【情景再現】

張達對自己準備投資的電動自行車項目充滿自信，經過簡單的調研，張達認為這個項目一定能給他帶來不菲的收益，加上通過關系，張達輕而易舉就從銀行借到了大筆資金，信心更加“暴漲”。張達很看不起同行們縮手縮腳、小打小鬧的樣子，心想自己絕不能跟他們一樣，要干就大干一場，然而正是張達的這種心態使他忘記了自己企業抵抗風險的能力。一心只想擴大投資規模的張達，將“攤子”鋪得越來越大，甚至提出“大就是好”的口號，連上兩條生產線。企業負債隨著張達的盲目投資就像滾雪球般地擴大，張達卻毫不在乎，一點也沒有感到危機就要到來。在張達看來，等企業一運轉起來，什么債都可以還清。但等張達的企業運轉起來了，同行卻賺取了大量的利潤，已經開始實行低價格競爭，拼命地壓價了。張達的產品生產出來卻賣不出去，頓時陷入了危局之中。

【問題分析】

“攤子”鋪得過大，缺乏風險防范是中國創業者的一個通病，特別是近些年，由于中國極大的內需，造就了各行各業的高速發展，無疑給企業創造了巨大的商機，當然，也有很多企業在高速成長中創造了奇跡。新企業的迅速崛起，讓很多企業創業者看到了機會。于是，搶時間、搶速度，快速擴張成為不少企業的選擇，一兩年內進市場前三強，三五年成為市場領導者的豪言壯語不時可以聽見。這使不少企業的發展像過山車一樣，急上急下。如今的科技創業領域里，更是有不少高速增長的領域，而且在這些領域里不乏奇跡的創造者，讓不少創業者認為自己會是下一個奇跡的創造者。然而，從某種程度上講，若干企業失敗的原因可以說是因為企業發展太快，其擴張超越了企業能力邊界而造成的。

年過六旬的三株總裁吳炳新，曾語重心長地對血氣方剛的巨人總裁史玉柱說：“不該掙的錢別去掙，天底下黃金鋪地，不可能通吃。這個世界誘惑太多了，但能克制欲望的人卻不多。”具有諷刺意味的是，這兩個人后來分別成了中國企業家中因“超常規擴張”和“超常規多元化”而失敗的典型。

三株在創立的短短三年時間內，就在全國各地注冊了600個子公司，成立了2000個辦事處，促銷人員超過15萬，總部根本無法消除員工違規行為的大量發生。巨人同時涉足計算機、生物保健制藥和房地產三個毫無關聯的產業，在對房地產缺乏經驗的情況下，把巨人大廈從38層改為70層，結局是“一分錢難倒英雄漢”。

事實證明，大量機會讓眾多創業者找到了企業的掘金點，但是企業在創建以后，成長是一個必經的過程，然而過分追求成長的速度卻無異于拔苗助長。企業的發展，必須與其控制能力、團隊能力、生產能力、后續產品替代能力、資金、合作伙伴一起配套成長，但許多創業者往往把“攤子”鋪得過大，缺乏風險防范，見利就忘了潛在的危險，最后導致企業只能是曇花一現。這些創業者并不是不知道快速擴張的危險，但他們都認為自己的實力、才智能避開，能解決，能創造奇跡，卻忽視了企業的能力是企業決策的依據，而能力決定于企業的資源、體制、知識和技能。企業的能力有些可以通過市場交換而迅速獲得，而有些能力，比如核心能力，則不能從市場獲取，只能靠企業長期創造。

孟紅東從來都沒有想到過，成長過快會成為他的企業經營失敗的根源。當孟紅東因此遭遇失敗之后，才真正體會到企業均衡發展的重要性，追求動態的平衡才是企業成長的動力。孟紅東創業之前在摩托羅拉公司就職，因為已經做到了中層管理的位置，有很多管理的體會，加上摩托羅拉公司大量的專業培訓，自認為已經找到了管理的真諦。在一個合適的時期，孟紅東接手一家典型的中關村模式的企業，規模不大，但發展不錯。接手之后，孟紅東通過對以往市場的分析，認為網絡產品的需求將是一個很大的空間，決定將業務重點轉移到網絡產品上來，并要成為一個大品牌網絡產品的經銷商。為了應對新的形勢，孟紅東對公司進行了整改。按照準事業部的形式建立了四個獨立核算的部門，它們可以用長期賺取高額利潤的關聯業務來配合短期賺小錢的業務。在產品分銷的部門后面還設置了網絡培訓部門，以及系統集成部和當時很熱的互聯網業務部。為了減小風險，確定了長短線搭配的業務方向。

在確定組織架構以后，孟紅東開始招兵買馬。實際上當時并不是很好的時機，這個行業已經充滿了競爭。競爭對手擁有多年的經驗，而他的公司才剛起步，并且在開始之前沒有找到一個打破這種局勢的辦法，但它還是頂著壓力起步了。開始的時候還是小心翼翼的，只招聘了八個人。在人員不多的時候，公司的管理還是有序的。

為了打敗競爭對手，孟紅東進行價格跟進，有時候甚至低于成本價進行銷售，也不再嚴格控制賒賬的額度和期限。就這樣銷量是上去了，可利潤率卻遠低于行業的平均水平。而孟紅東被公司表面的繁榮場面和快速增長的銷量所迷惑了，雖然心中知道公司潛在的風險和軟肋。公司贏利能力和資金控制能力的不足是最需要進行改善的，但改變這些需要承擔很大的風險，在主觀上他已經不愿正視了。甚至為了得到更好的銷售成長率，他選擇招收更多的新員工，以增強促銷力度，提高銷量，并通過各種短期的手段刺激銷量的增長。以增加員工數量為例，最多的時候一次招聘進來了二十多名員工，也沒有對他們進行必要的分工和培訓。有一些新員工一直到了公司倒閉的時候，孟紅東還不知道他們的名字。由于新員工的比例太大，對公司的文化、制度和監管等各個方面都構成了很大的挑戰。另一方面，由于新員工的數量很大，直接進行管理已變得很困難。因此只得提拔一部分的老員工作為中層管理者，以便對日益龐大的員工隊伍進行管理。這些中層管理者雖然有很多實際的銷售經驗，但幾乎沒有任何管理經驗。中層管理能力的薄弱使人員管理這個重要方面逐漸失去了控制。同時新老員工存在著明顯的隔閡，加上沒有很強的中層管理支持，企業中逐漸形成了一個個的小團體。而孟紅東作為企業的最高層，當時最恐懼的事情就是不了解員工的想法。在剛開始的時候，還能經常和員工坐在一起聊一聊，交換一下看法。可是大量新員工的迅速加入，使這樣簡單的活動成為一種奢望。組織漸漸地開始疏于管理，公司也已顯露敗跡。

在以后的一段時間里，公司的根本問題不但沒有得到改善，反而更加難以解決。本來公司還準備了系統集成、技術培訓這些能夠賺取很高利潤的業務方向，但由于它們的成長速度明顯不如做產品分銷。在產品分銷壓力越來越大的情況下，孟紅東對具有高利潤的業務不再關注，這些業務也漸漸地萎縮了，這使得整個公司的發展缺少足夠的利潤支持，孟紅東也漸漸放棄了對公司整體的思考和把握。一年后，公司因為銷量的高速增長，獲得了全國最佳成長企業大獎，但那一刻也成為一個轉折點，公司經營由此加速失控。此后僅僅三個月的時間，公司就因為付不起貨款而倒閉。公司由于追求過分的銷售成長率而失敗了。

孟紅東失敗的原因有很多，但他追求局部的成長，而喪失了對整體的控制是最關鍵的原因。這是由于過于虛榮造成的。企業需要適當限制發展的速度，因為高速的增長在帶來繁榮的同時，也帶來了大量的管理問題。如果對這些問題的來臨沒有做好準備，那么高速的增長只能是巨大的風險。

【專家診斷】

對于“攤子”鋪得過大，缺乏風險防范的企業，筆者曾在《命門：中國家族企業死亡真相調查》一書中對此問題認為，在中國歷史上，“攤子”鋪得過大，缺乏風險防范的皇帝有很多，明成祖朱棣就是一位典型的好大喜功的皇帝。他在經過武裝政變奪取帝位后并不滿足于在中國做“第一”，而是懷著懷柔四海的政治理念希望向世界各國（主要是亞洲各國）顯示大明朝的霸主的地位。正是在這種理念下促成了鄭和的偉大航行。然而，這支龐大的船隊與入不敷出的友好邦交最終都把巨大的財政赤字化作各種苛捐雜稅落到百姓的頭上。故不能不說鄭和的航行是一種迎合皇帝個人的好大喜功的行為。