Chapter 2
第2章 戰略目標的提煉與分解

2.1 從戰略分析模型到戰略目標提煉的路徑與方法

我們假定企業的戰略方向與戰略地圖基本結構已經形成，并且和團隊達成了戰略共識，這時大家的關注點就會集中到戰略落地上。不讓戰略飄在天上，不讓戰略成為空洞的口號，要切實推動戰略的落地實施，需要企業管理團隊團結一致以協同共創的方式共同鋪設戰略落地的高速通道。建設這條高速通道是有方法和路徑的，這也是本章的重點內容。

2.1.1 提煉戰略目標先從構建戰略分析模型開始

戰略落地的第一步就是明確戰略目標，這是建設戰略落地高速通道的第一步，也是必須完成的一步，無法繞行。那么如何提煉和確定戰略目標呢？這對很多管理者來說并不是一件容易的事情，因為戰略地圖中的一些內容比較抽象，而且是模糊的方向性描述。比如打造智能制造的核心競爭力，什么是智能制造，打造到什么程度才算是達到核心競爭力的標準等，若不能詳細回答這些疑問，這個戰略方向就很難落地實施，很容易變成一句空話。

1.拆解戰略地圖要素

不同企業的戰略地圖結構會有差異，但從通用的角度來看，戰略地圖無非包含以下幾個方面：愿景目標、戰略舉措、核心競爭力、組織機制保障等。

案例2-1

下面用一家跨境電商企業的戰略地圖作為示例進行要素拆解，見圖2-1。

該公司三年戰略地圖的主框架分為四個維度：愿景目標、戰略舉措、核心競爭力、組織機制保障。

（1）愿景目標拆解。

如表2-1所示，愿景目標拆解難度主要集中在抽象性目標上，比如本例的打造“全球領先共創平臺”，何為“全球領先”？達到什么指標的什么標準就算是“全球領先”了？這些抽象性目標的拆解沒有統一的標準，每個企業所處行業不同、生命周期不同，其遠景目標的要素選擇和拆解邏輯就會不同。

（2）戰略舉措拆解。

企業層級的戰略舉措是對企業整體愿景目標的策略規劃，是企業最高層次的策略選擇。如表2-2所示，本案例企業戰略舉措的規劃主要是從競爭的角度出發，分別從產品、品牌和渠道三個方向進行策略性規劃。本案例具有非常明顯的跨境電商行業特征，所以大家在學習本書所有案例的時候一定要注意行業特性的差異。從學習技巧的角度分享，建議大家在讀書學習的時候區分形式與內容的差異，以及通過“學習邏輯架構+自己的特定內容”方式進行學習轉化。千萬不要照搬照抄別人的形式和內容，這樣的方式很難在實際工作中起到好的作用。

（3）核心競爭力拆解。

核心競爭力是戰略規劃中非常重要的規劃點，每個企業戰略目標的實現都是靠實實在在的實力，沒有實力（競爭力）就沒有競爭的砝碼。

如表2-3所示，本案例企業的核心競爭力要素內容的確定，也是基于該企業特定的行業與其內部條件所確定的競爭力構建和提升方向。因該企業對客戶和產品創新非常敏感，且行業在產品品牌和供應鏈交付環節上競爭格外激烈，故該企業在競爭力打造上選取了創新、供應鏈、用戶運營能力維度。另外，該企業成長速度較快，業務發展遠遠快于企業管理能力的發展，在頂層戰略制定方面一直比較薄弱，甚至從來沒有進行過系統完整的戰略規劃。為此，企業在戰略能力塑造方面提出了明確的要求。

概念解釋：以用戶為中心的設計（user centered design，UCD）模式，是在設計過程中以用戶體驗為設計決策的中心，強調用戶優先的設計模式。簡單地說，就是在進行產品設計、開發、維護時從用戶的需求和用戶的感受出發。

（4）組織機制保障拆解。

戰略目標的落地需要強大的后臺支撐，在企業運營中這種后臺搭建工作通常被稱為職能體系的建設（即財務、HR、質控、技術等職能化管理）。如表2-4所示，該案例企業選擇上述三個后臺支撐方向有其特定的原因，一是該企業發展速度快，短時間內進入了很多不同背景的職業化人員，新老人員之間的文化沖突凸顯，企業需要在文化統一上予以支持；二是企業業務增長極快，使得業務復雜度與數據量劇增，而弛緩的IT優化進程明顯不足，因此企業在IT支撐上有非常強烈的需求；三是在企業快速發展過程中，組織的穩定性越來越差，人效的結構性差距也越來越大，企業對人的培養、晉升和效能提升的要求也隨之提高。

2.針對每個要素分別設計能力模型

當我們把戰略地圖進行層層拆解之后，為了能夠更加準確和細化地提煉出戰略目標，就需要在要素拆解的基礎上，對每個要素進行模型設計，為下一步的戰略目標提煉打好基礎。

模型法是企業管理中常用的方法，該方法中最常用的工具就是思維導圖。如圖2-2所示，我們從案例單位的拆解要素中選擇一個要素做相應的模型設計樣板，供大家借鑒。

對要素進行模型設計就是為下一步的目標指標提煉提供方向，各要素模型構成了戰略目標體系建設的基礎性內容。

2.1.2 戰略目標的提煉方法

當我們根據戰略要素進行了更加詳細的模型拆解之后，就可以根據模型的不同維度和能力方向提煉相關的評價指標。

還是以圖2-2的模型為例，我們嘗試對該模型進行目標指標的提煉，詳見表2-5。

在提煉能力指標時，以下幾個方面需要注意。

（1）職能化事務性工作的量化指標提煉。

很多管理者經常提出一個比較普遍的困惑，就是一些事務性工作很難量化的問題。其實這是一種認知誤區，是我們沒有找到事務性工作的量化維度，不是非要有額度、有比率的指標才是量化指標。本質上的量化概念主要是針對可衡量而言的，只要指標能夠被衡量，無論是時間衡量、結果衡量，還是程度衡量都可以。比如很多事務性工作只是一個工作任務，且這個任務沒有明確的數量結果，這類工作的目標指標可能很難提煉出數量結果，但可以提煉出該項工作的達成時間指標。

（2）多個目標的選擇。

現實中還有一種情況，就是某個運營管理方向可以提煉不止一個目標指標，那么企業是都用還是選擇其中一二。站在不同的管理層次和不同管理角度以及出于不同的管理目的，選擇的指標肯定會不一樣，那么到底選擇什么樣的指標合適呢？

從戰略目標設定的層次看，無論什么類型的指標都要從企業整體和宏觀角度選擇，對于明顯站在部門角度或存在個人意圖的指標應當放棄。比如對獲利能力指標的選擇，不同業務單位或業務形態對利潤指標的界定是不同的，有的是毛利，有的涵蓋某些費用而有的不涵蓋，但從企業的角度出發就是企業最終的凈利潤。

2.1.3 戰略目標的標準設定

提煉了指標就要根據指標確定標準，標準才是企業為之努力的結果目標。很多企業在設定標準的時候，出于外部數據相對難以獲取的原因，更愿意使用企業內部的歷史數據作為預算期目標指標標準的參照值。這樣做不是不可以，但在今天如此多變，競爭對手競爭手段花樣翻新的環境下，用自己的歷史數據對標顯然缺乏競爭意識和應變意識。所以，建議在設定目標指標標準時，對標行業最優，或典型的競爭對手同類指標，這樣設定的目標才能讓企業更清晰地看到內外差異，才能通過對目標達成的不懈努力提高自身的競爭力，取得行業的優勢地位。

在具體確定指標的時候還有選取單一標準還是區間標準的問題。單一指標標準意味著該標準就是考核線，突破這個標準線就是偏離標準，或超標或不達標。這類標準的優點是明確、清晰，但也同時存在僵化的缺點。所以，有些企業就會選擇設定區間標準，即把目標指標的達成控制在一個區間范圍內，只要最終結果落在區間范圍內即為達標。這樣的標準更能包容未來的小微的不確定性影響，更具靈活性，但同時也會給管理者留出一定的人為空間。