有些人在鉤心斗角嗎？--“團結度”是溝通的靈魂。

誰在圖謀我的位置？--“權力核”是溝通的基礎。瞎子和聾子的部門老大，一定會耗用大量時間思考這些問題，有時還老想不通，心里糾結，在云里霧里走不出來。當這種上下隔離、信息不通的情況頻繁出現時，怎么去談團隊的共同目標？即便給你一個優質的團隊，你也會茫然失措，空有領袖之表，實無強者之魂。

團隊內部的溝通有四大原則，我在許多培訓活動中都強調過它們。只要把握了這四大原則，你就是合格勝任的團隊領袖。否則，就要考慮自己是不是真的適合目前的位置，或者競爭一個部門經理的野心是否恰當。

第一原則：團隊思維

總的來說，團隊像一個人的大腦，它的整體思維是統一的，在做一項決策時，不存在多數戰勝少數或少數超越多數的情況。這是最完美的境界，雖然執行的過程中并不現實，但我們仍然可以看到，一些著名的世界級企業，它們在具體的溝通和決策中，總在盡可能尊重每一個人的意見，以達成團隊思維的統一。

谷歌在招聘時有一個很著名的環節，應聘的人必須經過四五名資深工程師的面試，最后大家開會討論決定是否錄用，在這個過程中只要有一個人反對，應聘者就不能通過。李開復在參與招聘時親身經歷了一件事，有一個人贏得了幾乎所有考官的青睞，但還是有一名考官認為這名年輕人的身上有不符合公司文化的缺點，對于錄用他持堅決反對的態度。

為此，大家爭論了很長時間，盡管李開復本人也非常欣賞這名年輕人，但他并沒有拍板說一定要錄用。大家討論的結果是，讓這位表態反對的考官再去面試一次這位應聘者，專門就他所擔心的缺點進行談話，看看他有沒有將缺點改掉的可能性。

9個人同意，只有1個人反對，并不意味著多數就要戰勝少數。這就是團隊思維在溝通中的體現。任何決策都將征求每一名團隊成員的意見和他的最終同意，否則就不能得以執行。

十幾年前，我剛做公司的管理人員時，率領一個小部門的6名員工，兢兢業業地做事。有一次我計劃采購兩張辦公桌，以緩解辦公擁擠的情況。但問題是，我們的辦公空間很小，再加兩張桌子，雖然解放了兩名跟同事搭伙共用一桌的員工，但壓縮了另外五名員工的活動空間。

我決定開會商議，征求每個人的意見。員工A和員工B（需要獨立辦公桌的兩個人）踴躍地贊成我的決策，但另外的5人既不說同意，也不表示反對，都在強調客觀困難。員工C對我說：“趙經理，我們這間屋子只有20平方米，坐了7個人，放了5張桌子，走路都要小心翼翼才能不碰到別人的東西，再加兩張桌子進來，我想就沒辦法出門了，只能從窗子跳出去。”他講的確實是事實，其他4人在點頭。

達不成一致，5個人戰勝了2個人。為了不影響他們的工作情緒，我采取了一個折中方案，只購買一張辦公桌，讓A和B在一起辦公。如此一來，A和B還是擁擠的，問題沒有得到解決，其他5人反而從中受益，每個人都擁有了一張獨立辦公桌。我深知這是一項“過分”的決定，繼續傷害A和B，并讓其他人得到意外的驚喜。當然，這并不是我想要的，因為我知道事情會發生改變。

果然剛過了一周，其他5人就一起來找我了，他們說：“再多加一張桌子，也沒什么，您看，只要這樣擺放……走路和活動的空間就有了。”這5個人達成了統一，做出了讓步，A和B的問題順利地得到了解決。

為什么會出現這種情況？你可能覺得，作為部門的主管，盡管會傷害到一些人的利益，但為了公平起見，某種決定也應強勢做出，說一不二，不容置疑。顯然，部門的一把手有這樣的權力，可是，如果我們能讓部門的所有人都自動達成一致的思維，全體主動要求貫徹你的決定，豈不更好？這是團隊內部溝通中非常重要的第一原則：強勢的干預以達成某種結果，并不是最佳選擇，統一協調思維，共用一個大腦思考和決定，才是最優的結果，哪怕反對者只是一個微足不道的人，也要以團隊的關懷去理性說服，避免出現裂痕。

第二原則：團隊語言

什么叫作團隊語言？直白地說，在一個團隊中，對于人與人溝通的語言和方式，有著極為特殊的要求，你在工作或部門環境中，溝通時要避免情緒化和個人中心主義，使用大家都理解及熟悉的語言。很多人都討厭官話和套話，但在許多時候，它們起到的作用恰恰最大，比個性飛揚的語言更能解決實際問題，特別是一些隱藏著矛盾和沖突的問題。

下面是我親身經歷的一個團隊溝通實例。有一次，我與某公司的三位負責人共進午餐，這是一家新成立的大型集團公司，很有實力。其中，胡女士與曹先生早就相識了，關系非同一般；另外的一位日本人古井先生，他的中國話不好，所以主要以聽為主，不怎么開口。

胡女士心直口快，性格活潑，外向而感性。她最早做外貿出身，在這家新公司任高管的時間不長，但是早先她與這家公司的老板曹先生是熟人，不存在溝通障礙，因此說起話來比較放松。

吃興正佳，她對我說：“趙老師，像我這樣的性格，如果與我在一起工作還不開心的話，那肯定不是我的問題。”言外之意，她很自信，如果有工作溝通問題，責任肯定是別人的。

我當然能夠理解她，人們大都這樣想，覺得與同事的溝通出了麻煩，責任一定不是自己的，都是對方不好，因為自己有著這樣或那樣的優點和苦衷，怎么能怪我呢？她的這個認知實在不妥，尤其是作為高管。如果你是這個團隊中的一員，你會怎么想？“哦，照您這樣說，那我們這個團隊出現了問題，都是我們的責任，與你無關嘍？！”誰都不會淡定的。所以，她的話剛說完，曹先生與古井先生當時臉上就有點掛不住了。當然，他們沒有說出來，只是表情有些尷尬。

過了一會兒，我打破了沉默：“胡女士，您有這樣的想法，我完全能理解。可是要更客觀一點地看團隊溝通和協作問題的話，我覺得還是有一點問題的，想與您分享交流。”胡女士說：“趙老師，您講。”這時曹先生和古井先生也都專注地傾聽，看我怎么說她。他們肯定覺得我一定會大放厥詞，將胡女士好好訓導一番。

我并沒有借機“教育”胡女士，而是告訴了她自己的思考，也就是團隊溝通的第二原則：不管你想表達什么樣的觀點，都要使用團隊其他成員能接受的語言，不能唯我獨尊，鋒芒畢露，伸出刀子來就想扎人。團隊中的人，性格各異，利益牽涉不清，不可能永遠沒有沖突或矛盾，各懷鬼胎是一定的。但這不意味著你要把責任講到明面上，放到臺前來，不是他死就是你亡，而應以團隊化的溝通方式進行解決，照顧每個人的感受。

鋒芒畢露，個性獨顯，責任外推，結果只能是你被孤立，不會有人買你的賬，哪怕你在這家公司有很強大的背景，結局也不會太美妙。

大家都表示認同。在團隊溝通中，說話時過分地“自以為是”是一個人最大的絆腳石。不但妨礙了這個人自身的進步，使他看不清自身問題，不能揚長避短，而且還限制了團隊現在及將來的協作與發展。團隊的管理者如果在這方面犯有錯誤，那就叫作“剛愎自用”，說話不加以注意，傷人傷己；不使用一種大家都遵守的團隊語言，隨和平等溝通，這個團隊基本就完蛋了。

我們經常看到，一些講話做事特立獨行的強勢領導者，雖然暫時可以帶領一支團隊獲得優秀的成績，但是時間往往不長，就會迅速遇到瓶頸，使得自己的手下作鳥獸散。這樣的管理者，常可以育人，卻留不住人，空為他人做嫁衣。

第三原則：團隊文化即團隊Logo不管是優秀的還是糟糕的團隊，都會存在明顯的獨屬于它的Logo：一種類似于產品商標的團隊符號。不管是工作方式、目標，還是在溝通中的表現，它都像一部經典電影的片頭標志，醒目閃亮。

用管理學專家、我的朋友威廉·史密斯的話說，團隊Logo近似于人的臉譜，亦是一支團隊之所以區分于其他組織的DNA密碼，這里有多數成員和諧共融的團隊文化，絞殺并融合另類。

在團隊Logo較為突出的部門或公司環境中工作的少數另類成員，他們的遭遇一般會比較“悲慘”。不能適應和融入團隊的文化，就會被排斥在團隊的邊緣。哈佛大學著名教授坎特曾經在他的書中專門提到此一問題，并以Ｏ命名那些少數成員，而多數成員則用Ｘ表示。

在書中，她寫道：

Ｏ與Ｘ的共同點在于他們在同一地點工作。除此之外，他們扮演的角色就與一般人有很大區別，Ｏ看上去如此不同，只因為與Ｘ相比，他們的數量實在太少。如果你曾經感到自己與周圍的人不同，不管出于什么原因--性別、種族、年齡、宗教、語言或職業專長--你就知道我在說什么。

此類的團隊情景到處都是，殘酷的現實讓人們很難回避和無視。我在微軟公司見過那些唯一會說中文的人，他的部門同事只要碰到與中文有關的問題就去找他，只要是與中國員工有關的問題就來向他討主意，乃至于銷售到中國去的產品出了問題也來找他請教。好像他是該部門的中國通專家，但實際上，這樣的員工告訴我，他們感到的并非是尊重，而是大家對他在某種意義上的排擠，英語文化對中國人的邊緣化。

我在總結這一現象時，用到了一個詞：臉譜。團隊臉譜是一張白人的臉，這個中國人要么將自己染白，要么離開。因為他們講的笑話你聽不懂，許多場合你會被故意冷落，以顯示與他們的不同。重大決策時，你甭想讓主管像征求他們的意見時的態度一樣向你投來期待的目光，除非是有關于“中國”的問題。這一切的跡象都表明，你和他們不是一種團隊文化的享益者，在這里，你與其他成員的溝通不論是主動還是被動，你都很特殊，孤立無援。

當一個人在團隊中處于這種位置時，他的溝通就遇到了麻煩。管理者不能輕易忽視這種現象--如果你冷落這一現象，團隊早晚出現裂痕。在同一團隊“臉譜”下的平等交流，制定和建設使每一類成員受益的團隊文化，是合格管理者的任務。

第四原則：團隊協調

在團隊框架內的利益協調機制，對于一家公司和一個部門來說都極為重要。溝通無疑是最為主要的工具，任何一個成員，做好自己能做到的，并在自己的事做完以后，積極地協助他人的工作；在遇到困難時，知道如何向他人請教，這就是最基本的團隊協調能力。

“協調”體現了團隊的團結、互助和凝聚力，但它并不是一朝一夕就能做好的事情。有時我們發現，團隊的頭兒是一個大好人，非常注意協調下屬的利益與工作的分配互助。人們提起他，總會由衷地贊一聲：“他真是一個好領導。”他的團隊業績卻異常糟糕，各自為戰，私心戰勝公心，難以控制；還有些老板，他們本身是具有很強人格魅力的人，優秀、善良、有野心、有著極佳的品質，但他的公司不久卻垮了。這是團隊管理的一大死結，也是他們所想不通的。

原因是什么？最主要的是他們對于團隊協調的認知錯誤。管理者的協調能力，首先表現在對于工作的分配和獎懲，其次才是做調解下屬利益的“馬大姐”。工作不是讓你來發揚愛心和善心的地方，主次顛倒的結果就是你獲得了一個好名聲，卻毀掉了自己的事業。

凡是協調工作做得好的團隊，除了一號管理者的作用之外，團隊的“二號人物”的價值更不可低估，他們在與下屬的溝通方面，具有“一號”不可比擬的作用。他們能在生活上做到主動且親切地關心下屬，當下屬在工作上遇到難點時，他們也可以想方設法協助妥善解決，為他們“擋駕”和排憂解難。這是部門的一號人物做不到的。

在西方公司的團隊管理中，大多數并沒有行政經理這一中式的職務，不過，多數團隊卻有專門管理公司行政事務、人事安排和員工考核培訓的人事經理，他們承擔著更重要的職責。在一個團隊中，人事經理就相當于二號人物，他負責建立公司的人事和利益分配制度，協助部門老大進行綜合管理，是名副其實的團隊潤滑劑。

所以，如果你今天接手了一個團隊，面臨著一堆工作，不知從何做起，我對你的建議不是找每一名員工挨個談話，而是先找負責人事的那個人，和他推心置腹。因為，只有他才能以最快的速度幫助你在這個團隊中起到效果最好的協調作用。

統一的團隊精神

一群人聚到一塊，什么是最需要統一的？就像一個人去爬山，他的每塊肌肉都要聽從大腦的調度，集體發揮力量，配合得當。這叫聽從指揮，服從命令，消除私我；他的方向必須是確定一致的，目標必須是唯一而且可見的，這叫統一的目標和凝聚力。這就是團隊的核心，它有一個成形不散的團隊精神，一只拳頭打出去，是握著的，沒有哪根手指可以例外。

團隊沒有私“我”，只有“我們”。每個人都是團隊中的一枚腦細胞，服從中樞神經的調控，異見分子可能有容身之地，但絕不能反客為主。

一支團隊，最重要的是凝聚力和共同目標。凝聚力保證了后者的實現，后者又使得團隊的凝聚力可以發揮其價值。

對管理者或一號人物而言，這是兩句尤其需刻骨銘心的終生格言。若你不慎違逆，在管理中產生錯誤、疏忽，并使“我”的影子在團隊中強力壯大，相信我，伴隨這個組織垮掉的，還有你自身的目標、回報以及意志力，你經過卓絕的努力建立的成果都會瞬間付諸東流，放在籃子里的果實也會得而復失。

團隊的凝聚力之所以威力無比，是因為人人為大家，由幾人或幾十人組成的團隊可以真正成為一個步調統一的人，共用一個組織之肺呼吸，一個組織之腦思考。沒有比這更難擊敗的團隊了，任何弱小的個體一旦加入了這樣的組織，都會瞬間得到神奇的自信，迸發出超人的潛能，以至于完成他自己永遠無法單獨完成的工作。

20世紀70年代末到80年代初，領導高盛的約翰·懷特黑德是一位不可多得的金融天才，他接手高盛后，一再強調“在這里只有‘我們’，沒有‘我’”。高盛的團隊精神容不下任何特立獨行的超級領袖，也不可能容忍哪一個人以自己的私利凌駕于團隊利益之上。這種團隊精神成為高盛文化的主要組成部分之一。

我們知道，高盛從來都不缺乏金融怪才、超級專家和數一數二的天才級人物，像格斯·利維、羅伯特·魯賓、馬克·溫克爾曼等人的能力與成就都可以比肩于華爾街的任何金融巨頭，相比彼得·林奇或者羅杰斯，他們毫不遜色。但高盛并沒有讓他們的個性脫離嚴密的團隊文化而獨具一格，使得其個人精神控制集體命運，高盛也并沒有因為這些人的離開就大傷元氣。