Chapter 2
第2章 戰(zhàn)略目標(biāo)的提煉與分解

2.1 從戰(zhàn)略分析模型到戰(zhàn)略目標(biāo)提煉的路徑與方法

我們假定企業(yè)的戰(zhàn)略方向與戰(zhàn)略地圖基本結(jié)構(gòu)已經(jīng)形成，并且和團隊達成了戰(zhàn)略共識，這時大家的關(guān)注點就會集中到戰(zhàn)略落地上。不讓戰(zhàn)略飄在天上，不讓戰(zhàn)略成為空洞的口號，要切實推動戰(zhàn)略的落地實施，需要企業(yè)管理團隊團結(jié)一致以協(xié)同共創(chuàng)的方式共同鋪設(shè)戰(zhàn)略落地的高速通道。建設(shè)這條高速通道是有方法和路徑的，這也是本章的重點內(nèi)容。

2.1.1 提煉戰(zhàn)略目標(biāo)先從構(gòu)建戰(zhàn)略分析模型開始

戰(zhàn)略落地的第一步就是明確戰(zhàn)略目標(biāo)，這是建設(shè)戰(zhàn)略落地高速通道的第一步，也是必須完成的一步，無法繞行。那么如何提煉和確定戰(zhàn)略目標(biāo)呢？這對很多管理者來說并不是一件容易的事情，因為戰(zhàn)略地圖中的一些內(nèi)容比較抽象，而且是模糊的方向性描述。比如打造智能制造的核心競爭力，什么是智能制造，打造到什么程度才算是達到核心競爭力的標(biāo)準(zhǔn)等，若不能詳細回答這些疑問，這個戰(zhàn)略方向就很難落地實施，很容易變成一句空話。

1.拆解戰(zhàn)略地圖要素

不同企業(yè)的戰(zhàn)略地圖結(jié)構(gòu)會有差異，但從通用的角度來看，戰(zhàn)略地圖無非包含以下幾個方面：愿景目標(biāo)、戰(zhàn)略舉措、核心競爭力、組織機制保障等。

案例2-1

下面用一家跨境電商企業(yè)的戰(zhàn)略地圖作為示例進行要素拆解，見圖2-1。

該公司三年戰(zhàn)略地圖的主框架分為四個維度：愿景目標(biāo)、戰(zhàn)略舉措、核心競爭力、組織機制保障。

（1）愿景目標(biāo)拆解。

如表2-1所示，愿景目標(biāo)拆解難度主要集中在抽象性目標(biāo)上，比如本例的打造“全球領(lǐng)先共創(chuàng)平臺”，何為“全球領(lǐng)先”？達到什么指標(biāo)的什么標(biāo)準(zhǔn)就算是“全球領(lǐng)先”了？這些抽象性目標(biāo)的拆解沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，每個企業(yè)所處行業(yè)不同、生命周期不同，其遠景目標(biāo)的要素選擇和拆解邏輯就會不同。

（2）戰(zhàn)略舉措拆解。

企業(yè)層級的戰(zhàn)略舉措是對企業(yè)整體愿景目標(biāo)的策略規(guī)劃，是企業(yè)最高層次的策略選擇。如表2-2所示，本案例企業(yè)戰(zhàn)略舉措的規(guī)劃主要是從競爭的角度出發(fā)，分別從產(chǎn)品、品牌和渠道三個方向進行策略性規(guī)劃。本案例具有非常明顯的跨境電商行業(yè)特征，所以大家在學(xué)習(xí)本書所有案例的時候一定要注意行業(yè)特性的差異。從學(xué)習(xí)技巧的角度分享，建議大家在讀書學(xué)習(xí)的時候區(qū)分形式與內(nèi)容的差異，以及通過“學(xué)習(xí)邏輯架構(gòu)+自己的特定內(nèi)容”方式進行學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化。千萬不要照搬照抄別人的形式和內(nèi)容，這樣的方式很難在實際工作中起到好的作用。

（3）核心競爭力拆解。

核心競爭力是戰(zhàn)略規(guī)劃中非常重要的規(guī)劃點，每個企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)都是靠實實在在的實力，沒有實力（競爭力）就沒有競爭的砝碼。

如表2-3所示，本案例企業(yè)的核心競爭力要素內(nèi)容的確定，也是基于該企業(yè)特定的行業(yè)與其內(nèi)部條件所確定的競爭力構(gòu)建和提升方向。因該企業(yè)對客戶和產(chǎn)品創(chuàng)新非常敏感，且行業(yè)在產(chǎn)品品牌和供應(yīng)鏈交付環(huán)節(jié)上競爭格外激烈，故該企業(yè)在競爭力打造上選取了創(chuàng)新、供應(yīng)鏈、用戶運營能力維度。另外，該企業(yè)成長速度較快，業(yè)務(wù)發(fā)展遠遠快于企業(yè)管理能力的發(fā)展，在頂層戰(zhàn)略制定方面一直比較薄弱，甚至從來沒有進行過系統(tǒng)完整的戰(zhàn)略規(guī)劃。為此，企業(yè)在戰(zhàn)略能力塑造方面提出了明確的要求。

概念解釋：以用戶為中心的設(shè)計（user centered design，UCD）模式，是在設(shè)計過程中以用戶體驗為設(shè)計決策的中心，強調(diào)用戶優(yōu)先的設(shè)計模式。簡單地說，就是在進行產(chǎn)品設(shè)計、開發(fā)、維護時從用戶的需求和用戶的感受出發(fā)。

（4）組織機制保障拆解。

戰(zhàn)略目標(biāo)的落地需要強大的后臺支撐，在企業(yè)運營中這種后臺搭建工作通常被稱為職能體系的建設(shè)（即財務(wù)、HR、質(zhì)控、技術(shù)等職能化管理）。如表2-4所示，該案例企業(yè)選擇上述三個后臺支撐方向有其特定的原因，一是該企業(yè)發(fā)展速度快，短時間內(nèi)進入了很多不同背景的職業(yè)化人員，新老人員之間的文化沖突凸顯，企業(yè)需要在文化統(tǒng)一上予以支持；二是企業(yè)業(yè)務(wù)增長極快，使得業(yè)務(wù)復(fù)雜度與數(shù)據(jù)量劇增，而弛緩的IT優(yōu)化進程明顯不足，因此企業(yè)在IT支撐上有非常強烈的需求；三是在企業(yè)快速發(fā)展過程中，組織的穩(wěn)定性越來越差，人效的結(jié)構(gòu)性差距也越來越大，企業(yè)對人的培養(yǎng)、晉升和效能提升的要求也隨之提高。

2.針對每個要素分別設(shè)計能力模型

當(dāng)我們把戰(zhàn)略地圖進行層層拆解之后，為了能夠更加準(zhǔn)確和細化地提煉出戰(zhàn)略目標(biāo)，就需要在要素拆解的基礎(chǔ)上，對每個要素進行模型設(shè)計，為下一步的戰(zhàn)略目標(biāo)提煉打好基礎(chǔ)。

模型法是企業(yè)管理中常用的方法，該方法中最常用的工具就是思維導(dǎo)圖。如圖2-2所示，我們從案例單位的拆解要素中選擇一個要素做相應(yīng)的模型設(shè)計樣板，供大家借鑒。

對要素進行模型設(shè)計就是為下一步的目標(biāo)指標(biāo)提煉提供方向，各要素模型構(gòu)成了戰(zhàn)略目標(biāo)體系建設(shè)的基礎(chǔ)性內(nèi)容。

2.1.2 戰(zhàn)略目標(biāo)的提煉方法

當(dāng)我們根據(jù)戰(zhàn)略要素進行了更加詳細的模型拆解之后，就可以根據(jù)模型的不同維度和能力方向提煉相關(guān)的評價指標(biāo)。

還是以圖2-2的模型為例，我們嘗試對該模型進行目標(biāo)指標(biāo)的提煉，詳見表2-5。

在提煉能力指標(biāo)時，以下幾個方面需要注意。

（1）職能化事務(wù)性工作的量化指標(biāo)提煉。

很多管理者經(jīng)常提出一個比較普遍的困惑，就是一些事務(wù)性工作很難量化的問題。其實這是一種認知誤區(qū)，是我們沒有找到事務(wù)性工作的量化維度，不是非要有額度、有比率的指標(biāo)才是量化指標(biāo)。本質(zhì)上的量化概念主要是針對可衡量而言的，只要指標(biāo)能夠被衡量，無論是時間衡量、結(jié)果衡量，還是程度衡量都可以。比如很多事務(wù)性工作只是一個工作任務(wù)，且這個任務(wù)沒有明確的數(shù)量結(jié)果，這類工作的目標(biāo)指標(biāo)可能很難提煉出數(shù)量結(jié)果，但可以提煉出該項工作的達成時間指標(biāo)。

（2）多個目標(biāo)的選擇。

現(xiàn)實中還有一種情況，就是某個運營管理方向可以提煉不止一個目標(biāo)指標(biāo)，那么企業(yè)是都用還是選擇其中一二。站在不同的管理層次和不同管理角度以及出于不同的管理目的，選擇的指標(biāo)肯定會不一樣，那么到底選擇什么樣的指標(biāo)合適呢？

從戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定的層次看，無論什么類型的指標(biāo)都要從企業(yè)整體和宏觀角度選擇，對于明顯站在部門角度或存在個人意圖的指標(biāo)應(yīng)當(dāng)放棄。比如對獲利能力指標(biāo)的選擇，不同業(yè)務(wù)單位或業(yè)務(wù)形態(tài)對利潤指標(biāo)的界定是不同的，有的是毛利，有的涵蓋某些費用而有的不涵蓋，但從企業(yè)的角度出發(fā)就是企業(yè)最終的凈利潤。

2.1.3 戰(zhàn)略目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定

提煉了指標(biāo)就要根據(jù)指標(biāo)確定標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)才是企業(yè)為之努力的結(jié)果目標(biāo)。很多企業(yè)在設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)的時候，出于外部數(shù)據(jù)相對難以獲取的原因，更愿意使用企業(yè)內(nèi)部的歷史數(shù)據(jù)作為預(yù)算期目標(biāo)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的參照值。這樣做不是不可以，但在今天如此多變，競爭對手競爭手段花樣翻新的環(huán)境下，用自己的歷史數(shù)據(jù)對標(biāo)顯然缺乏競爭意識和應(yīng)變意識。所以，建議在設(shè)定目標(biāo)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)時，對標(biāo)行業(yè)最優(yōu)，或典型的競爭對手同類指標(biāo)，這樣設(shè)定的目標(biāo)才能讓企業(yè)更清晰地看到內(nèi)外差異，才能通過對目標(biāo)達成的不懈努力提高自身的競爭力，取得行業(yè)的優(yōu)勢地位。

在具體確定指標(biāo)的時候還有選取單一標(biāo)準(zhǔn)還是區(qū)間標(biāo)準(zhǔn)的問題。單一指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)意味著該標(biāo)準(zhǔn)就是考核線，突破這個標(biāo)準(zhǔn)線就是偏離標(biāo)準(zhǔn)，或超標(biāo)或不達標(biāo)。這類標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)點是明確、清晰，但也同時存在僵化的缺點。所以，有些企業(yè)就會選擇設(shè)定區(qū)間標(biāo)準(zhǔn)，即把目標(biāo)指標(biāo)的達成控制在一個區(qū)間范圍內(nèi)，只要最終結(jié)果落在區(qū)間范圍內(nèi)即為達標(biāo)。這樣的標(biāo)準(zhǔn)更能包容未來的小微的不確定性影響，更具靈活性，但同時也會給管理者留出一定的人為空間。