宗慶后， 1945年10月出生于浙江杭州，1987-1991年，任杭州娃哈哈營養食品廠廠長；1991年至今，任杭州娃哈哈集團公司董事長兼總經理。2010年9月，宗慶后以財富800億元成為2010年中國首富，這是中國第一次有“飲料大王”成為全國首富。他是第十屆、第十一屆全國人大代表，全國勞動模范，全國五一勞動獎章、袁寶華金獎獲得者，中國十大民營企業家，中國經濟年度人物。

1963~1964年，宗慶后在浙江舟山馬目農場工作；1964～1978年，在浙江綠興農場做調度。1978年，33歲的宗慶后回到杭州，入校辦廠做推銷員。

1987年，娃哈哈前身——杭州市上城區校辦企業經銷部成立，宗慶后帶領兩名退休老師，靠著14萬元借款，靠代銷人家的汽水、棒冰及文具紙張開始了他艱辛的創業歷程。

1987~1997年，任杭州娃哈哈營養食品廠廠長；1991年，兼并杭州罐頭食品廠，3個月將其扭虧為盈，第二年銷售收入、利稅就增長了1倍多。升任杭州娃哈哈集團公司總經理。

1996年，娃哈哈的產品擴展到兒童營養液、含乳飲料、瓶裝水的三大系列。

1996年，與法國達能集團合資興辦了5個企業。

1998年，推出非常可樂。

2002年5月，在北京舉辦娃哈哈童裝展示發布會，邁開多元化的第一步。

2002年底，娃哈哈已在浙江以外的22個省市建立了30個生產基地。2002年，娃哈哈共生產飲料323萬噸，占全國飲料產量的16%。

娃哈哈產品已達到全國年人均消費10瓶以上的數字。2003年，公司營業收入突破100億元大關，成為全球第五大飲料生產企業，僅次于可口可樂、百事可樂、吉百利、柯特這4家跨國公司。2007年，娃哈哈營業額超250億元。

2006年，宗慶后拿出贏利最好的5間生產車間，以4500萬美元的價格，賣給達能、百富勤51%股份。

2007年，達能欲以40億元的低價強購娃哈哈非合資企業的51％股份，宗慶后斷然拒絕，一場圍繞宗慶后和達能之間的大戰徐徐拉開。

2008年，雖受達能強購事件的困擾，宗慶后領導下的娃哈哈銷量持續增長，上半年銷量增加40％以上，全年銷售額突破300億元大關。

宗慶后是一位非常務實的企業家，他堅信使自己成功的那一套經驗和規則，而對于主流企業理論不屑一顧。曾有人問：“娃哈哈制定了什么戰略？”宗慶后說：“娃哈哈沒有戰略，我不會去考慮八九年之后的事情，只考慮明天的事情。”

宗慶后每年三分之二的時間在市場一線跑。2002年8月，為新建分廠考察選址，宗慶后12天就跑遍大半個中國。宗慶后至今不參加包括高爾夫在內的任何體育休閑活動。

在宗慶后看來，“沒有效益的品牌便沒有任何價值”。贏利是企業家的天職，所有的品牌打造及營銷設計都是建立在“贏利是可見的”這一前提下的。宗慶后率先使用了“實證廣告”，廣告語沒有文化品位和藝術性，但對受眾有煽動性，能直接拉升銷售業績。

宗慶后雖42歲開始創業，“大器晚成”的宗慶后靠他的勤勞和個人魅力鑄造了宏偉的基業。在他的指引下，娃哈哈年年攀登高峰，又年年跨越高峰。他一手締造的娃哈哈，他創立的獨特的聯銷體銷售模式，使娃哈哈成為中國飲料行業的龍頭老大，為推動中國飲料行業的蓬勃發展做出了卓越的貢獻。

杭州娃哈哈集團有限公司是目前中國最大的食品飲料生產企業，全球第五大飲料生產企業，僅次于可口可樂、百事可樂、吉百利、柯特4家跨國公司。娃哈哈集團在全國26個省市建有100余家合資控股、參股公司，并建立了銷售分支機構，擁有員工近2萬名，總資產達121億元。主要生產含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫藥保健品、休閑食品八大類近100個品種的產品，其中，瓶裝水、含乳飲料、八寶粥罐頭多年來產銷量一直位居全國第一。

2007年，創業20年的娃哈哈集團繼續領跑中國飲料業，實現營業收入達258億元，銷售凈增長高達50億元，實現利稅超過50億元，呈現出銷售增長比例超過產量增長的良好勢頭。2007年，娃哈哈在資產規模、產量、銷售收入、利潤、利稅等指標上連續10年位居中國飲料行業首位，成為目前中國規模最大、效益最好、最具發展潛力的食品飲料集團。

那么宗慶后是憑著什么法寶把娃哈哈打造成中國食品飲料業的“巨無霸”呢？這在很大程度上取決于營銷思想的成功。其核心價值理念和營銷模式，是了解中國市場現狀的一把金鑰匙，更展現了一個中國企業在中國經濟快速發展的年代，如何緊扣時代脈搏，與中國經濟一道成長的非常之路。

在企業的每一次重大轉折點上，宗慶后都把寶押在他的通路優勢上。

同中國飲料界其他企業相比，娃哈哈的人才、技術、設備及極具美譽度的品牌管理堪稱一流。但娃哈哈在中國飲料業市場競爭中，具有獨創性的還是其市場的網絡優勢。

一家西方媒體在宗慶后專訪中點評：這位中國經營大師的神奇之處，在于他是一位真正的市場網絡“編織大師”，他把許多外來的跨國公司難以琢磨的東方市場，尤其是農村和城鎮市場玩得出神入化。

在1994年的經銷大會上，宗慶后提出了一個史無前例的方案：經銷商必須按年度先行繳納保證金，保證金的數額是年任務除以10再乘以1.17。作為相應的回報，娃哈哈承諾給予更多的優惠政策，并按高于同期銀行利率對經銷商保證金支付利息。

宗慶后這么做，當然有自己的砝碼。當時娃哈哈的產品很強勢，果奶正處于供不應求的局面，市場上始終在“搶”貨。此外這筆保證金是有利息的，遠遠比存在銀行要劃算。實行“保證金制度”使得企業在整個模式中占據了主動，聯銷體網絡有了存在的保障。對食品飲料企業而言，娃哈哈的每一個產品均無所謂高技術，因此無法形成技術壁壘，而通過戰略性的降價策略形成優勢，也非宗慶后所愿，因此他把戰略的重點放在了市場網絡的重構上。

保證金使得經銷商變為主動經營，拋開批發市場之后，客戶的利潤反而增加了。經過兩三年的堅持，“保證金制度”逐漸被經銷商所接受，期間，也淘汰了一批信用不良者。

娃哈哈作為一家計劃外的國有企業，從誕生之日起即游離于計劃經濟之外，既沒有嘗到計劃經濟的甜頭，也沒有受到計劃經濟的束縛。

“沒娘的孩子早當家”，娃哈哈在市場里生，在市場里長，練就了一身適應市場經濟發展需要的本領。早在20世紀80年代末90年代初，娃哈哈即主動選擇國營糖煙酒、副食品、醫藥三大國有商業主渠道內的一批大型批發企業為經銷合作伙伴，借助國有商業企業多年來形成的較多商業網點、較正規的管理及消費者對它的信任，促成了娃哈哈早期的成長。之后，隨著市場經濟體制的逐步發育形成，各種集貿市場、專業批發市場逐步興起，一些個體、集體企業因體制靈活，表現出較強競爭優勢，公司又與這些新興企業建立了相互信任、利益共享的合作伙伴關系。

在網絡建設中，娃哈哈一直推行“聯銷體”制度，堅持“款到發貨”。由于娃哈哈產品的暢銷及企業的良好資信，公司又合理分配了廠商的利益，因此這一“利益共同體”規模得到不斷擴大，廠商之間休戚與共的合作關系得以穩定發展，充分調動了娃哈哈經銷商的積極性，出現了千家企業聯手合力開拓市場的良好局面，極大地提高了企業的競爭力。

對于所有的經銷商而言，如何實現長久的利潤是最本質的追求。與娃哈哈的合作，滿足了他們的這一追求。

除了“東西好賣，能賺錢”外，娃哈哈給經銷商提供了一個長久的贏利模式——聯銷體網絡。聯銷體的精髓在于“經銷商有固定的區域，逐級批發有固定的差價”。每個經銷商不能超出自己的區域，如果沖進了別人的區域，將可能被取消經銷資格。

在這個網絡中，每個省的銷售分公司都有下屬的一、二、三級經銷商，最終到零售終端。對于所有娃哈哈的產品，廠方都給每一級的經銷商限定了價格，保障體系內的全部成員都有錢賺。越是配合企業制度的經銷商，在新品供貨、廣告費用上會獲得更多的支持。聯銷體促成了一種強有力的合作關系：全國經銷商聯結成一體，變娃哈哈的獨家競爭為廠商聯體作戰。

另外，在娃哈哈與經銷商的合同上有這么一條：新品推出后，3個月內，如果經銷商已經盡力開拓市場了，但沒有取得預定的銷售目標，那么娃哈哈負責收回或者換貨，并補償經銷商開拓市場的損失。

實際上，已經合作了多年的經銷商心里明白，這一條幾乎是沒有必要的，因為娃哈哈推出的新品幾乎是推一個成功一個，新產品只會給自己帶來新的利潤增長點。

黃榮永是娃哈哈在金華地區的一級經銷商，早些年在做娃哈哈非常冰茶時，因為遭遇旭日升的告狀，當地工商部門限定他必須在規定的時間內把非常冰茶銷售出去，超出這個期限就不能再銷售。當時黃榮永手里還有幾千箱非常冰茶，非常著急，他寫了一份報告給宗慶后，結果娃哈哈按照他當時的進價，把這批產品折成其他產品給換了。

從這一事件，不難看出宗慶后很照顧經銷商的利益，娃哈哈以一種“聯銷體”的嶄新模式，開始了對市場的規范?！奥撲N體”的吸引力，在于廠家和商家能在這個網絡中實現共同贏利。

在廣袤的地縣、農村市場，娃哈哈的“大網”可以做到這么一點：一周之內，娃哈哈的產品可以鋪遍全國?！奥撲N體”在二、三級市場建立通路優勢。

目前，中國飲料企業營銷網絡的建設模式主要有以下四種典型模式：

一是“繡花針模式”。這是可口可樂、百事可樂的直營體系，主要做終端。

娃哈哈集團銷售公司經理陳煜認為，這種模式適合歐美，不適合中國，雖然這種模式的市場基礎扎實、控制力強，但成本太高，以一級市場為主要目標，難以輻射到廣大農村地區。二是直營＋渠道的模式。統一和康師傅兼顧了這種模式，但也以終端直營為主。三是早年的健力寶的批發市場模式。四是娃哈哈的聯銷體模式。

與“兩樂”相比，娃哈哈以不屬于自己經營的經銷商為主，以二、三級市場（城鎮和農村市場）為主要銷售市場，更好地整合了社會資源，企業成本低，可以轉化為價格優勢（如其非常系列比可口可樂價格低），再者市場推廣速度快，另外較易實施“農村路線”。由于二、三級市場零售點分散，分布區域較大，通過經銷商的力量可以有效滲透，形成局部優勢。陳煜對這一戰略有一個形象比喻：高舉高打。就是通過廣告強力拉動，強力沖開市場，造成銷售預期，再通過網絡強力推動，完成市場推進。

聯銷體基本構架為：總部—各省區分公司—特約一級批發商—二級批發商—三級批發商—零售終端。

獨特的聯銷體銷售模式，將3000多個一級經銷商、4萬左右的二級經銷商和娃哈哈綁定在一起。這一極度的“封閉式銷售”架構（即經銷商之間劃區而治，互不串貨，違反者會遭嚴厲處罰，乃至取消經銷商資格），使得其經銷網絡保持了非常穩定的價格體系。再加上宗慶后在成本和分銷體系上的嚴格控制，保證經銷商都有錢賺，因此維系了忠誠的經銷商隊伍。

每年數十億元的飲料促銷與配送都由一個市場中心來完成，這也是一種高效集中的市場管理動作模式。萬一環節脫鉤，很可能會導致崩盤。對待經銷商的管理也比較嚴格，一是始終采取保證金制度，堅持先款后貨的原則；二是要求經銷商專心一意做娃哈哈，不得做別的同類品牌；三是對竄貨、砸價等違規者處罰決不手軟。

宗慶后運用了自己特有銷售模式，讓娃哈哈始終占據著飲料行業里的龍頭老大。

任何一個企業在其發展中都會不斷地遇到新的問題，戰術是一時的，不是永遠的。宗慶后提出的“網絡聯銷體”模式，給娃哈哈立下了汗馬功勞。

聯銷體政策是娃哈哈為適應當前中國市場的現實狀況而發展出來的一種通路。但娃哈哈在通路上的發展不是一成不變的，也視市場和消費者的變化而變化。在宗慶后的企業發展戰略中，有一個著名的“發展三階段論”，第一個階段就是我們上一節說的初步建立起聯銷的網絡體系，在二、三級市場建立了娃哈哈的通路優勢；第二個階段是娃哈哈發動的“蜘蛛戰役”，把縣級批發商也籠絡在娃哈哈門下；第三個階段就是決勝終端和反攻一線市場，即企業在發展過程中要根據自身的實力，一步一步地使力，在每一層次做與該層次相匹配的事，而不是無理性地跳躍式地發展。