在中國歷史上，同樣“攤子”鋪得過大，缺乏風險防范的還有另外兩位著名的皇帝，即秦始皇嬴政與漢武帝劉徹。前者“振長策而御宇內”、“履至尊而制六合”，“卻匈奴七百余里，胡人不敢南下而牧馬，士不敢彎弓而抱怨”，可謂具有雄才大略。但其為統一人心“廢先王之道，焚百家之言，以愚黔首”，且揮霍無度，“鼎鐺玉石，金塊珠礫，棄擲邐迤”，無處不顯其好大喜功的性格。最終“戍卒叫，函谷舉，楚人一炬，可憐焦土”。后者則連年窮兵黷武，其中最著名的要數對匈奴的自衛反擊戰，雖說這是場勝利的戰爭，但戰爭所帶來的國庫空虛和巨大的財政虧空也的確使百姓們苦不堪言。也正是因其一生的窮兵黷武，最終這位傲視萬物的皇帝用一份史無前例的“罪己詔”結束了其好大喜功的一生。

“攤子”鋪得過大，缺乏風險防范不僅在以前有，在如今的商業中同樣存在，亞細亞就是一個典型的例子。

1988年的秋天，空軍退役政工干部、32歲的王遂舟做出了人生最重要的一個抉擇：下海出任一家正在籌建中的百貨商場的總經理。風華正茂、心比天高的王遂舟僅領了40萬元開辦費，便毅然上任。

1989年5月6日，營業面積達1.2萬平方米的鄭州亞細亞商場正式開業。據稱王遂舟只用了198天就完成了整個籌備期，創下當時河南商場的歷史記錄。從開業的第一天起，亞細亞就以一種嶄新而不凡的形象讓人眼睛一亮。

走進亞細亞，人們仿佛進入了一個明亮、豪華的星級賓館，四處是鮮花綠草，一切都是那么的井井有條，那么的清新寬敞。王遂舟還把人工瀑布引到了營業大廳，清水叮咚，平添了很多樂趣。

商場里不但有營業員，還有聞所未聞的迎賓小姐、公關小姐和歌舞演員，中廳設置了琴臺，每隔半小時就有樂手登臺演出。最具創意的是，每天清晨，商場門口還有儀仗隊升國旗、奏國歌，為圍觀的顧客做隊列表演，這一場景一度成為鄭州最著名的觀賞景點。

開張前夕，王遂舟在鄭州各報紙投放了數十萬元的廣告，這是當時所有鄭州商場一年廣告費的總和，一句“星期天到哪里去——亞細亞”（日后，王遂舟在中央電視臺投放廣告時又將之修改為“中原之行哪里去——鄭州亞細亞”）傳遍了大街小巷。

于是，幾乎是一夜之間，亞細亞就獲得了消費者極大的認同。商場開張當天，鄭州城萬人空巷，顧客如潮水般涌來，保衛人員分批往里放人，共放了十幾批。下午6點營業大廳提前關閉，90%以上柜臺的貨物一售而空。1990年，亞細亞的營業額達到1.86億元，一躍而名列全國大型商場第35位，是上升速度最快的一匹黑馬。此后的三年，亞細亞的營業額每年均以30%以上的速度遞增，穩居河南第一。

1992年10月，王遂舟當選為“第三屆全國十大杰出青年”。稍后，王遂舟被選為第八屆全國人大代表。1993年2月，河南省人民政府發布嘉獎令，對鄭州亞細亞商場及王遂舟個人通令嘉獎。

也是到這時候，一些當時還不為人所察覺的危機已經開始萌芽了。王遂舟在商場形象塑造及商業活動策劃方面堪稱高手，可是對于管理王遂舟卻始終提不起興趣。在華麗高貴的外衣下面，亞細亞的經營管理卻顯然頗無章法，缺乏監督約束機制。日后，亞細亞內部高層人士曾坦言：開業九年的亞細亞沒有進行過一次全面徹底的審計。在這九年中，亞細亞先后換了四任董事長，卻沒一次審計，沒一次交接。商品部的經理更是走馬燈似地換，也沒審計，沒交接。有一件事便很有典型性：1993年，有人向亞細亞借了800萬元，卻只是跟王遂舟口頭打了聲招呼，既沒有合同也沒有借條，隨后幾年，此人一點一點地最后只還了300萬元，其余的就不了了之了。在鼎盛時期，亞細亞每年的營業額一個億、一個億地往上翻，可是企業的純利潤卻從來沒有突破過1000萬元。王遂舟對場面熱鬧、宣傳轟動樂此不疲，可是對每年到底能賺多少錢卻看得很淡。一帆風順時，有人說王遂舟這是“戰略家風范”，不爭蠅頭之小利，可是到了窮途末路，這無疑成了最致命的缺陷。

1993年9月，王遂舟以鄭州亞細亞商場為基礎，擴股成立了“鄭州亞細亞集團股份有限公司”。股東由兩家擴大到五家（后增加至六家），新入伙股東均為此前在海南發跡的金融商及房地產商。他們幾乎是簇擁著王遂舟，走上了“連鎖經營”的不歸路。

在不長的四年時間里，亞細亞先后開出了15家大型連鎖百貨分店，其中，省內六家，均以“亞細亞”命名；省外九家，均以“仟村百貨”命名。這家自有資本總額不過4000萬元的企業卻進行著一場投資將近20億元的超級大擴張。隨著北京店、上海店、廣州店的相繼開張，從表面上看亞細亞“帝國版圖”的疆域似乎在一天一天地延伸著。

可是，沒有一個人會料想到，王遂舟正在奔跑著的這條通往“中國零售連鎖帝國”的康莊大道竟是一條失敗之路。一個十分讓人震驚的事實是，亞細亞所有的連鎖分店，開業之日即虧損之時，慘狀竟無一例外。

1996年6月14日，鄭州亞細亞集團召開了有史以來最沉悶的一次董事會。王遂舟逐一介紹各地連鎖店經營情況：北京一天只賣七八十萬，上海只有三四十萬；省內幾個店每月虧損400萬，北京、上海、廣州每月的虧損達2000萬。他檢討說，我們事前沒有考慮到那么多困難。

當時，各個分店的貨款其實都已極度缺乏，根本無法達到使供貨商滿意的程度。以上海仟村百貨總經理的話說：“商廈總經理學會了騙錢，配貨總經理學會了騙貨。”上海分店開業半年，拖欠貨款3800萬元。“當時怎么想的——先把貨弄來再說！這些貨的銷售款大部分被我們自己花了，付款連45%都不能達到。”這種不算高明的騙術一旦被供貨商識破，其后果肯定很糟。一年后，上海仟村百貨關門，總經理被廠家軟禁數日，脫身后久未露面；一位留守的鄭州籍干部，被憤怒的供貨商圍毆，打至吐血、昏迷不醒，上海的同事將他送到醫院，正當輸液時，另一撥供貨商聞訊趕來，到病床前拔掉針頭，將他架到黃浦江邊，再打至半死，方才棄下，罵罵咧咧而去。

1996年末，暴風雨終于傾盆而至。1996年11月，天津亞細亞商廈倒閉，商品被哄搶一空。此時，亞細亞河南公司還依靠著強大的慣性運行著：各分店禮儀隊員每天按時升旗、上操，經理們仍然每天在門口列隊迎接第一批入場的顧客。鄭州中心店每天都在鬧市區用高音喇叭做廣告：“亞細亞，河南人的驕傲！鄭州人的榮光！”聲調鏗鏘，異常刺耳。

1996年10月26日，亞細亞五彩購物廣場開業。當天的銷售只有100多萬元，以致購物廣場不敢對外公布這個數字。王遂舟心情沉重地參加完“五彩”開業典禮后，離開鄭州。當地傳媒記載，王遂舟走的那天，天陰沉沉的，深秋的鄭州，凄風苦雨，寒意襲人。

1997年3月5日，王遂舟召集亞細亞部分高層干部，正式向他們宣布了自己的辭職決定。他說：“我們遇到了一些暫時困難，但是為河南省乃至全國商業趟出了路，沒有白干。我也得到了很多很多的教訓——我們每個人都得到了經驗和教訓。”

王遂舟離職后，亞細亞先后有多個總經理上任企圖挽救敗局。然而敗局已定，亞細亞這艘鄭州的“商界航母”終于沉沒了。

從上述案例可以看出，大就是好，這是中國幾千年留下來的大一統觀念衍生出來的傳統病，此觀念已經深入吾國吾民的心理，成為一種民族潛意識。我們不是沒有吃過“大”的虧，大躍進，大煉鋼鐵，大鳴大放，直至“文化大革命”，國民經濟到了幾乎崩潰的邊緣。筆者并不反對大，該大則大，只是不能為大而大。在商品經濟和信息化程度高度發達的今天，酒香也怕巷子深，不弄出個大動靜來什么事都辦不成。于是，利益所驅，功名所使，真個是人在商海，身不由己。但是，企業在快速發展的過程中，盲目地好大喜功，會給企業致命的打擊，不但不會收到好的效果，反而會葬送企業的性命。

那些已經做“大”了的企業家們，首先要對得住你的忠實的顧客，還要對得起你的投資人，尤其不能拿著國家的錢瞎造。別像某些大腕導演和大腕演員一樣，拿著別人的錢打水漂，可勁兒地造，做得越大越不嫌大，一部電影演幾天就偃旗息鼓再無聲息了。底線是對得起別人也對得起自己。至于功名或功利，那都是身外之物，喜功而有“度”才好。好大喜功是一種權勢心理、貴族心理，還是一種暴發戶心態，抑或是國民性中的一種？值得探討——尤其在今天。

【創業思考】

一開始就喜歡把“攤子”鋪得很大，幾乎是一些創業投資者的共性，殊不知種種危機就蟄伏其中，一不小心就可能爆發。同時，在經濟快速增長的時候，人們容易信心“超支”，對未來估計過于樂觀，藐視風險，從而形成投資泡沫，一旦有風吹草動，泡沫瞬間破滅，投資者就會陷入危局和困境。投資者應從風險與收益平衡的角度考慮企業的投資導向，選擇合適的投資項目，并且將投資規模控制在適度的范圍內。在具體投資時，應將資金分批次、分階段投入，盡量避免一次性投入，應留有余力，以防萬一環境變化、風險發生，手中再無資金可以周濟，以致滿盤皆輸。

這件事我犯了三個錯誤：一是輕信了合作方；二是過分相信自己過去的投資“經驗”；三是同意用“集資”的辦法解決后續資金問題。致使我觸到了企業的兩大“死穴”。結果不僅沒有使紅高粱擺脫困境，反而走向了“萬丈深淵”。

——紅高粱連鎖快餐創始人喬贏