每天上午11點和下午4點鐘，他就會叫上團隊成員下樓喝咖啡，很隨意地聊天，什么內容都可以談，好像不是在工作，而是一次閑余時間的聚會。起初大家對此還有點意見，覺得這人腦子有病，或者有什么企圖。但是后來，也跟著喝去了。

在這個過程中，交流就會非常豐富，從項目的管理到設計方法，從技術發展到風土人情，幾乎無所不包。也是在這個過程中，他增強了團隊成員間的互相理解，活躍和輕松了團隊的氣氛，而且體現出了他很好的管理素養，展示了不凡的人格魅力，讓大家在努力工作的同時，又對他非常感激。對于這個人，我至今還對他有著很深的印象，很想把他挖到我的公司擔任項目負責人，去帶領一支團隊。但是很可惜，任人拋出萬金，他就是紋絲不動，毫不動心，對于那家公司，他保持著十分強烈的忠誠，這是更讓人敬佩的一點。團隊成員的構成必須合理，不是說你找一幫人聚在一起工作，就可以稱之為團隊了。他們之間應該是能相互負責的、具有共同的目標和共同方法的、有互補技能的一些人。

在一家公司，曾經有一個六人的團隊，雖然大家的能力相差很大，但從來都是相互合作，優劣互補，沒有任何人會受到其他人的歧視。大家在開小組會議時，暢所欲言，對問題的披露沒有任何阻力。

你會說，這很好啊！真是一個完美的團隊！但是等等，有一個奇怪的問題你還需要知道，每次有項目經理在的會議，大家都不想說任何話，幾乎是每一個人都不想說話，等到經理把事情布置完畢后，散會走人，在會后也基本上不提這次開會的任何事情，就好像這個會議，根本沒有開過。

為什么會有如此大的差別呢？原因有兩個：這個經理在每次開會前，必做一件事，就是將每個人都批評一番，而且是按照順序來，不批評他就不講后面的問題。這成了每次他來開會的必做功課。在這樣的會議上，大家都當了一回牛鬼蛇神，個個“罪孽深重”。批評完了以后，經理再按照順序來詢問這些成員有沒有什么問題，對工作有什么想法，對于項目是怎么看待的，再讓他們提建議。這時還有什么作用呢？每個人都想早點出來，當然什么問題都沒有了。這種會議，大家什么都沒聽進去，所以自然也就什么都不記得，至于工作，大家會想：我受的委屈夠多了，工作就暫時放下吧，反正下次不管做得怎么樣，還會上來就挨批的。

這種團隊會議的無效性，由此可見一斑。對于這樣的經理人選，至少我是不用的。對于團隊來說，這樣的帶頭人不但不是助力，不是權威，反而是降低戰斗力的“毒品”，很容易就將團隊的氛圍搞得一團糟，讓屬下個個看不到希望，也就沒有人為公司盡力奉獻，因為人人都有離心，誰也不想在這里有什么長遠的事業規劃。

執行力

執行力是團隊效率的基礎，你找一幫人為你工作，結果你的想法執行不下去，團隊決策無法貫徹為有效的行動，還談什么業績呢？這個團隊就失去了最基本的價值。

要保證執行力，有三個核心環節是最重要的：做正確的事（戰略的流程），用正確的人（人員的流程）和正確地做事（運營的流程）。

團隊的執行力，說白了就是將戰略與決策轉化為實施結果的一種能力：你制定了一項目標，決定了怎樣去做，然后一幫人替你去實現，而且是有效地實現。大凡成功的企業家和團隊帶頭人，對此都有過自己的一些定義，但說一千道一萬，執行力的根本宗旨都不會變。

通用公司的前任總裁韋爾奇曾經認為，團隊執行力就是“公司獎懲制度的嚴格實施”。獎懲，恰恰是為了保證將決策化為正確的結果。聯想的柳傳志認為，想保證團隊執行力，就需要“用合適的人去做合適的事”。這么做，也是為了讓決策得以貫徹執行。如果你還覺得不甚通俗，我們也可以這樣理解：當上司下達了指令或者要求后，迅速做出反應，將其貫徹實現或者嚴格執行的能力，就是執行力。1.執行力的貫徹，溝通是前提。

沒有溝通，就沒有對于決策和命令的理解。首先，有一個SMART原則：（1）執行的目標必須具體（Specific）；（2）執行目標必須可以衡量（Measurable）；（3）執行目標必須可以實現（Attainable）；（4）執行目標必須和其他的目標有相關性（Relevant）；（5）執行目標必須具有明確的截止期限，而不是無限期（Time-based）。SMART原則表明，在執行力得到貫徹之前，我們需要了解一個溝通的前提，即，讓下屬執行的目標，必須符合以上五點要求。你不能拿著一份模棱兩可的計劃朝他的桌子上一扔，就讓他去自行處理；也不可能提出一項根本不可能完成的任務，或者沒有期限的一個業務去讓他做。除非他是外星人，或會讀心術，能夠猜透你的心，否則執行將成為空中樓閣。

溝通會促進理解，才會產生好的執行力。團隊有一種好的溝通氛圍和方法，也就成功了一半甚至更多。因為通過溝通，團隊成員就可以群策群力，集思廣益，在執行的過程中明確職責，分清你我，并緊密協作。通過這種自上而下的合力，使得決策的貫徹更加順暢。

2.協調是執行到位的手段。

內部資源必須得到協調統籌，因為一項好的執行往往需要一個公司至少投入80%以上的資源。那些執行效率不高的公司，它們的資源投入甚至達不到20%。所以才產生了世界級公司和鄉鎮企業般如此巨大的差距。

我們可以舉一個例子。一塊石頭如果只是放在平地上，它只是一個死氣沉沉的物質，除了絆路人一跤，讓人覺得很討厭之外，它什么都做不了。但如果把它放到懸崖上，然后讓它掉下去，產生的能量將是摧毀性的。石頭沒有變，位置變了，作用就大不相同。其性質，就是集勢的結果，將資源充分調動到某種集中的戰略上，從上到下一個方向，就是團隊的集勢，可以很快達到事半功倍的效果，產生團隊的高效率。

3.執行的反饋是效率的保障。

執行得好壞不需要過問嗎？當然需要，而這要經過精確的反饋來得知。執行的結果怎么樣，我們通常要看市場或者業績調查部門的報告。這里面，又區分為市場被動反饋和市場主動調研，通過這些手段，用具體而且細致的數據來展示執行的效果。

在這個基礎上，我們又從數據形成的曲線中對業務的具體細節和改進的空間進行了解。比如，產品銷售的走勢，或者市場占有率等情況，從而回過來幫助進行更好的決策，改進執行的方向，用以趨利避害。

4.考核責任心應該覆蓋于每一個環節。

有人問我：趙老師，考核我們也做了，但結果還是不好，執行得一塌糊涂，并且查不出原因。我去他的部門一了解，發現問題其實很簡單。他確實做了考核制度，但粗而不細，只充門面，沒有實際效用，因為他對流程的環節監控沒什么概念，也沒有任何制度部署。

公司的戰略目標以及各項管理制度的成效應該通過績效的考核來實現，而不應僅僅只是單純地對員工的行為進行道德上的約束，不然就只能像小學生做錯數學題一樣，你批評了，告訴他這樣做不對了，但是下次他還會犯錯。說到這里，其實就是獎懲制度，而且是一種在陽光下進行的獎懲制度，明明白白，事無巨細，細化到每一個環節，才不會使得執行做了無用功。出了問題，能通過這項制度迅速找出原因出在哪里，責任人是誰，然后加以改進。我比較認同的做法是，像很多人力資源管理者通常會制定目標協議書，這就是利用企業生產管理中的關鍵績效指標來管理團隊，約束團隊的執行力，執行效果非常好。目標協議書之所以這么成功，主要是因為它是以法律依據來制定明確當事人的責任，并且綜合主要業績、行為態度、個人技能素質和能力等各個方面來評價成員個體的執行能力，這樣做就使得每個環節都沒有遺漏。

還有，像獎金、工資調整、輪崗、評選優秀、儲備人才的培養等，都可以作為獎懲的手段使用。同時，我們又必須實行一定比率的淘汰制。雖然這個人比較優秀，但他如果在這個團隊是最不優秀的，長期沒有提升潛力，就必須淘汰，從而以考核來增加團隊質量，不停地向高處邁進，鍛造更加強大的團隊。

1.執行的決心是執行力的基石你沒有決心，狐疑猶豫，員工就瞻前顧后，他們始終在觀察你。如果你顧小忘大，優柔寡斷，就別指望手下果敢干練。在管理執行的方面，團隊領袖的決心甚至比管理的細節還重要。有時候，魄力和決心的確遠勝過技術。這就是我們本章一直強調的，團隊榮譽感和足夠強大的團隊精神，做事的勇氣和一往無前的果斷力，這些是一個人能夠管好一個團隊真正永遠不可或缺的素質。

在一次培訓課上，有位公司干部讓我用一句話總結執行，我當時用了開門的動作進行描述：成功就像一扇閉著的大門，如果說戰略決策這把合適的鑰匙已經找到了，而且握在你的手中，那么，把鑰匙插進去并朝著正確的方向旋轉將門打開的過程，就是執行。

對管理菜鳥來說，值得突出強調的是，如果你帶領的是一個執行力缺乏的團隊，它一般都會暴露出下面這四類的問題：人員問題：下屬缺乏貫徹執行的能力。

結構問題：執行結構過于復雜，不適合貫徹和執行命令。

士氣問題：下屬缺乏貫徹執行的原動力與欲望，或者下屬在貫徹執行時的態度一點都不端正。

團隊文化問題：這個團隊缺乏明確的奮斗目標或者奮斗理念。

因為對于每一個團隊來說，它都有自己的核心班子，比如輔助經理進行管理的副經理、助理人員等。這個核心班子的結構搭建，不是你想設就設，或者想怎么搭配都可以的，既不能過于簡單，也不可以過于龐大復雜。這其中有一個制定標準，也就是說它需要根據整個團隊的人數以及待執行的任務的難度來確定。如果一個團隊的人數偏少，要完成的任務又相對比較容易，它的執行結構就不應過于復雜，就像一個團隊需要一只水壺，但是要反復經過蓋章、審批、備案，那這把水壺估計到明年也買不回來。所以，這時產生的問題就是，上司的精神與指示或者公司的戰略決策，只是很好的部署罷了，卻不能非常及時地執行與貫徹下去。相反，如果一個團隊人數多任務重，執行結構太簡單，問題仍然很嚴重，因為這會讓下屬員工在執行任務的時候目的不明確，似乎每個環節自己都可以插手，也可以隨時讓另一個人接手，而且任務過于繁重，個個出力不討好，最后就是給你撂挑子。所以，這是我們特意要說明的，你要想成為一個具有高執行力團隊的帶頭人，必須掌握好結構復雜或簡易的度，在這方面先給自己加把牢固的鎖，以免在團隊還沒上路時就犯下致命錯誤。

保障執行力到位的10個大步驟：第一步，制定戰略規劃：確立團隊發展方向，增加向心力。第二步，設計組織結構：分清職責，明確分工。第三步，編制崗位說明：做到考核有據，獎懲有章。