什么是豐田式領(lǐng)導(dǎo)力

1970年，在豐田富有傳奇色彩的研發(fā)經(jīng)理加藤正幸（Masayuki Kato）的授意下，海外銷售部門一位名叫橫井明（Akira Yokio）的年輕部門經(jīng)理受命接管豐田在印度尼西亞（以下簡稱“印尼”）新成立的公司。前任駐印尼經(jīng)理生病了，橫井明出人意料地被推舉上任代他履行職責。印尼剛剛經(jīng)歷一場內(nèi)戰(zhàn)，經(jīng)濟遭到嚴重破壞。豐田公司承諾幫助該國重建并實現(xiàn)工業(yè)化。橫井明從加藤正幸那里接到的命令中并不包括具體的銷售和盈利目標，而只表明要“永遠做對印尼最有利的事情”。

正如橫井明后來在回憶錄中所說的，“為了掌握實際情況”，¹他跑遍了這個國家，他在印尼的職業(yè)生涯就此拉開序幕。他看到了幾乎癱瘓的公路和被毀掉的橋梁，渡河多數(shù)靠渡船。這一切讓他很灰心。橫井明用了14個小時才走完了150英里的行程。沿途沒有商店營業(yè)，沒有地方吃飯，行人衣衫襤褸。在這種情況下，公司竟然期望他賣汽車。

印尼的工業(yè)政策使橫井明面臨的挑戰(zhàn)更加艱巨。印尼政府希望整個生產(chǎn)過程都在本國完成，而不是對日本發(fā)過來的零部件進行最后組裝。橫井明和他的團隊建立起一家工廠，引進了4種車型：建筑中使用的大型卡車和蘭德酷路澤，農(nóng)村地區(qū)用的海獅面包車和（相對）富裕的城市用的花冠。

一切進展順利，直到1974年的1月15日雅加達發(fā)生暴亂。參加暴亂的多數(shù)是窮人。暴亂者用對待其他外國公司的方法對待豐田：把它當成了發(fā)泄憤怒的對象。豐田在雅加達的總部被人放火焚燒。橫井明對此進行了深入思考，得出結(jié)論，即問題不在于印尼人民的本質(zhì)不好，也不在于政府沒能控制暴亂，而是豐田沒有做到與印尼絕大多數(shù)人息息相關(guān)。“豐田必須促使窮人理解我們的所作所為。”橫井明這樣寫道。要想改變?nèi)藗兊挠^念，除了做到讓占人口大多數(shù)的窮人能夠理解之外，還要讓他們從豐田得到實際利益。橫井明越來越堅信，豐田一定要為窮人生產(chǎn)一款產(chǎn)品。當然，這一計劃面臨巨大的挑戰(zhàn)，挑戰(zhàn)的根本不在于如何設(shè)計一款車讓豐田銷售獲利，而是要以足夠低的價格去吸引那些用我們現(xiàn)在的話來說就是金字塔底層的人。²

以窮人為銷售對象就意味著要生產(chǎn)成本極低的汽車，在印尼現(xiàn)行的工業(yè)政策條件下，這簡直就是不可能的事情。那個時候，印尼和大多數(shù)發(fā)展中國家一樣，對進口工業(yè)品征收極高的關(guān)稅，錯誤地認為這樣可以有助于發(fā)展本國經(jīng)濟。花冠的零部件被征收125%的關(guān)稅。豐田公司可以在印尼生產(chǎn)汽車，可是關(guān)稅卻使橫井明無法以合理的價格得到日本的零部件供應(yīng)。橫井明清楚地意識到，豐田迫切需要雅加達當權(quán)者的支持。幸運的是，他在泰國和馬來西亞工作的時候，就已經(jīng)意識到了與當權(quán)者建立直接聯(lián)系的重要性。所以從一開始他就努力與負責汽車政策的工業(yè)部部長建立關(guān)系。這位部長有意幫忙，不過提出，如果豐田生產(chǎn)一輛車的資源有70%來自本地，即本地資源成本占到花冠價格的1/3的話，他就可以批準免去進口關(guān)稅。

面對令人望而卻步的條件，橫井明回到日本將這種想法告知大家，結(jié)果遭遇巨大阻力，主要是因為預(yù)期銷售量太小。一位支持橫井明的豐田公司領(lǐng)導(dǎo)者建議他探索一種跨平臺模式，使汽車、面包車和輕型貨車都可以生產(chǎn)，從而以合理的成本增加銷售量。這種方法極有可能使該產(chǎn)品最終盈利。橫井明以此為出發(fā)點，同時尋找其他降低成本的途徑。比如，他研究了模具制造，了解到箱型車的成本比流線型車的成本要低很多，于是他堅持采用箱型設(shè)計。不僅如此，他最終采用大膽的想法，把后門的玻璃去掉，代之以透明的乙烯基塑料。幾經(jīng)周折，最終，他的計算結(jié)果表明該項目是可行的。

接下來，橫井明必須在日本豐田公司內(nèi)部進行游說。很多管理人員都認為這種車不符合標準，因此反對投產(chǎn)。豐田的工程部門因為害怕這種車毀掉豐田品牌而拒絕提供引擎和變速器。橫井明轉(zhuǎn)而向自己的主管上司加藤正幸尋求支持，結(jié)果成功了。加藤正幸通過打電話和在東京面談，一直密切關(guān)注橫井明在印尼的進展。加藤正幸促成日本方面達成了供應(yīng)印尼所需零部件的協(xié)議，印尼瑞獅于1977年上市。剛開始時瑞獅銷售量很小，而且不盈利，一年之后，就成了印尼最暢銷的汽車，為豐田成為該市場的主導(dǎo)外國品牌鋪平了道路。該車被戲稱為“人民之車”，25年里售出100萬輛。

與橫井明在印尼推銷豐田車的同一時間里，福特汽車一位名叫加里的生產(chǎn)經(jīng)理也面臨著質(zhì)量問題。這是20世紀70年代美國汽車行業(yè)中普遍存在的問題。加里在質(zhì)量控制部門升職很快，受命解決即將上市的雙門林肯車的質(zhì)量問題。

舉一個例子，這種車的后備廂和后座之間的內(nèi)置控制板通過搭扣與外部的鋼板連接。這種搭扣總是脫位，從而造成內(nèi)置控制板經(jīng)常松動。在汽車下了生產(chǎn)線之后，要解決這個問題，就得搬開后排座位，挪開控制板裝飾蓋，重新把搭扣固定住（在車完全組裝好之后校正工作很費勁）。總的來說，解決內(nèi)置控制板問題要花費大約一個半小時。每天都有數(shù)百輛汽車運下生產(chǎn)線，其中很多車的內(nèi)置控制板都有問題，耗費的時間和精力絕非無足輕重。

可能今天很難想象20世紀六七十年代美國汽車行業(yè)處于什么狀況：質(zhì)量糟糕、勞資雙方互不信任。直到20世紀80年代，在通用汽車的資方眼里，工人都是很懶的，而且凡事都會偷工減料。經(jīng)理像老鷹一樣盯著一線員工，往往擺出一副兇惡的樣子，對產(chǎn)品線工人不斷施加壓力。結(jié)果卻常常事與愿違：工人缺乏動力，不愿為老板或者公司賣命。即便他們從個人利益出發(fā)想要高質(zhì)量地完成工作，這種緊張的氛圍也會將這種熱情扼殺在搖籃里。工會制度建立在不信任的基礎(chǔ)上，使得管理工人的工作令人望而生畏，懲罰威脅也是無憑無據(jù)的。在任何情況下，無論出現(xiàn)多少錯誤，產(chǎn)品質(zhì)量多么低下，資方都不會關(guān)閉生產(chǎn)線，因為唯一重要的衡量標準是生產(chǎn)的汽車數(shù)量。

加里對林肯車的內(nèi)置控制板問題進行追根溯源，找到了汽車內(nèi)飾車間。他檢查了搭扣安置的所有細節(jié)，確保工人都經(jīng)過正規(guī)訓(xùn)練，操作使用的是正確的工具。之后他宣布，該部門再出現(xiàn)質(zhì)量問題就將該產(chǎn)品線關(guān)閉。然而這一警鐘并未引起多少人真正注意。

一周之后，該產(chǎn)品線的搭扣又多次出現(xiàn)問題，加里說到做到，關(guān)閉了該產(chǎn)品線。產(chǎn)品線經(jīng)理聽說后來到加里的辦公室，咆哮道：“你為什么把產(chǎn)品線關(guān)閉？”加里對他說明了情況，并堅持只有將問題解決之后才能重新開啟產(chǎn)品線。產(chǎn)品線經(jīng)理對此做出的反應(yīng)是一腳把加里的垃圾簍踢出窗外，氣沖沖地走了。解決問題用了45分鐘，然后產(chǎn)品線恢復(fù)了生產(chǎn)。最終，在與產(chǎn)品線的對決中，加里勝利了，而且?guī)缀跛性从诖谁h(huán)節(jié)的大修都被排除掉了。結(jié)果，質(zhì)量監(jiān)控部門在這個工廠贏得了更大的權(quán)力。

這兩個故事都說明了什么才是領(lǐng)導(dǎo)力。橫井明直面艱巨的挑戰(zhàn)，通過創(chuàng)新設(shè)計，構(gòu)筑人脈，四處游說，憑借堅持到底的決心，最終獲得成功。在第二個例子中，加里仗義執(zhí)言，戰(zhàn)勝了巨大的體制壓力。實際上，用精益術(shù)語來說就是，他“拉了信號燈繩”，關(guān)閉了生產(chǎn)線。很多有過同種遭遇、致力于在自己的公司里推行精益和質(zhì)量理念的讀者都會立刻與加里產(chǎn)生共鳴。在豐田內(nèi)部，這兩個故事引發(fā)了截然不同的看法。這也許會讓人覺得很奇怪，橫井明的故事被看成豐田式領(lǐng)導(dǎo)力的鮮活事例，而加里的故事被看成一場災(zāi)難，實際上就是領(lǐng)導(dǎo)層的失敗。