對于聯銷體的優勢，宗慶后有清醒的認識，網絡聯銷體在企業發展的總體戰略中，只是一個戰術問題，隨著環境的變化，聯銷體也應隨戰略的變化而變化。

宗慶后把“聯銷體”做透了，但他仍認為：要想把市場做得更深更透，把娃哈哈的銷售觸角延伸到每一個角落，單靠一級經銷商網絡是遠遠不夠的。

所以，娃哈哈集團進一步推進營銷網絡建設工程，稱之為“蜘蛛戰役”，意為學蜘蛛織網，計劃在三年內構筑一個全封閉的全國營銷網絡，并且將重心下移，將最具實力的縣級飲料銷售商聚集到自己旗下，變自然性流向為控制性流向。

通過網絡調整，娃哈哈實行了嚴格的價格體系和有序的網絡秩序。娃哈哈公司的營銷網絡得到了廣泛延伸，網絡平臺更加穩健而完善。目前，娃哈哈的忠誠客戶已遍布全國31個省、市、自治區，由他們為主體而搭建的銷售網絡更是滲透到城鄉的每一個角落。現在娃哈哈的營銷網絡可以保證新產品在出廠后一周內迅速鋪進全國各地上百萬家零售店，同時與大江南北、沿海、內陸廣大消費者見面。

娃哈哈能成為中國本土飲料行業的領軍企業，一個最重要的原因就是不犯致命的重大錯誤。這要歸功于宗慶后總能將復雜的事物還原到最基本、最簡單的關系中，也只有在這樣一種關系里才能看清各方的定位和根本利益。

宗慶后認為，在整體品牌建設上，大部分國產品牌還是和跨國公司有差距，但在營銷網絡上，是國內企業的長項。娃哈哈搞“蜘蛛戰役”，就是要控制終端，把網絡往下滲透，織得再細一點。事實證明，飲料企業在未來的市場競爭中，那種粗放式的營銷模式顯然已經不適應了，每一個市場決策者都在尋找著適合自己的更為經濟、更為簡捷又更為高效安全的新模式。

宗慶后表示，娃哈哈要在未來三年內構筑起一個全封閉式的全國營銷網絡。根據這項戰略，娃哈哈對銷售人員考核也由過去的“一條加業績”改變為“業績加過程”。另一方面，針對大城市銷售終端的廣告傘、路牌、店牌、POP等促銷工具大部分被兩樂占領，自動飲料機、體育場、網球場、食堂、商場等休閑與購物場所本土品牌信息極少，大超市進入不力的現象，集團要求經銷商“精耕細作”，加大終端促銷力度。

目前，國內外企業在網絡渠道建設方面的做法大概有三種：第一種是完全依靠自己的人力、物力來建立完全屬于自己的營銷網絡體系；第二種是在目前市場已有的商業流通體系的基礎上，建立自己的營銷網絡體系；第三種就是利用無所不在的電腦網絡渠道來宣傳、銷售公司的產品，像亞馬遜公司。

今天，娃哈哈最成功的杰作之一就是健全的銷售渠道建設和“聯銷體”制度的實施。經過不斷探索、完善和發展，娃哈哈已建立起了密布全國的營銷網絡。宗慶后理想中的娃哈哈網絡是這樣的：娃哈哈在一個區域內只選擇一個批發商，該一批發商只賣貨給自己的二批，二批只向劃定區域內的三批商和零售店銷售。整個銷售是在一個近乎全封閉的、規范化的系統內進行的。這可能是當今中國市場上最具雄心和創造力的一個分銷試驗。

一旦這一分銷網絡大功告成，價格的規范和產品的推廣自然可以收放自如，用宗慶后自己的話說就是“想怎么打，就怎么打”。

在渠道建設過程中，娃哈哈一直堅持與渠道共同成長的“雙贏”策略。通過這一龐大的銷售網絡，可以及時捕捉國內市場信息，做出準確的市場預測，根據市場需求和自己的技術能力推出新產品，再以自己的銷售網絡迅速占領市場。

隨著企業的不斷發展，宗慶后的“蜘蛛戰役”也發揮得淋漓盡致。目前，娃哈哈的經銷商合理地分布于全國31個省、市、自治區，以他們為主體而構成的營銷網絡更是滲透到城鄉的每一個角落。在一些經營理想的沿海地區，娃哈哈的網絡建設，基本可以達到“量化管理”，平均每5萬人便發展一個二級批發商，平均30平方公里便有一個一級批發商。娃哈哈幾乎每年都在做“撒網—修網—固網”的系統工程，使營銷網在修中變大，大而持久。

娃哈哈的產品在短短幾年時間里就已達到了國外著名品牌在中國十幾年所形成的市場規模，連一家國外著名食品飲料企業的總裁都不得不感嘆：“其他均可與娃哈哈比，但進入市場的速度無法與娃哈哈比。”這也正是證明了，娃哈哈擁有的銷售網絡，正是適應于中國國情的最科學、最成功的銷售模式。

娃哈哈利用這種環環相扣的方法逐步編織了封閉式蜘蛛網態的營銷體系，不僅加強了公司產品的快速滲透力，同時也提高了經銷商對市場的控制力，從而達到了布局合理、深度分銷、送貨能力加強、服務意識提高、順價銷售、控制竄貨等目的。

在業界，宗慶后被稱做“編網大師”，而娃哈哈之所以十幾年不倒，賴以成名的正是宗慶后所編造的這個無孔不入的市場營銷網絡。同中國飲料界其他企業相比，娃哈哈的人才、技術、設備，以及極具美譽度的品牌管理堪稱一流。但娃哈哈在中國飲料業的風火十幾年中，真正具有殺傷力的，還是娃哈哈的網絡優勢及營銷手法。

宗慶后談起現代營銷手段卻滔滔不絕，他始終認定：有了一個好產品，還要有好的營銷策略。

其一，現代營銷活動是以消費者為中心的。現代市場營銷觀念或營銷哲學，越過了以生產和以推銷為中心的傳統觀念，進入了以消費者為中心的時代，從“以自我中心”轉向了“以市場為中心”，企業與消費者的溝通就自然占據著越來越重要的位置，誰要爭取消費者，誰就必須與消費者溝通。

其二，實現市場溝通的困難卻在增加，市場環境的變化造成了溝通障礙。由于經濟的發展、科技的進步，當今的市場環境有了很大的變遷。一個突出的現象是公司數量數不勝數，商品種類多如牛毛，并且同類公司和同類產品層出不窮。依靠科技的迅速轉移，產品的差異性也越來越小，相互間的競爭勢必加劇。由此就會造成一個必然結果：任何一家公司和任何一個產品都更容易被“淹沒”在市場的汪洋大海當中，要讓消費者知道并記得，即實現營銷溝通的難度明顯加大了。

宗慶后是一個很務實的企業家，他年近六旬，仍然每年有200多天奔波在全國各地，了解市場，了解中國的消費者。

2004年，宗慶后親自操盤了非常可樂的新一輪國內市場攻勢——非常可樂進軍國內一、二線城市市場。4月28日這一天，全國各大城市主要報紙的頭版和娛樂版頭版上，同時出現了“非常可樂與國人同樂，1億瓶鮮果C大贈飲”的活動廣告，各個主要省級電視臺和城市電視臺的黃金時段同時開始了非常可樂100秒廣告的輪番轟炸。

在非常可樂進軍中國城市市場的同時，兩樂也開始瞄準娃哈哈的農村市場。在飲料界就流傳著著名營銷大師盧泰宏先生曾經講過的一個親身經歷的故事：

2003年8月18日我到新疆伊犁出差。大家知道這個地理位置非常偏遠，在新疆的西北，離伊犁還有三十多公里的地方，我們停車下來想找點吃的，最后找到一家夫妻飲食店，如果我們口渴了，能有什么選擇呢？只有窗臺上的這些選擇，上面擺著十幾個瓶子，以娃哈哈居多。大家從中可以看見，為什么娃哈哈是一個通路和終端很優先的企業，在這么一個偏遠的地方，我們解決飲料問題的方案，只有窗臺上這十幾個品牌，其中70％左右被娃哈哈所控制。這張照片，已經說明娃哈哈的競爭力和它的做通路的力量。

這之后，便有了兩樂大舉進軍中國農村市場的行為。中國飲料市場就展開了娃哈哈、可口可樂、百事可樂、康師傅、統一等幾大企業瓜分份額的正面決戰。現在，可口可樂、統一等企業又重兵投入到了農村這個大市場。

非常可樂在農村市場有著先入優勢和強大的聯銷體基礎，當然無懼兩樂在農村市場的挑戰，而著力于在城市市場的攻勢。面對與農村消費者不同但與美國可樂消費者有著相似之處的國內城市可樂消費群體，娃哈哈使出的是組合手法，即用深受城市消費者歡迎的非常鮮果C作為非常可樂躍上新臺階的助推器。

娃哈哈總部相關負責人表示，非常鮮果C是娃哈哈首先推出的果汁加汽的新型飲料，面市以來一直深受消費者歡迎，所以選擇它作為此次“非常可樂與國人同樂”贈飲活動的伴侶。他介紹說，這次大贈飲活動采取揭蓋有獎的方式開展，凡揭到“再樂一樂”字樣的非常可樂瓶蓋即可在娃哈哈活動售點兌換非常鮮果C一瓶。

1998年非常可樂面世后，獨辟蹊徑，從洋可樂相對薄弱的二、三線城市和農村市場率先突破，產品迅速獲得消費者認同。客觀地說，與其他行業的許多產品一樣，非常可樂在2002年產銷量超過60萬噸后，度過了一段長達三年的平穩時期，產銷量連年穩定在60萬噸的水準，同時，也一直未在國內一線城市獲得全面的突破。宗慶后說：“我們現在占的市場是二、三級市場，他們主要占的是大城市市場，一級市場，現在他們在往二、三級市場滲入，我們在反攻一級市場，后面的競爭很激烈，我們也有信心在后面的競爭當中，會得到我們應當的份額。”

2004年，娃哈哈開始全面進軍一線市場。從娃哈哈集團擺出的架勢來看，其意在一舉激活非常可樂，使之成為國內一線城市的主流飲料品牌。

娃哈哈反攻一線城市市場，“兩樂”及康、統重兵下沉二、三級市場，雙方在通路上的逆向操作，證明了飲料行業在通路上迎來了“全面通路整合”的時代。

針對對手全面啟動農村市場，娃哈哈已搶先一步，開始悄悄地滲透北京、上海、大連、天津、廣州等一線城市。宗慶后轉攻一線城市，一上來就出手不凡：一是通過推出新品功能飲料“激活”，激活大城市市場；二是“激活”的上市首選城市是成都，希望通過在成都的營銷運作，同時激活西部市場，帶動娃哈哈其他產品在西部的銷售。

《第一財經日報》記者曾問宗慶后：“娃哈哈的成功與娃哈哈的新商業心態有多大關系？”宗慶后認為，娃哈哈新商業心態不僅開辟了國內廣闊的飲料市場，而且還有利于對抗國外飲料企業的競爭，這也是娃哈哈取得成功的一個重要因素。

宗慶后強調：假如在某一個終端內，因為沒有消費者所需要的品牌包裝產品，在失去這一次銷售機會的同時也大大降低了消費者對本品牌的忠誠度。因此，鋪貨并隨時隨地向消費者提供他們所需的品牌和包裝是娃哈哈實現一切市場目標的基礎。娃哈哈在終端控制中，非常強調鋪貨率，因為鋪貨率是娃哈哈終端制勝的一個戰略秘籍。

在宗慶后的營銷革命中，終端是決定飲料企業的發展與壯大的關鍵因素，就算在北京街頭一個再普通不過的小店也同樣備受關注。作為娃哈哈集團總裁的他會親自“檢查”很多路邊小店里娃哈哈飲料產品的鋪貨、銷售情況。特別是娃哈哈在搶占一線市場的爭奪戰中，宗慶后非常重視并發表評論說，這是與包括臺資在內的眾多海外飲料大公司間“面對面”的戰爭，而戰爭的最后結果是，“娃哈哈依然占有明顯的優勢”。

2006年娃哈哈實現了銷售額超過200億元、占據全國飲料市場16％的份額，一個最成功的商業理念在宗慶后身上得到了最強烈的放大：那就是對終端的絕對控制和極為巧妙的運用。

可樂的城市市場大戰，既是中外著名品牌之間的對決，更是經銷渠道網絡的決勝。業內人士分析，以非常可樂的電視、網絡和平面媒體廣告攻勢，加上各種活動和促銷實物廣告，預計會出現先聲奪人的場面。

同時，更有業內人士預言，一線市場大戰將是一場持久戰，尤其是在京滬穗深等城市的競爭，將嚴酷考驗雙方產品的品牌及市場行銷能力。

1.人活著就必須干一番事業，不能碌碌無為地過一生。

2.我不太理會別人的嘲笑和指責，42歲創業雖晚，但只要我自己認為這是對的，就去做了。

3.企業發展不僅僅是線的增長，還要有面的擴張，更要有職工素質的提高。

4.你站在多高的臺階上，就會成為多高的人。

5.在大眾消費領域，只有做到行業排名前三才有錢掙。要沖進三甲，規模大小就是第一道坎，沒有規模就沒有發言權，一個沒有規模空間的產業將是一個很難放大的產業。

6.企業跟著市場走，則步步被動；能夠超前決策，早走一步，則步步領先。

7.資本、產品、技術無國界，但品牌是有國界的。

8.在國際化大融合的今天，尤其對一個發展中國家的企業來講，放棄外來資本無異于放棄發展機遇。但與外來資本聯姻不僅要有勇氣，更要富有良好的心態和高超的運作技巧。

9.靠一種產品打天下的時代已經過去。不斷創新、冒險競爭，不失時機地形成產品鏈、產品梯隊、產品群，是娃哈哈經久不衰的奧秘。

10.產品的命運首先是由產品自身來決定的，銷售技巧可以改變產品一時的銷量，卻不能改變它本身的命運。