第一篇 對航標
以終為始緊盯戰略方向

Chapter 1
第1章 戰略規劃的核心內容

1.1 預算管理存在的誤區與體系運行邏輯

現在企業做預算管理已經非常普遍，大家大多已經認識到經營需要事前計劃，要打有準備的仗。但實際操作中，不同企業預算管理的質量差異還是非常大，其中有技術和能力的問題，更有意識和理念的問題。我們首先跟大家分析的就是在預算工作中的認知偏差問題。企業的管理者只有在認知上達成某種共識，才能在技術和方法上產生真正的共鳴，才能最大限度地實現本書所提供的技術方法的應用價值。

1.1.1 預算管理中存在的誤區

在預算管理方面最典型的誤區，就是將預算管理看成財務部門的事情，企業業務和管理部門參與其中也是幫財務部門做事。雖然這個誤區已經有無數人在講，但在現實中還是有相當多的企業把預算管理劃分到財務的工作范疇。

除了上述基本認識上的誤區之外，還有以下一些錯誤做法使得很多企業的預算管理無法達到預期的效果。

（1）不對實現目標的客觀環境進行充分的調研分析，不做環境假定條件的設定，強行制定和分解目標。

這種做法既有思想認識的問題也有技術能力的問題。思想認識層面的問題是沒有想過要做這個工作，不知道這項工作對預算目標設定的重要性。技術能力層面的問題就是管理者使用的預算分析模型不合理、不準確，給出的預測本身就是錯誤的，以此而做出的目標就失去了可靠性，達成預算目標的成功率也就得不到保障。

（2）缺乏閉環體系設計，只重視預算編制，不重視預算執行。

我們見過很多企業的管理者把編制預算當成一項必須完成的工作任務，把大量的精力放到如何做出預算數據上，甚至不惜為了完成預算編制任務而拼湊數據。至于預算是不是能夠被執行，是不是能達成，似乎就不是那么重要了。

這種情況的發生很大程度上是因為企業在預算管理上沒有形成體系性思維，沒有把預算當成一個有始有終、相互關聯、循環推進的系統工作。也沒有在體系建設上形成閉環邏輯，各項工作都是彼此割裂的，對下一個預算期的經營也缺乏銜接，更談不上與戰略的呼應。這都是在全面預算管理上缺乏體系性建設而引發的問題。

（3）經營計劃與預算數據脫節，行動與數據兩張皮。

我們見過很多企業每年都會做經營計劃，但其經營計劃更像是八股文。形式化地總結上年經營成果，空洞地講明年的經營規劃，口號多于實質性分析與安排。更嚴重的是，經營計劃與預算數據完全是兩條路徑（經營計劃談要干的事，預算數據從財務數據轉化，與經營計劃沒有任何關聯），各說各的話，似乎預算數據與經營計劃完全不是一回事。

（4）人為干擾預算質量。

這種人為干擾主要來自兩個方面。一方面是人員嫌麻煩圖省事的懶惰心態造成的干擾，主要是管理者不愿意動腦子深入思考目標達成的方法，更不愿意費力地從目標到行動建立起策略、方法、計劃和行動的關聯體系，動腦子對很多人而言是一件非常痛苦的事情，這也是很多企業老板說自己的管理團隊中干事的人多、想事的人少的原因，也因此造成管理團隊整體水平不高。

另一方面，則來自管理者績效導向的自私性思維，因為在預算編制的開始，管理者可能就會因為個人或團隊績效的達成壓力而故意影響預算編制結果，使預算存在較大的水分并與實際相差甚遠。他們還可能調整自己的實際經營行為，其目的是使實際執行結果達到預算水平，哪怕他們能做得更好也不會去做。這是因為預算制定過程中沒有充分考慮與績效評價相匹配的問題，使得經營管理者在預算制定或執行過程中偏離預算管理的初衷，做出各種傾向于個人利益的自私行為。

1.1.2 全面預算體系運行的邏輯路徑

全面預算與財務預算最大的區別就是目的不同。財務預算側重資金預算和對經濟目標的預測；全面預算側重全面經營，核心目的就是通過全面預算管理這一體系性工具幫助企業實現戰略目標。接下來通過對全面預算體系運行邏輯路徑的介紹，幫助大家理解全面預算管理助力企業戰略目標達成的底層邏輯。

1.全面預算從戰略始發

企業要實現持續發展必須確立具有遠見的戰略目標，制定戰略是一項科學而系統的工作，企業應當調動各種內外資源，在充分研究分析的基礎上制定適合企業長遠發展的戰略體系。全面預算的實施前提就是企業擁有明確的戰略目標及戰略管理體系，戰略是全面預算管理的起始點。

2.從戰略到戰略行動計劃

企業的戰略實施不可能一蹴而就，從戰略思想到戰略行動必須經過周密的規劃。為此，企業應當在戰略導向明確的前提下，對戰略總目標的達成進行行動方案的規劃，并在時間上把控節奏。根據總戰略目標分階段設置階段性目標，根據階段性目標制訂階段性實施方案，再根據階段性實施方案制訂階段性實施計劃。階段性的目標、實施方案與實施計劃就構成了戰略行動計劃。這項工作是將戰略目標與企業具體經營活動連接起來的橋梁性工作，是戰略目標實現的重要保障性工作。

3.從戰略行動計劃到預算期年度經營計劃

當企業完成了戰略行動計劃的制訂后，就可以將階段性目標與階段內年度經營計劃結合起來，預算期年度在哪個階段就把哪個階段性目標導入這個預算期年度目標中。同時通過年度經營計劃體系將年度目標的達成策略和實施計劃進行綜合規劃。

4.從經營計劃到業務預算

高水平的經營計劃會讓企業管理者對目標和實現目標的過程變得很有謀略與章法，使他們做事情有目標、有策略、有計劃、有成果標準。但任何經營計劃都需要通過更加翔實的工作計劃去分解落地，而每一項工作計劃的開展都會消耗一定的人力、物力和財力，當我們對經營計劃心中有數之后就需要將經營計劃拆解成工作包，再把每個工作包拆解成工作任務，并對每一項工作任務進行量化的資源匹配，這種資源量化過程就是業務預算的編制過程。基本思想是“有事有資源，資源要量化”。

5.從業務預算到財務預算

業務預算是資源量化的過程，這些量化的數據既有人力的數量，也有設備資產的數量，還有資金的數量，但最終預算數據的呈現需要使用統一的語言，這個語言就是貨幣語言。當我們把業務預算的每項資源都轉化為貨幣金額，并與財務會計的核算科目進行關聯，便完成了從業務預算到財務預算的過程。

6.從預算數據到預算執行

預算數據編制完成并不是預算工作的結束，相反，此時才是預算實施的開端。要想讓預算數據變成現實的結果，并在預算執行方面獲得成功，企業還需要做更多的體系性建設工作，包括預算組織體系、預算監控體系、預算評價與考核體系、預算調整體系等，以及一系列的預算執行過程中的控制活動，包括銷售預算控制、成本預算控制、資金預算控制、資本預算控制、供應鏈預算控制等。

7.從預算執行到預算評估

預算執行效果的好壞不是靠嘴說，而是要用數據說話，要通過與目標對標進行評價，這個過程便是預算評估過程。預算評估不僅要看到目標達成的結果，更要看出目標達成或未達成的原因。它實際上是一個經營復盤的過程，無論結果是否令人滿意，都要透徹分析經營結果的來龍去脈。在具體評估的過程中，還應當設置更多維度的對比分析，比如對標戰略、對標行業最優、對標競爭對手、對標策略，等等，以挖掘預算執行結果更全面、更深層的原因。

8.從預算評估到預算考核

預算實施了、執行了，也有結果了，但如果不對結果進行明確的評估，不對評估的結果實施必要的獎懲，那么這樣的預算做不了多久就會形同虛設，就會走向形式化。因為這樣的預算失去了激勵的作用，也失去了約束的功能，只有在強激勵、硬約束機制的保障下，即進行高質量的預算考核，說到做到，及時兌現，才能保證預算在員工心中的權威性，才能提高員工對預算工作的重視程度。