王永慶于1916年1月出生于中國(guó)臺(tái)灣省臺(tái)北市新店直潭，原籍福建省安溪縣，其父王長(zhǎng)庚以種茶為生，生活頗為艱辛。15歲小學(xué)畢業(yè)那年，王永慶便到茶園當(dāng)雜工，后又到一家小米店做學(xué)徒。第二年，他就用父親借來的200元錢做本金開了一家小米店。1954年籌資創(chuàng)辦臺(tái)塑公司，1957年建成投產(chǎn)。靠“堅(jiān)持兩權(quán)徹底分離”的管理制度，他的“臺(tái)塑集團(tuán)”發(fā)展成為中國(guó)臺(tái)灣企業(yè)的王中之王。在中國(guó)臺(tái)灣的富豪中他雄居首席，在世界化學(xué)工業(yè)界他居“50強(qiáng)”之列，是中國(guó)臺(tái)灣唯一進(jìn)入“世界企業(yè)50強(qiáng)”的企業(yè)王。

15歲小學(xué)畢業(yè)那年，王永慶便到茶園當(dāng)雜工，后又到一家小米店做學(xué)徒。第二年，他就用父親借來的200元錢做本金自己開了一家小米店。

王永慶的小店開張后沒有多少生意，原因是隔壁的日本米店具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而城里的其他米店又拴住了老顧客。不過，16歲的王永慶展現(xiàn)了超強(qiáng)的營(yíng)銷能力，不僅挨家挨戶上門推銷自己的大米，而且還免費(fèi)給居民掏陳米、洗米缸，照現(xiàn)在的話說，王永慶向嘉義縣老百姓提供的是針對(duì)性極強(qiáng)的個(gè)性化服務(wù)，在維系客戶關(guān)系上逐漸占了上風(fēng)。

幾年下來，米店生意越來越火，王永慶籌辦了一家碾米廠，同時(shí)完成了個(gè)人資本的原始積累。從那個(gè)時(shí)候起，王永慶的命運(yùn)發(fā)生了變化。

20世紀(jì)50年代初，中國(guó)臺(tái)灣經(jīng)濟(jì)開始發(fā)展，建筑業(yè)勢(shì)頭最好。王永慶敏銳地發(fā)現(xiàn)了這一點(diǎn)，便抓住時(shí)機(jī)經(jīng)營(yíng)木材生意，結(jié)果獲利頗豐。

此后，中國(guó)臺(tái)灣急需發(fā)展的幾大行業(yè)，是紡織、水泥、塑膠等工業(yè)。王永慶主動(dòng)表示愿意投資塑膠業(yè)。消息一經(jīng)傳出，王永慶的朋友都認(rèn)為王永慶是想發(fā)財(cái)想昏了頭，紛紛勸他放棄這種異想天開的決定。當(dāng)?shù)匾粋€(gè)有名的化學(xué)家，公然嘲笑王永慶根本不知道塑膠為何物，開辦塑膠廠肯定要傾家蕩產(chǎn)。

王永慶沒有被別人的冷嘲熱諷嚇倒。1954年，他和商人趙廷箴合作，籌措了50萬(wàn)美元的資金，創(chuàng)辦了臺(tái)灣島上第一家塑膠公司。3年以后建成投產(chǎn)，但果然如人們所預(yù)料的，立刻就遇到了銷售問題。首批產(chǎn)品100噸，在中國(guó)臺(tái)灣只銷出了20噸，明顯地供大于求。按照生意場(chǎng)上的常規(guī)，供過于求時(shí)就應(yīng)該減少生產(chǎn)。可王永慶卻反其道而行之，下令擴(kuò)大生產(chǎn)。這樣一來，連他當(dāng)初爭(zhēng)取到的合伙人，也不敢再跟著他冒險(xiǎn)了，紛紛要求退出。精明過人的王永慶，竟敢背水一戰(zhàn)，變賣了自己的全部財(cái)產(chǎn)，買下了公司的全部產(chǎn)權(quán)，使臺(tái)塑公司成為他獨(dú)資經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)業(yè)。王永慶有自己的算盤。他研究過日本的塑膠生產(chǎn)與銷售情況，當(dāng)時(shí)日本的PVC塑膠粉產(chǎn)量是3000噸，而日本的人口不過是中國(guó)臺(tái)灣的10倍，所以，他相信自己產(chǎn)品銷不出去，并不是真的供過于求，而是因?yàn)閮r(jià)格太高——要想降低價(jià)格，就只有提高產(chǎn)量以降低成本。

1955年，他又投資成立了自己的塑膠產(chǎn)品加工廠——南亞塑膠工廠，直接將一部分塑膠原料生產(chǎn)出成品供應(yīng)市場(chǎng)。事情的發(fā)展，證明了王永慶的計(jì)算是正確的。隨著產(chǎn)品價(jià)格的降低，銷路自然打開了。臺(tái)塑公司和南亞公司雙雙大獲其利。從那以后，王永慶塑膠粉的產(chǎn)量持續(xù)上升，從最初的年產(chǎn)1200噸，發(fā)展到現(xiàn)在100萬(wàn)噸，使他的公司成了世界上最大的PVC塑膠粉粒生產(chǎn)企業(yè)。

中國(guó)有句諺語(yǔ)：“我有利，客無利，則客不存；我利大，客利小，則客不久；客我利相當(dāng)，則客可久存，我可久利。”

自然界中的生物也懂得和諧共處，互利共生。豆科植物將養(yǎng)分輸送給固氮菌，固氮菌向植物提供氮素，彼此生存，互為條件，保持和諧，在自然界的生存競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗。這是一種雙贏的智慧。國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，面對(duì)澎湃的經(jīng)濟(jì)大潮，各大公司為了生存與發(fā)展，紛紛采取合作的方式，彼此聯(lián)手，互通物資與信息，在奔涌的潮流中，彼此互動(dòng)，共謀發(fā)展，保持不倒，壯大自己。這也是一種雙贏的智慧。

王永慶說：“只有客戶的利益和權(quán)益得到充分的保障，才會(huì)愿意和我們公司來往。”

在王永慶看來，一個(gè)企業(yè)要生存就需要產(chǎn)品銷路的暢通。銷售人員的任務(wù)就是克服激烈的競(jìng)爭(zhēng)，向大眾推銷自己的產(chǎn)品，產(chǎn)品市場(chǎng)越大，公司的贏利也就越多。在今日市場(chǎng)化的時(shí)代，競(jìng)爭(zhēng)無處不在，可是一定不能盲目競(jìng)爭(zhēng)，不能惡意中傷、打擊你的對(duì)手。就像在奧運(yùn)會(huì)比賽一樣，盡管比賽一定存在競(jìng)爭(zhēng)，會(huì)分出勝負(fù)，但每位運(yùn)動(dòng)員在比賽之前都要握手，然后再進(jìn)行比賽。王永慶說：“老實(shí)說，我在競(jìng)爭(zhēng)中失敗后，從來都沒有抱怨或中傷過同行業(yè)的人。輸了，再努力就是了，沒什么了不起的。”好的商業(yè)伙伴難找，好的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也難尋。因此如果有一個(gè)好的對(duì)手，一定要好好珍惜，也許他就是你一生的財(cái)富。除了賣家之間要合理競(jìng)爭(zhēng)之外，買賣雙方也要利益均沾。中國(guó)臺(tái)灣有一句俗話：“買賣雙方都應(yīng)該有利可圖。”特別是針對(duì)原料供應(yīng)者來說，只求一己私利而不顧客戶的經(jīng)營(yíng)需要，是無法達(dá)到利益最大化的。臺(tái)塑堅(jiān)信，只有兼顧顧客利益，才能使自己的利益最大化。經(jīng)營(yíng)者如果只作單向思考，只求“取”，不知“給”，過分計(jì)較一些蠅頭小利，既不想讓上游廠家賺錢，又不想讓下游客戶得利，那么有哪個(gè)傻子愿意吃虧把錢裝進(jìn)你的口袋呢？

臺(tái)塑和下游廠商的關(guān)系一直很好，他們一直本著共同繁榮的原則互惠互利。1980年，受到油價(jià)的困擾和地方保護(hù)主義的影響，國(guó)際經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩不安，PVC的原料價(jià)格從1月就開始漲價(jià)。但臺(tái)塑顧及到下游眾多工廠的利益，而自動(dòng)承擔(dān)負(fù)荷，維持PVC原料的價(jià)格不變，自動(dòng)吸收漲幅。這樣的舉動(dòng)讓臺(tái)塑一個(gè)月的贏利減少了6000多萬(wàn)，但正因?yàn)槿绱耍掠喂S也很仁厚地對(duì)待臺(tái)塑。

王永慶曾經(jīng)說過：“只有我們的顧客自上而下的發(fā)展下去，我們的企業(yè)才有發(fā)展的余地。客戶和我們可以說是牙齒與牙床的關(guān)系。如果關(guān)心自己企業(yè)的前景，就應(yīng)該也關(guān)心顧客的發(fā)展。”

沃爾瑪?shù)幕ダp贏觀尤為世人稱道。1962年，山姆·沃爾瑪在他第一家商店掛上沃爾瑪招牌后，在招牌的左邊就寫上“天天平價(jià)”，右邊寫上了“保證滿意”。40多年來，這兩句話幾乎就是沃爾瑪全部的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，從當(dāng)年的小鎮(zhèn)商店開始到現(xiàn)在的零售帝國(guó)，這一原則從未改變過。

山姆·沃爾瑪經(jīng)常這樣對(duì)他的員工說：“我們珍視每一美元的價(jià)格，我們的存在是為顧客提供價(jià)值，這就意味著除了提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)以外，我們還必須為他們省錢。我們?yōu)轭櫩兔抗?jié)約1美元，就會(huì)使自己在競(jìng)爭(zhēng)中搶先一步。”所以，沃爾瑪?shù)奶焯炱絻r(jià)、保證滿意就是堅(jiān)定不移地堅(jiān)持薄利多銷原則讓利于顧客和自己贏得利潤(rùn)的雙贏戰(zhàn)略。

沃爾瑪直接從工廠進(jìn)貨時(shí)，其價(jià)格總是會(huì)比別人的低，其訂貨數(shù)量也永遠(yuǎn)是別人無法相比的，并且付款及時(shí)。從表面上看，工廠因價(jià)格低而減少了利潤(rùn)，但實(shí)際上供應(yīng)商也是因?yàn)楸±噤N才收到了豐厚的利潤(rùn)回報(bào)。

李嘉誠(chéng)曾說：“要照顧對(duì)方的利益，這樣人家才愿意與你合作，并希望下一次合作。”追隨李嘉誠(chéng)20多年的洪小蓮，談到李嘉誠(chéng)的合作風(fēng)格時(shí)說：“凡與李先生合作過的人，哪個(gè)不是賺得盆滿缽滿？”

一個(gè)企業(yè)家首先應(yīng)該學(xué)會(huì)尊重對(duì)手、學(xué)會(huì)合作。對(duì)一家企業(yè)來說，最危險(xiǎn)的可能不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手越來越強(qiáng)，而是眼看著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一個(gè)個(gè)都走向衰弱。因?yàn)橐坏┧械母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手都衰弱了，就意味著這個(gè)產(chǎn)業(yè)正在走向夕陽(yáng)，或是這種贏利模式已經(jīng)過時(shí)。

百事可樂在最初的70年中，一直都是一個(gè)地方性飲料。直到20世紀(jì)初，它才從地方走向世界，而其中一個(gè)很大的因素就是它找到了一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——可口可樂，并且制定了一系列競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。從此，一個(gè)新時(shí)代就開始了。百事可樂和可口可樂這對(duì)“冤家”通過競(jìng)爭(zhēng)，在彼此身上找靈感，兩家都得到了飛躍式的發(fā)展。

1984年，王永慶在北美華人學(xué)術(shù)會(huì)上說：“臺(tái)塑能有現(xiàn)在的長(zhǎng)足進(jìn)步，除了全體臺(tái)塑同仁齊心協(xié)力的努力之外，還有賴于臺(tái)塑下游的1500家工廠的大力支持。如果沒有這些下游工廠，就沒有臺(tái)塑的今天。所以要讓公司有所發(fā)展，首要就必須保證客戶的利益和權(quán)益。怎樣才能保證客戶的利益呢？王永慶認(rèn)為：產(chǎn)品價(jià)格應(yīng)該合理、公道。在競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候應(yīng)該考慮到顧客的需要，甚至降低價(jià)格出售；產(chǎn)品的質(zhì)量是根本，應(yīng)該達(dá)到優(yōu)質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)，并且安全可靠；要遵照合約，按時(shí)交貨，做好售后服務(wù)。

人們所需要的產(chǎn)品都是通過銷售人員從生產(chǎn)者手中轉(zhuǎn)到消費(fèi)者手中的，因此銷售人員就是企業(yè)和客戶之間的橋梁。要做到買賣雙方都有利可圖，銷售人員就應(yīng)該發(fā)揮協(xié)調(diào)的功能。在市場(chǎng)上，商品的價(jià)格應(yīng)完全通過市場(chǎng)的需求來制定和調(diào)節(jié)。如果由于價(jià)格過高而沒有競(jìng)爭(zhēng)力，那么銷售人員就應(yīng)該及時(shí)報(bào)告公司，同時(shí)想辦法穩(wěn)住一部分消費(fèi)者，使其不會(huì)轉(zhuǎn)向其他企業(yè)。公司遇到這種不可避免的降價(jià)之后，還必須進(jìn)行有效的成本分析，通過全方位的努力找到問題所在，這也是企業(yè)經(jīng)營(yíng)最困難的工作。

銷售人員還要及時(shí)地把市場(chǎng)的變化情況告知公司，讓公司能順應(yīng)市場(chǎng)的需求適應(yīng)變化。如果出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問題，銷售人員應(yīng)該迅速匯報(bào)給公司，稍微有一點(diǎn)延遲也可能耽誤大事。如此一來，經(jīng)過不斷的改進(jìn)，產(chǎn)品出現(xiàn)問題的幾率就會(huì)大大降低，技術(shù)自然也就提高了，公司經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)也會(huì)變得更加穩(wěn)固。

王永慶說：“其實(shí)，要達(dá)到雙贏并不難，沒必要把問題想得太復(fù)雜，從最簡(jiǎn)單的事情開始做就好了。只要做到極致，盡我們所能前進(jìn)，就能將所有的事情做好。聽起來這種說法是微不足道的，但是所有的經(jīng)營(yíng)者都不該忘了這個(gè)道理。如果能認(rèn)真地實(shí)踐這個(gè)道理，那么就可以取得大成就。”

王永慶是一個(gè)白手起家的傳奇人物，他睿智、機(jī)敏，有良好的判斷及很大的耐力，最重要的是他把顧客的利益放在首位，他憑借自己的雙手和智慧成就了自己轟轟烈烈的事業(yè)。

生活中的王永慶一貫堅(jiān)持“節(jié)儉”的良好作風(fēng)，平常注意隨手關(guān)燈，衣服也并不一味追求新的，尤其是他洗臉用的肥皂，用到最后只剩下一薄片，也舍不得丟棄，和新肥皂貼合后再用。生活勤儉樸素，精打細(xì)算，正是王永慶一貫的生活作風(fēng)與工作態(tài)度。當(dāng)然在生產(chǎn)中的王永慶更是善于節(jié)約資源，降低成本。王永慶說：“降低成本讓我們走得更輕松。”

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)有兩種，一種是差異化競(jìng)爭(zhēng)，一種是低成本競(jìng)爭(zhēng)。前者是努力創(chuàng)新，使產(chǎn)品形成差異化，避免同質(zhì)化，提供比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更高的附加價(jià)值；后者是用更低廉的成本生產(chǎn)，提供顧客更便宜的產(chǎn)品。兩種方法各有優(yōu)劣，但在這個(gè)創(chuàng)新的時(shí)代里，后者更容易被忽略。其實(shí)，它的競(jìng)爭(zhēng)潛力更巨大。臺(tái)塑正是注重了這方面的競(jìng)爭(zhēng)，主要從節(jié)約能源、精簡(jiǎn)人員、提高生產(chǎn)設(shè)備三方面降低成本。

王永慶回憶道，“大量生產(chǎn)，降低成本”的經(jīng)營(yíng)策略，早在1958年時(shí)已經(jīng)立竿見影了，不但使他突破困境，化險(xiǎn)為夷，而且使臺(tái)塑企業(yè)發(fā)展起來。

原來臺(tái)塑于1957年3月開工以來，每月產(chǎn)量100噸。因?yàn)槟鞘侵袊?guó)臺(tái)灣首次自行生產(chǎn)PVC塑膠粉，加工業(yè)者對(duì)其質(zhì)量根本沒信心，從中國(guó)臺(tái)灣要限制進(jìn)口后，立即把七個(gè)月數(shù)十噸的需要量一次進(jìn)口，臺(tái)塑所生產(chǎn)的PVC塑膠粉一直難以推銷出去，庫(kù)存堆積如山，王永慶百感交集，真是茶不思飯不想，如坐針氈。當(dāng)時(shí)王永慶認(rèn)為，產(chǎn)品嚴(yán)重滯銷，中國(guó)臺(tái)灣省市場(chǎng)又小，只有外銷是一條生路。可是，以當(dāng)時(shí)每月100噸產(chǎn)量的規(guī)模，根本毫無競(jìng)爭(zhēng)力。基于“大量生產(chǎn)以降低成本”的道理，臺(tái)塑在1958年，月產(chǎn)量由100噸增至200噸，成本稍降，可是當(dāng)時(shí)日本的月產(chǎn)量達(dá)6000噸，成本更低，臺(tái)塑還是無法與日本競(jìng)爭(zhēng)。王永慶毅然決定第二次擴(kuò)廠增產(chǎn)，結(jié)果，在當(dāng)時(shí)工業(yè)會(huì)第一處處長(zhǎng)沈奴泰的支持下，于1960年完成了1200噸的擴(kuò)建計(jì)劃。第二次擴(kuò)建計(jì)劃完成后，產(chǎn)量激增，成本大減，不但打開了PVC塑膠粉的銷路，而且，也促成了PVC塑膠加工的興旺發(fā)達(dá)。

為了降低生產(chǎn)成本，臺(tái)塑企業(yè)自第一次能源危機(jī)后，便極其重視能源節(jié)約問題，所采取措施就是選擇廉價(jià)或高效率的熱媒體、加強(qiáng)設(shè)備與管路的保溫、全面增加熱能效率、回收余熱、淘汰消耗能源較多的舊設(shè)備、加強(qiáng)各項(xiàng)節(jié)約能源管理等。

目前南亞公司每月能源節(jié)省費(fèi)用達(dá)新臺(tái)幣1000萬(wàn)元，南亞公司仍然再接再厲，再求節(jié)約，以求再創(chuàng)輝煌。南亞公司臺(tái)染事業(yè)部經(jīng)理魏清猛表示，染整業(yè)是屬于能源消耗量較高的行業(yè)，需要大量的水與熱能，所以降低成本，就從能源節(jié)約著手。

為此，臺(tái)染事業(yè)部1982年上半年降低動(dòng)力費(fèi)用大約新臺(tái)幣420萬(wàn)，增加熱能效率；廢水熱量回收，減少能探與用水的損耗；染整廠設(shè)備加強(qiáng)保溫裝置，防止熱能過度稍耗；提高用電功率因素等。為了節(jié)約能源，臺(tái)染事業(yè)部更進(jìn)一步擬定“能源設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)用量”，不但能夠控制成本，而且可以提高品質(zhì)。工廠內(nèi)供電增設(shè)“電源管制閥”，可節(jié)省用電費(fèi)用。

臺(tái)塑在“人員精簡(jiǎn)”更是全面推行，從生產(chǎn)單位到管理部門，徹底減輕工作量的負(fù)荷、管理或生產(chǎn)流程的合理性，以便安排適當(dāng)工作。為了達(dá)成“人員精簡(jiǎn)”的目標(biāo)，仍然由各部門主管先擬定精簡(jiǎn)的比率，然后在“午餐會(huì)報(bào)”中，核定精減的標(biāo)準(zhǔn)，各自實(shí)行。要達(dá)成“人員精簡(jiǎn)”的目標(biāo)，也不能一棍子打死，由于人事調(diào)整所牽涉的因素較復(fù)雜而廣泛，臺(tái)塑企業(yè)總管理處希望各部門主管以本著循序漸進(jìn)，盡量彈性處理，來達(dá)到精簡(jiǎn)的目標(biāo)。

王永慶認(rèn)為，精簡(jiǎn)人員要把握分寸，否則，會(huì)阻礙企業(yè)的發(fā)展，特別是企業(yè)內(nèi)人事過分膨脹后，會(huì)造成人浮于事，影響全體員工士氣。為了維持正常的發(fā)展，人員管理必須講求合理化，精簡(jiǎn)人員，必須追求精益求精，謹(jǐn)慎從事。