蕭條，后來是召回危機，現(xiàn)在又是自然災(zāi)害，人們可能會認為豐田的金庫空了，該走西方的老路：要裁員了。可是豐田家底深厚，即使在缺乏零部件無法正常生產(chǎn)的工廠里，豐田也都能保證正式員工有工作，同時還進行深度的日常改善和培訓(xùn)。此外，豐田通過大范圍研究開發(fā)，對產(chǎn)品進行了最大規(guī)模的徹底清查。除此之外，豐田美國工廠的員工還利用日本地震造成的帶薪停工期在全美國展開社區(qū)幫扶活動。例如，亞拉巴馬州引擎工廠的員工們自愿投入累計10000個小時，對剛剛遭受龍卷風侵襲的社區(qū)進行救濟扶助，在亞拉巴馬州境內(nèi)所有縣中自愿推行了73個救援項目。這個時候，日本員工對先前美國同行的救援給予回報，向美國龍卷風受災(zāi)區(qū)捐助了30萬美元。

豐田的員工和供應(yīng)商步調(diào)一致，齊心協(xié)力，才使得多數(shù)汽車生產(chǎn)線在6月月初就恢復(fù)了生產(chǎn)，到了9月份，生產(chǎn)就全部恢復(fù)了——只用了最初預(yù)期時長的一半。豐田大批新型車的上市（大約80%的車型在未來幾年內(nèi)都會更新），為豐田的再次騰飛做好了準備。2011年8月的金融危機對豐田有一定的影響，但是在未來幾年內(nèi)，經(jīng)濟肯定會充分復(fù)蘇，豐田的銷售肯定會強力反彈，從而為豐田創(chuàng)造巨大的利潤。

存在領(lǐng)導(dǎo)失敗嗎

從很多方面，我們都可以把這三重危機看成豐田難以置信的恢復(fù)能力的最好演示，看成豐田模式強大生命力的絕佳證明，但是豐田模式本身就要求員工把任何問題都視作對公司進行反思和鞏固的機會。豐田善于做深刻反思，善于做大量改善。

以經(jīng)濟大蕭條為例。危機中豐田對庫存數(shù)量不滿意。過度生產(chǎn)是豐田界定的七大浪費之首。豐田看到了石油價格上漲的跡象，本應(yīng)該認識到大型汽車的銷售會受到影響，卻一直沒有中斷生產(chǎn)，直到危機襲來，結(jié)果導(dǎo)致庫存過量，生產(chǎn)能力閑置。

另一個例子是召回危機。當時許多利益團體同時對不大的問題展開攻擊，還人為制造出豐田汽車電子元件存在著重大問題的虛假信息。豐田本來可以輕松化解掉這一切。NHTSA和NASA的調(diào)查報告聲稱豐田汽車不存在嚴重的質(zhì)量問題。不過當豐田對整個事件進行深刻反思的時候，還是認識到了很多嚴重的問題。在我們看來，這些問題根本不是導(dǎo)致召回危機的原因，可是這些問題確實造成了豐田未能對不斷升級的危機，尤其是對顧客的擔憂做出快速有效的反應(yīng)。有一點非常清楚的事實就是，沒有一例召回危機是由豐田生產(chǎn)廠家或者豐田生產(chǎn)體系引起的。研發(fā)部門的設(shè)計是出現(xiàn)了一些問題，但是總的來說，問題的數(shù)量是很小的，而且豐田進行了善后處理，確保剎車能使汽車在正常距離內(nèi)停住。而且，豐田的設(shè)計決策所導(dǎo)致的召回事件在10多年的時間里僅發(fā)生了10來次。對于有3萬個零部件、幾百個車型的產(chǎn)品來說，一年里出現(xiàn)幾種誤差絕對稱不上質(zhì)量災(zāi)難?？墒秦S田還是抓住這一機遇進行反思和改進。我們采訪的各部門經(jīng)理都認為：

● 從顧客打電話反映問題到豐田做出要么改進設(shè)計要么召回的決定，中間用時太長。

● 對NHTSA的投訴和媒體的攻擊所做出的反應(yīng)速度過慢。

● 最嚴重的是，豐田沒能切實傾聽顧客對產(chǎn)品性能的看法，如對自適應(yīng)巡航控制系統(tǒng)控制汽車速度所引起的顧客擔憂沒有給予足夠重視。

豐田模式即精益生產(chǎn)，其具體內(nèi)容是，“現(xiàn)地現(xiàn)物”（genchi genbutsu）或“親赴現(xiàn)場查看”。這個原則的含義是，在盡可能的情況下，做出決定的都應(yīng)該是那些在發(fā)生現(xiàn)場對情況了如指掌、能提出切實可行解決方案的人。領(lǐng)導(dǎo)者在從基層往管理職位晉升時，對其深入“現(xiàn)地”有著嚴格的要求：要深入工作場地或者車間，要對真實情況了如指掌。

在這些危機面前，豐田有一個非常明顯的失敗是：做出最關(guān)鍵決定的人并不在“現(xiàn)地”。最了解現(xiàn)場情況、對質(zhì)量和安全不足之處把握最準的是豐田北美工程部門、銷售部門、信息部門和政府關(guān)系部門的管理者。可是對于汽車突然意外加速如何向媒體公布這一問題，做出決定的卻是在日本的管理者和工程師。他們對發(fā)生的問題根本就不了解。豐田模式強調(diào)，做出決定的人離“現(xiàn)地”越遠，做出的決定就越糟糕。這場事故充分說明了這一情況。

豐田模式的另一個核心原則是對問題刨根問底。在汽車踏板不靈敏和地墊事件中，豐田找到了技術(shù)問題的根本原因，這種做法很好，這是毋庸置疑的?？墒歉匾膯栴}在于溝通和做出決策。追求豐田模式，僅僅知道錯誤的人做出了關(guān)鍵性的決定是遠遠不夠的，我們還要弄清楚，為什么會由錯誤的人做出錯誤的決定，否則就會引發(fā)錯誤的領(lǐng)導(dǎo)。

豐田一直追求地區(qū)業(yè)務(wù)更加自立，從而減少對日本本部的專家、人事和支持的依賴。這是豐田一直追求的目標，可是一直沒能做到。因此在危機來襲時，工程研究和各項決策大多仍然是在日本本部進行的。而日本的工程師對北美的媒體攻擊和公眾情緒一無所知。在本書后面的章節(jié)中你會看到，這些做法都違背了豐田的原則和方法。而這些原則和方法是豐田一直努力要讓領(lǐng)導(dǎo)者掌握的。

所有這一切都說明，豐田在北美并沒有培養(yǎng)出足以讓自己放心和信任的領(lǐng)導(dǎo)者，沒能撒手讓這些本該最了解情況的人做決策來解決問題。有人可能會認為根本的原因在于在20世紀90年代豐田發(fā)展得過于快速。可是在對社長豐田章男進行的個人采訪中，他卻表達了另外一種看法：“問題在于豐田發(fā)展的速度比人力資源發(fā)展的速度快很多……問題并不在于豐田發(fā)展速度本身，而在于豐田發(fā)展的速度和人力資源發(fā)展的速度不協(xié)調(diào)?！?/p>

豐田章男動用其作為社長的所有能量把召回危機當作可持續(xù)發(fā)展的能量，而不是轉(zhuǎn)嫁責任，對別人橫加指責。在一次接受萊克采訪時他是這么說的：

在2月份因為召回危機第一次站到美國媒體面前的時候，我受到了嚴厲的攻擊，簡直就成了任人撒氣的沙袋……那一刻我就想我永遠都不會這樣對待別人。在國會聽證期間，對于怎樣向國會代表解釋、怎樣說服他們，我并不是太關(guān)注……我心里一直想著的是豐田的經(jīng)銷商、顧客、供應(yīng)商以及我們的美國同事……因此，我們根本沒有針鋒相對，或者顯得傲慢不屑，而是竭盡全力與這些人溝通。

豐田章男和對外事務(wù)部的同事向全世界的豐田員工傳達了這樣一條信息：公司給顧客造成了不便，真誠接受批評，并致力于促進公司發(fā)展。這種發(fā)展不僅僅在于產(chǎn)品設(shè)計和關(guān)鍵流程方面，還應(yīng)該包括人力資源。豐田的質(zhì)量和安全理念激發(fā)了消費者的“品牌忠誠度”，使消費者在整個召回危機中始終對豐田保持忠誠。這種理念應(yīng)該引起更多關(guān)注。盡管豐田由于對原則堅持不夠而引發(fā)了召回危機，但是我們?nèi)匀徽J為，豐田對危機做出反應(yīng)的方式從長遠看說明豐田模式依然處于最佳狀態(tài)。

按理說，對于地震這種自然災(zāi)害，豐田不應(yīng)該再找自己的碴兒了。可是，豐田再一次進行深刻反思，得出了一條重要經(jīng)驗。早在1977年，曾發(fā)生一場大火，當時世界上唯一的壓力閥生產(chǎn)廠家因此化為灰燼。壓力閥是制動裝置的關(guān)鍵零件。在36個供應(yīng)商和150個轉(zhuǎn)包商的幫助下，豐田迅速恢復(fù)過來。豐田得出的經(jīng)驗是，關(guān)鍵零件要分布在至少兩個區(qū)域，要有至少兩家供應(yīng)商。到了2011年，同樣的情況發(fā)生了，只是形式稍有變化。這次的情況是，豐田并不了解供貨源。豐田的一些供應(yīng)商完全依賴一個地域的一兩個貨源。豐田不得不深入挖掘供應(yīng)貨源，確保任何自然災(zāi)害都不能使全球生產(chǎn)停滯。

我們從豐田危機中能夠?qū)W到的精益領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗

我們認為，從豐田面對三重危機所做的努力中可以學(xué)到兩方面關(guān)于精益領(lǐng)導(dǎo)的主要經(jīng)驗。

第一，在追求精益的過程中領(lǐng)導(dǎo)是至關(guān)重要的。豐田一如既往地堅持精益生產(chǎn)原則，這一點毋庸置疑。豐田生產(chǎn)體系在效率和質(zhì)量上依然優(yōu)越于其他競爭者?？墒亲鳛榫娣绞阶詈玫嫩`行者同樣不能阻止問題的發(fā)生，而且問題一旦發(fā)生，也同樣無助于問題的解決。這是因為，問題發(fā)生的根本原因在于領(lǐng)導(dǎo)方式，而不是精益流程。需要注意的是，無論世界上哪個國家，如果不在全公司（包括公司的輔助部門）推行精益領(lǐng)導(dǎo)，而僅僅在精益流程上進行投入都是不會獲得預(yù)期效果的。

第二，危機告訴我們，你永遠無法到達真北（true north）。任何一位精益領(lǐng)導(dǎo)者都不能在榮譽面前一勞永逸，認為所有的問題都已解決，所有的浪費都已消除。大野耐一（Taiichi Ohno）曾經(jīng)說過一番耐人尋味的話：“浪費永遠存在。”當然，豐田所面臨的問題不是傳統(tǒng)意義上的浪費和效率低下，但浪費仍然是問題之一。危機來襲時，過度生產(chǎn)便是一種徹頭徹尾、不可原諒的浪費。在召回危機中，豐田辛苦掙來的安全、質(zhì)量以及關(guān)注顧客需求方面的良好聲譽都被輕易浪費掉了。讓遠離現(xiàn)場的工程師和管理者做決定同樣是一種浪費。盡管有1977年大火的教訓(xùn)，但在2011年，豐田在供應(yīng)鏈問題上又一次深陷同樣的泥潭，甚至沒有意識到這一點。換句話說，在發(fā)展全球業(yè)務(wù)的過程中，盡管有40年的卓越歷程，豐田依然存在有待消除的浪費問題。精益領(lǐng)導(dǎo)的一個重要任務(wù)就是幫助周圍所有人認識到真北的存在，但從沒有人到達過真北。永遠都會有問題存在，永遠都會有浪費存在，因此，改善和提高也是永無止境的。從這種角度看，每一天都應(yīng)該過得如履薄冰。

找到通向真北之路的“指南針”就是公司的10年愿景，在每10年開始的第一年進行更新?！?020年全球愿景”在危機爆發(fā)前差不多已經(jīng)制定完成，愿景的內(nèi)容主要關(guān)注的是把生產(chǎn)和自然周期融為一體，著重于發(fā)展綠色生產(chǎn)和綠色汽車。這種發(fā)展著重點并沒有被丟棄?？墒窃谡倩匚C之后，豐田章男意識到，在主要由日本管理人員制定的愿景中，海外領(lǐng)導(dǎo)者幾乎沒有參與其中。于是，他召集海外所有地區(qū)的最高管理者，要求他們對愿景進行新一輪的學(xué)習(xí)。結(jié)果，大家針對召回危機中揭示出來的問題提出了更好的解決方法，那就是始終把顧客放在第一位，始終提供更好的汽車和穩(wěn)固的商業(yè)環(huán)境，永遠遵循豐田的價值觀。而所有這一切都是為了實現(xiàn)穩(wěn)定的發(fā)展。愿景提出的主要行動口號是：“超越你的期待，收獲你的笑容?！?sup>4愿景的3個主要方面是：

（1）豐田將永遠引領(lǐng)未來的汽車行業(yè)，用最安全和最負責的出行方式豐富全世界人民的生活。

（2）我們致力于提高質(zhì)量，不斷革新，尊重地球。奮斗目標就是超越你的期待，收獲你的笑容。

（3）我們的員工富有天賦和激情，相信永遠有更好的解決方法。在全體員工的共同努力下，我們將不斷挑戰(zhàn)新的目標。

豐田所經(jīng)歷的挑戰(zhàn)在2010～2020年中的后幾年里將會繼續(xù)存在。豐田將傾其精益領(lǐng)導(dǎo)的所得進一步改進和提高。在豐田失去明顯優(yōu)勢這一光環(huán)的時候，其美國及海外其他競爭者卻變得更加強大，帶來更加嚴峻的挑戰(zhàn)。豐田將在復(fù)雜的國際環(huán)境中推行真正的觀念變革，重新獲得競爭優(yōu)勢，目睹這一切能讓我們受益匪淺。

同時，對于那些正在接觸精益領(lǐng)導(dǎo)并努力探索如何實現(xiàn)精益領(lǐng)導(dǎo)的公司來說，依然可以把豐田作為典范。盡管出現(xiàn)了引發(fā)問題的事件（往往是由誤解引起的），尤其是召回危機及其余波，但60多年來，豐田一直在以非常有效的方式培養(yǎng)精益領(lǐng)導(dǎo)者（從自動織布機工廠算起的話，時間就更長了）。豐田的所有部門，包括所有生產(chǎn)部門都沒有被卷入召回危機。就在這次聲譽危機之前，公司的發(fā)展速度是豐田歷史上前所未有的。這樣一家培養(yǎng)出各級卓越領(lǐng)導(dǎo)者的優(yōu)秀公司有很多值得我們學(xué)習(xí)的地方。無論豐田的領(lǐng)導(dǎo)者是否踐行了真北原則，我們都可以從豐田制定并發(fā)展起來的這一原則中學(xué)到很多東西。對于那些真正要走精益道路的人，相信我們可以奉上一些真知灼見，讓你知道應(yīng)該采用怎樣的領(lǐng)導(dǎo)風格以及如何才能培養(yǎng)出真正的精益領(lǐng)導(dǎo)者。

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[1] 1英里=1609.3米。