傳統領導力和豐田式領導力的對比

現在，豐田的領導者不會把故事中的災難歸咎于加里。其實，加里在福特以及早年在通用的經歷使他成為新聯合汽車制造公司的一員。不過，加里在故事中表現出來的領導力恰恰說明，許多西方公司所認為的傳統領導力和豐田公司眼中的領導力是截然不同的。

在表1-1中，我們以培養豐田領導者的4個階段（本章后文將詳細說明）為基礎，把上面所說的不同之處進行總結。豐田的領導者必須把自己發展到某個特定階段，才能承擔起用豐田方式培養他人的責任，引導公司實現富有挑戰性的目標。簡而言之，傳統的方式采用的是一錘定音的模式，選擇或者雇用確實有資歷的領導者，指望他們做出正確的決定，采取果斷的行為化險為夷，實現發展。豐田的方式是創造一種富有挑戰性、有利于發展的環境從內部培養領導者，這些人遵循豐田的價值觀，在各個層面都不斷發展。

美國人傾向于把領導力看成個人行為。我們用“領導者”這個詞語來指那些鶴立雞群的人，因為這些人個性鮮明、魅力超凡，有時還很狂妄自大。在眾人眼中，商界具有傳奇色彩的領導者通常是逆流而上的英雄人物，他們有著獨到的眼光，發表著激勵人心的演說，擁有眾多的追隨者。

表1-1 傳統領導力和豐田式領導力的對比

多年來，我們在對豐田進行研究后我們發現，在嘗試采用豐田的做法或者相似的方法建立精益和高質量的工作模式時，多數公司都會遭遇到挫折甚至徹底的失敗。在反思中我們認識到，這種對單個領導者的錯誤看法負有不小的責任。在這些公司中，最常見的是資深的管理者宣布采用精益體制，引入專家顧問團幫助公司重新設計幾個流程，以及訓練一些內部的精益或者六西格瑪專家，期望產生預期效果。當專家顧問撤走之后，很多雇員可能還在納悶：“這位神秘的精益六西格瑪專家到底是誰呢？”

在豐田，領導力具有完全不同的含義。領導力是個人行為，但同時也是在一個體制內的個人行為。豐田的領導者從加里在福特的故事中看到了領導力的失敗：既有基層領導者的責任，又有上級領導者的問題。豐田期望領導力在解決問題時所發揮的作用是，基層領導者負責解決其所屬車間工人的問題，而上級領導者不僅要保證質量優先，更重要的是，他們還要引導所有的工作小組發現導致出現質量問題的根本原因并加以處理，而不是由管理者一個人來逞英雄。

加里在豐田花了好幾年時間才克服了“獨行俠”式的領導模式。在豐田，其運行體制要求從基層車間到董事會的每一位管理者都要負起責任，推動公司走向完美。在豐田，那些熱衷于個人行為和成就的領導者不僅不會獲得成功，而且由于這種方式有礙于領導職位深化，還會破壞公司的整個運行體制。這并不等于說，在共同的行動中個人必須歸于無形，如印尼的瑞獅汽車在很大程度上就是橫井明個人領導的結果。在豐田，沒有人會認為領導者是可以隨意更換的。在豐田，領導是個人行為，但同時也是公司行為，從基層車間的小組長一直到公司社長莫過于此，都要發展自身，提高個人技能，同時還要在達成共識的基礎上促進周圍人的發展。換句話說，只有在具有強大的個人領導力，且公司上上下下有著共同追求的時候，公司領導力才會發揮作用。