這些看上去很不相同卻又貌似長尾的事例，似乎都可以從長尾理論那里得到部分的解釋。“暢銷/不暢銷”，“熱門/冷門”，“大客戶/小客戶”，“大眾/小眾”，“廣告/窄告”，這些都是長尾的不錯的成功框架。事實證明，傳統商業認為只要抓住20%的有重要市場價值的部分就能占據絕大部分市場，某種程度上這種說法還是很正確的。但是在互聯網模式下，有些現象需要用長尾理論解釋，如果能夠把大量市場價值相對較小的部分都匯聚起來將可能創造更大的經濟價值。為了使長尾戰略的執行和實施在激烈的市場競爭中更具系統性和可操作性，我們花費了幾年研究了一系列分析工具和框架，填補了戰略分析領域的空白。在戰略分析領域中，有許多令人印象深刻的競爭戰略工具和框架，但在如何有效實施長尾戰略上卻幾乎仍是空白。隨著對經營者的創新能力和企業家精神的更高要求，經營者必須從失敗中吸取教訓并尋求突破。但光有想法，沒有實際的分析工具是不行的。缺乏這些工具，經營者將難以在現有的競爭格局中取得突破。有效的長尾策略是關于如何降低風險，而非如何承擔風險。

表1-2長尾理論的六項戰略意義

制訂戰略的原則

降低相應的風險

重建市場邊界

↓ 搜尋風險

注重全局而非數字

↓ 計劃風險

超越現有需求

↓ 規模風險

遵循合理的戰略順序

↓ 商業模式風險

執行戰略的原則

降低相應的風險

克服關鍵組織障礙

↓ 組織風險

寓執行于戰略

↓ 管理風險

為了縮小這種研究水平上的差距，我們在全球范圍內對公司進行考察，并為了長尾的獲取創建一些實用的方法。并將這些工具和框架應用和驗證到公司的運作之中，在實踐中進一步豐富和充實。首先了解一下格力是如何在開創長尾市場的。

格力電器的“另類”并沒有影響它的競爭力，盡管在行業整體不景氣的大形勢下，2003年以來，銷售額每年均以30%的速度增長，凈利潤保持15%以上的增幅！2006年1至9月，格力的銷售收入超過181億元，接近2005年全年的水平，比上年同期增長39.59%，實現凈利潤 4.97億元，較上年同期增長18.33%，2007年將繼續保持良好的增長勢頭；幾年前在巴西建的工廠已實現贏利。近日，當人們從海外并購的狂熱中冷靜下來后，中國企業一直在悄然進行的另外一種模式又開始引起注意，那就是格力電器等企業所堅持的海外設廠的嘗試。據商務部國外經濟合作司統計，截至2004年底，中國累計設立境外非金融類企業8300家。但業內對中國企業走出去的模式存在著嚴重的爭議，各企業也有自己的計劃，如海爾的“走出去、走進去、走上去”，TCL的“先海外投資再跨國并購”，格力電器奉行的則是“先有市場后投資建廠”的模式。很多中國企業的海外投資有著明顯的戰略性，那就是靠在發達國家（地區）設廠或并購來打造國際化的品牌形象，進而在國內市場和發展中國家市場實現更大的擴張和贏利。

對于這種模式，一直保持穩健風格的格力電器卻有著不同的看法，格力電器總裁董明珠指出，中國企業走出去能否成功取決于是否能創造最多的財富和利潤，是否能持續獲得消費者的認可，在有市場需求的情況再考慮投資建廠，是穩健而明智的做法。

據悉，格力空調于1998年開始進入巴西市場，憑著產品質量優異和品種規格齊全的優勢，格力空調很快就受到巴西消費者的歡迎，當年僅2個半月就在巴西實現銷售額300多萬美元。經過3年的努力，到2000年度，格力空調在巴西的銷售額已達3000萬美元，一躍成為當地市場占有率第二的空調品牌。格力空調目前在巴西的銷售網點已遍及24個州，共有300多家代理商、1000多家零售商以及300多個服務網點和安裝公司。格力空調借助品種齊全、技術精湛的優勢，成功進入了巴西圣保羅、里約熱內盧、桑多斯、維多利亞等主要城市的大型超市并設立了專賣柜，大大樹立了中國家電精品名牌的形象。

在海外設廠比出口更有利潤的時刻，格力電器1999年決定投資巴西建廠，并于2001年投產。董明珠說，“我們每走一步，都不玩炒作，如印度、土耳其等許多國家，都要求我們去設廠，而且他們都有現成的廠房，我們沒去，我跟他們說這樣做有風險，而且是我無法控制住的風險。所以我們寧可在印度等國家，從珠海生產出口到那里去賣，直至我們覺得這個市場需要時才去設廠。必須要先有市場，市場達到一定的份額有一定的實力時我們才可以在那里建廠。”

TCL到海爾，中國的企業都在進行跨國并購和海外投資，但有關專家指出，中國企業最大困難就在于，中外企業存在管理模式和文化的差異。

董明珠認為，在國外建廠是傳播一種管理文化。通過建廠，通過交流，可以將我們的優秀文化帶到別的國家，讓別人接受我們的文化。

格力電器在巴西建廠遇到用工問題。在中國企業，一名員工只要在8小時之內不干這活，可以干別的活。但在巴西卻不允許，今天因為材料停工，生產線上的工人就休息，當你叫他把地掃掃，那就侵犯他的權益，他會告工廠，當地工會就要對企業進行罰款。但格力電器在遵守法律的同時，通過交流、溝通及行為表率，讓巴西工人感受他們所倡導的奉獻精神。久而久之，巴西員工接受了格力電器的管理方式。

“當然不同的國家有不同的企業文化，很難說哪種更好，我們也要學習國外先進的企業文化，但適合自己的企業文化是最先進的。但格力在巴西的成功，并不意味著我們就會立刻將巴西模式照搬到其他國家，我們現在的確在印度、俄羅斯通過當地的經銷商銷售格力品牌的空調，而不在這些國家投資建廠，因為當地的市場需求和環境并不完全適合格力電器去直接投資。”

格力電器在國內不參與價格戰，因為他們認為這種戰略不能讓企業健康生存。同樣在走出去時他們也將這一理念帶到國際市場。

董明珠認為，一些企業以低價競爭的策略去取得市場是錯誤的，必須用品質而不是簡單靠價格吸引消費者。

“我們走出去就是要改變世界對中國產品的看法。”董明珠說。（都在進行跨國并購和海外投資，但有關專家指出，中國企業最大困難就在于，中外企業存在管理模式和文化的差異。

董明珠認為，在國外建廠是傳播一種管理文化。通過建廠，通過交流，可以將我們的優秀文化帶到別的國家，讓別人接受我們的文化。

格力電器在巴西建廠遇到用工問題。在中國企業，一名員工只要在8小時之內不干這活，可以干別的活。但在巴西卻不允許，今天因為材料停工，生產線上的工人就休息，當你叫他把地掃掃，那就侵犯他的權益，他會告工廠，當地工會就要對企業進行罰款。但格力電器在遵守法律的同時，通過交流、溝通及行為表率，讓巴西工人感受他們所倡導的奉獻精神。久而久之，巴西員工接受了格力電器的管理方式。

“當然不同的國家有不同的企業文化，很難說哪種更好，我們也要學習國外先進的企業文化，但適合自己的企業文化是最先進的。但格力在巴西的成功，并不意味著我們就會立刻將巴西模式照搬到其他國家，我們現在的確在印度、俄羅斯通過當地的經銷商銷售格力品牌的空調，而不在這些國家投資建廠，因為當地的市場需求和環境并不完全適合格力電器去直接投資。”

格力電器在國內不參與價格戰，因為他們認為這種戰略不能讓企業健康生存。同樣在走出去時他們也將這一理念帶到國際市場。

董明珠認為，一些企業以低價競爭的策略去取得市場是錯誤的，必須用品質而不是簡單靠價格吸引消費者。

格力電器有個意大利客戶，經不起別的企業低價誘惑，一度放棄了格力產品。但他做了一年后找回格力電器，因為那一家企業的產品售后服務成本太高。格力電器的這種底氣也讓其今年出口漲幅達10%左右。此后，外國人逐步認識到，中國不同的企業，不同的產品，質量是不相同的。

“我們走出去就是要改變世界對中國產品的看法。”董明珠說。

格力空調海外市場市場的成功開拓，長尾戰略在傳統的空調市場中，它不僅僅只是一種新生力量的雛形，還代表了一坤方向，并蘊含了無窮的力量。從公司角度分析，長尾理論在全新的商業模式下，公司的利潤不再依賴傳統的20%的“優質客戶”，而是許許多多原先被忽視的縫隙市場，從公司產品的角度分析，拳頭產品主打市場的老套路將趨末路。而需要說明的是，最佳選擇就是挖掘更為廣闊的國際空調市場，因為通過加大力度去挖掘就能夠將被忽視的市場和不被重視的單元個體高效匯聚起來，從而為成就格力空調新利潤增長點提供可能。

2. 長尾價值的開發并不是簡單的關注黃色的尾巴

長尾理論強調從以前不能贏利或者難以贏利的黃色尾巴中找到新的贏利點，問題是，如何發掘出長尾的商業價值呢？一般地，產品的成本是由固定成本和流動成本構成的，固定成本是一個集體相關的概念，比如拉一車電視機，不管拉一車還是拉一臺電視機，有一個固定成本，與電視機數量相關的是流動成本。由于固定成本的存在，產品利潤與產品的生產（銷售）的數量有關系，固定成本如果能夠被大數量分攤，單個產品的成本就能夠降低。現實中，人們對某一類物品的需求表現出不完全趨同性，如果某一種具體商品的需求數量低于一定的值，這樣的產品將無利可圖，會遭到市場的拋棄。

筆者在前面已提及，長尾的價值在于“只要存儲和流通的渠道足夠大，需求不旺或銷量不佳的產品共同占據的市場份額就可以和那些數量不多的熱賣品所占據的市場份額相匹敵甚至更大。”業內專家認為，因為長尾理論，通俗講就是對于來自大眾的不起眼的產品，或者服務具有核心的規模經濟優勢，在規模技術手段允許的時代，長尾經濟就應運而生。

第一，互聯網技術的不斷發展和普及，長尾價值被越來越多的傳統企業接受的程度也越來越廣闊，長尾理論也在企業界極力顯露鋒芒、搶占巨大的利基市場。在互聯網充分發育的時代，社會組織和聯系的成本因為技術進步而大大降低，客觀上提升了“細小服務”的規模價值，單一的“細小服務”通過新的技術時期所創造出的更強大的技術杠桿作用，被放大成比傳統規模經濟提升很高的規模，這樣的規模經濟效應區別于傳統經濟的規模效應，屬于社會和技術全面進步所帶來的新經濟的規模效應。

第二，長尾理論可行的解決方案，以超前的企業營銷理念，以電子商務相對的低投入、零距離的購買，以及多樣化的顧客需求，不僅可以讓多樣化的顧客需求都能夠買到自己想要的商品，而且還能滿足顧客的“個性化購買需求”，使長尾理論實現真正地成為可能。另外，社會和技術、制度進步的結果，使得分散、弱小、獨立、細微的個體存在的意義被歷史性的放大，個人化、個性解放、個人價值實現的成為時代潮流，在此基礎上衍生出更加絢爛的參與、創造、自由、開放、民主、分享、利他等新社會文化的全面爆發，區別于傳統社會文化，這樣就誕生了基于全面進步的2.0文化。長尾文化屬于2.0文化，對于細微服務、細小存在、分散個體的重視和價值挖掘構成了長尾經濟的文化基礎，在尊重個性的價值、促進舊秩序、舊規則的全面解構方面，在深入挖掘的基礎上重新找回個體的經濟意義的方面，在新的社會和技術組織單位更加趨于細小方面，長尾經濟模式還將有很大的發展空間。

第三，事實上，發掘長尾中的市場價值，對于越來越多的傳統企業來說，一個直接的思路就是降低固定成本。越來越多的傳統企業如果把所有的固定成本降到足夠低，供貨量的大小就和單個產品的成本無關，此時量大和量小的產品具有同樣的市場開發價值。如果長尾理論僅僅如此解釋，不會有太多創新性的思路，對于亞馬遜、百度之類的公司快速成功難以給出合理的解釋。成本降低的同時，由于競爭，售價也會降低，利潤成本的比較總是相對的，是一個水漲船高的問題，盈虧點（圖1-1中紅色和黃色分界線）不會有太大的變化，單純通過降低固定成本并不能根本上改變長尾的贏利狀況，也沒有改變長尾的結構。長尾更有意義的問題是，如果一種產品的需求按照傳統的觀點不幸落入了尾巴當中，你有什么辦法把它從尾巴挪到頭部嗎？如前所述，整體的挪動改變不了長尾結構，最終解決不了問題，真正有意義的挪動需要調整尾巴曲線的排列方式，或者說利用一種新的排列辦法，使得排列的方式發生改變，比如一個方陣，你按照X坐標相同進行排列，數量從大到小會有一個結果，如果按照Y坐標相同進行排列，你會發現數量從大到小會是另一個結果。在新的排列中，原來處在尾巴的個體現在排到了頭部。我們把這個排列定義為長尾重構。通過的長尾重構，長尾才真正具有創新性的商業價值，由此看來長尾價值的開發并不是簡單的關注尾巴，而是采用新的技術和商業手段，使得那些在傳統方法排在尾巴中的個體能夠在新規則中轉到頭部。百度、亞馬遜、Google、雅虎，以及電子商務的一些做法是可以利用長尾重構來解釋。

第四，長尾理論是基于廣闊的利基市場的基礎之上的，由于互聯網技術的快速發展導致社會組織和溝通的一般成本大大降低，從而為釋放“細小服務”的生產力打下基礎。傳統社會活動 ，無論是經濟的還是非經濟的，都受到信息技術條件的制約，無法實現在更廣泛時空的人際和組織接觸，從而造成一種傳統而封閉的社會經濟關系。因為技術進步的生產力因素與社會組織活動的互相作用，導致社會基本供求結構和模式都在發生深刻而具體的變化，一些新的需求或者服務可以寓意實現，長尾經濟屬于其中的一個典型模式，但是在非線性的經濟數量結構分析思路指引下，長尾之外，無論是“長手”“短尾”還是“長頭”，不同取樣區間的理論探索可以為2.0經濟發掘出更多的時代特征的新模式。

第五，在21世紀的互聯網經濟時代，從B2B、B2C到C2C，從技術進步和社會發展的基本趨勢看，建立在越小單位上的組織協作，越需要更加深刻的技術革命和技術進步予以配合。所以，不同時代最有效的社會組織模式，就是最能夠配合技術、社會特定歷史條件的模式，在某一個時點，長尾模式將迎來他的輝煌。