1.4 全面預算承接戰略的基本路徑

在實踐中，全面預算要達成核心功能，即推動戰略落地，需要遵循一些基本的路徑，這個過程沒有捷徑，任何一個環節的缺失或者敷衍都會使核心功能的效能降低。

1.4.1 經營目標與戰略目標呼應過程

大部分企業年度預算都會從制定年度經營目標開始，全面預算也是如此。但全面預算在制定年度目標的時候，需要與所屬戰略期間的階段性目標進行對接，確定年度經營目標與戰略目標的關系。為此，企業需要在確定年度經營目標的時候開展以下幾項工作。

1.衡量企業戰略目標的實現情況

企業在制定預算期年度經營目標時，不但要進行必要的內外環境分析，以判斷市場環境與客觀條件的變化，讓經營目標的制定更具有可實現性，更重要的是要先衡量企業戰略目標的實現情況，即評估截止到預算期，企業戰略目標的實際達成情況。注意在評估時應當根據戰略目標體系的不同維度分別進行評估，且應當評估至最小戰略分解目標，不僅要評估完成的絕對值，還要評估完成的相對值。對于應當處于同等相對值水平的指標，要分析落差產生的原因，以便通過預算目標的設定彌補落差。

2.確定預算期需要完成的階段性戰略目標

當企業評估確定了截至預算期企業戰略目標實際達成情況后，便能制定出在預算期企業應當完成戰略階段性目標的標準。我們拿出一個戰略目標值，做一個簡單的數學邏輯推演，大家就能理解預算目標和戰略目標如何連接了。

根據上述公式我們可以這樣理解：預算期的目標應當是戰略要求這個預算期應當完成的目標，但因為各種原因，上個預算期的實際完成情況可能低于也可能超出戰略對上個預算期要求的目標，在制定本期預算目標的時候就應當考慮到上期未完成或超額完成的戰略目標，或加或減本期的預算目標。這樣確定的本期預算目標就能夠與整個戰略目標產生關聯了。也就意味著，上個年度沒有完成的戰略目標這個預算年度必須進行彌補，上個年度超額完成的戰略目標會減小本預算年度的壓力，如果本年度不減目標，企業就有可能超前實現戰略目標。

1.4.2 經營目標分解下沉過程

即便企業已經在預算目標的制定上與戰略目標進行了連接，但如果這種連接只停留在企業層面，即只確定了企業目標與戰略目標的關系，不進行經營目標分解下沉，預算目標的實施成效則會打折扣。預算目標的分解是一項非常具有體系性的工作，不是簡單地定指標、壓任務，而是需要開展一系列實質性的工作。

（1）自上而下地進行目標宣導，向下說明企業或上級目標制定的原因和理由，讓下級知道和明白上級目標的制定邏輯，因為這個邏輯中含有戰略思考、實施策略和行動計劃。

（2）根據企業組織架構和職能職責，自上而下地設計分解模型，確保目標分解能夠被企業現有的組織和崗位承接與實施。目標的承接必須與責權對應，目標的分解必須具有邏輯關系，比如營銷目標的分解，除了業務人員的承接之外，還應當有對應的產品線、市場線、客戶線、渠道線的分解與承接。這是一項比較復雜且對運營管理能力要求較高的工作，具有一定的技術難度。

（3）自下而上地進行可行性分析與行動策略的規劃，下級對于每一個分解到其身上的目標，要進行足夠的可行性分析，并向上級說明完成目標的策略、方法和行動，讓上級相信他們有方法去實施上級的經營管理目標要求，有能力完成這些目標。這個過程不是一次，而是多次反復。

1.4.3 自上而下的經營計劃制訂與達成共識的過程

在預算目標制定和分解的過程中，還需要同步進行經營計劃的自上而下的傳導與達成共識的工作。目標的完成不是靠喊口號、拍胸脯、說大話。只有謀略與行動結合才有可能得到希望的結果。為了確保預算目標實施過程中上下一致、橫向協同，企業應當先制訂企業級年度經營計劃，從企業整體出發，圍繞企業目標進行策略規劃，包括市場策略、產品策略、客戶策略、財務策略、供應鏈策略、人力資源策略等，為各業務單位和職能部門指出工作的方向，同時站在企業頂層視角進行重大事項或重要舉措的安排，對相關業務單位和職能部門提出預算期應當完成的重要工作任務。

自上而下完成的經營計劃要想能夠被企業各級經營管理者接受并切實履行，必須進行細致與扎實的宣導工作，一定要確保各級管理者都能知曉并明白企業制訂的年度經營計劃的來龍去脈以及對其工作任務安排的出發點。這個過程可能需要上下級之間進行多次的宣導和討論，而且必須做到層層宣導、下沉到位。

1.4.4 自下而上的經營計劃承接與反饋過程

企業經營計劃通過層層宣導幫助各層級管理者對企業預算期經營活動的總體方針、策略和重點工作的要求有更深刻的理解，落實了企業對各部門、各業務單位的期許和重要的指導意見。預算目標分解下沉后，各業務單位和職能部門就需要開始規劃制訂其自身如何達成目標、如何開展經營管理工作的二級經營計劃了。

1.吃透企業年度經營計劃

二級單位或職能部門的管理者必須具備一種思維，本單位或本部門的經營計劃必須與企業經營計劃保持方向一致，同時應當對企業經營計劃中確定的經營策略進行深度理解和學習，在制定本單位和本部門經營策略時，必須與企業經營策略保持一致。對企業年度經營計劃中提出的本單位或本部門應當開展的重點工作要準確理解，并在自己的經營計劃中研究確定完成重點工作的思路和方法、行動路徑等實施方案。

2.明確自身經營管理目標

各二級單位和職能部門開展預算期工作，也應當圍繞目標開展。如果企業將目標做出了明確的分解，那么二級單位和職能部門經營計劃的目標任務是非常清晰的，后面相關部門的所有策略和行動都應當圍繞這些目標進行規劃。當然企業分解的目標也不一定一點問題都沒有，二級單位和職能部門的管理者可以通過可行性分析提出自己對分解目標的看法和意見。如果企業沒有非常明確地對某個二級單位或職能部門分解下達任務目標，該業務單位或職能部門管理者依然需要研究確定自己的年度目標，而且依然需要向上研究企業年度目標，保持自己單位或部門的目標與企業目標的一致性、協同性和互補性。

3.分析預算期實現目標的可行性

無論是企業分解的目標還是自己制定的目標，都應當進行必要的可行性分析，具體分析的方法多樣，可以參考SWOT分析法、因素分析法、趨勢分析法等。分析的維度要結合內部和外部環境，要考慮資源支持與獲取的可能性，要從技術、方法和能力上考慮實施目標的難度。

4.確定實現目標的策略與方法

雖然企業層面會就年度目標進行策略研究和策略決策，作為二級單位和職能部門依然需要根據分解目標，結合實際情況和資源能力條件進行分項策略研究，設計完成分解目標的策略選擇，并根據策略選擇進行策略實施的方法路徑規劃。

比如企業2023年市場策略為穩老增新，要求各業務單位2023年均應在保證老業務穩定不降的情況下，積極開展新業務、新市場、新客戶。作為某二級單位，應根據自己的實際情況，將自己的市場策略確定為重點老客戶增加服務穩定收入、A產品線開拓新市場新客戶，為此該二級單位確定了2023年對重點老客戶如何增加服務內容、提高服務頻率、改善服務方式和是否收費的計劃，以及A產品線拓新的推廣計劃、廣宣計劃和業務政策的調整計劃。

5.確定實施策略、方法的具體行動計劃

當二級單位和職能部門確定了自己的實施策略和方法后，就需要制訂更加詳細的工作計劃，包括每個大行動的工作包拆解、每個具體工作的資源匹配、每個工作的人員崗位分派、每個工作的期限、每個工作的成果標準等。只有工作計劃做得足夠細，才能保證其分解目標的達成，這是保證過程質量的重要環節。

6.向企業及兄弟單位或職能部門發起資源需求

企業存在不同的組織結構劃分，不同二級單位有不同的業務定位和范圍，不同職能部門有不同的管理邊界。但從企業整體出發，各二級單位與各職能部門之間則存在著強而緊密的關聯關系，尤其是在預算過程中，這種關聯關系表現得更為突出。

一個單位或部門的經營管理活動的實施，單靠本單位和本部門的資源和力量是不夠的，大部分情況下各單位和部門的工作都需要跨部門的協同和支持。而很多企業雖然很清楚部門間協同的重要性，卻習慣于本位主義，愿意關上門做事，協同需求不愿意事先溝通，事到臨頭出現協調困難，就會互相扯皮。

高水平的預算管理中，企業會要求各二級單位和職能部門在做自己的經營計劃時必須向兄弟部門提出資源與協同需求，做計劃的時候不提，到跟前再提而難以調度是要負責任的。所以，正確的做法是在做經營計劃的時候必須要求各單位和部門圍繞工作任務提出協同需求。

7.做出其他單位或部門向自身發出的資源需求的響應

同樣的道理，有協同需求必須也要有協同響應，否則就成剃頭挑子一頭熱了。得不到需求響應和支持，所有的需求都是空喊。所以，當企業有跨部門需求時，被提出響應的部門或單位必須就需求進行響應回復。需求合不合理、能不能解決、怎么解決、什么時候能解決都必須有回復。