第三節 華為通過變革踐行長期價值理念

華為的企業文化強調一切向前看，強調在不同時期、不同環境下不斷進行調整，調整的精髓是“用規則的確定應對結果的不確定”。2022年，感受到來自市場環境變化的壓力后，任正非快速調整華為的戰略方向，在內部講話中明確提出：“華為應改變思路和經營方針，從追求規模轉向追求利潤和現金流，保證度過未來三年的危機。把活下來作為最主要綱領，邊緣業務全線收縮和關閉，把寒氣傳遞給每個人。”

任正非認為，一家企業運作時間長了，員工可能會逐漸產生惰性。因此，要不斷地進行改良和變革，實現熵減，讓企業的發展過程能夠持續保持活力、延長組織壽命。他曾在2000年年底，寫下著名的《華為的冬天》，闡明了危機意識：“危機并不遙遠，死亡卻是永恒的，這一天一定會到來，你一定要相信。從哲學上，從任何自然規律上來說，我們都不能抗拒，只是如果我們能夠清醒地認識到存在的問題，我們就能延緩這個時候的到來。繁榮的背后就是蕭條。玫瑰花很漂亮，但玫瑰花肯定有刺……我們不能居安思危，否則就必死無疑。”

任正非的管理思想深刻地影響了華為的管理者和員工，從而在整個企業形成了強烈的危機意識，這種危機意識促使華為不斷進行自我批判和變革調整，這是企業能夠持續發展，保持創造價值能力的基礎。縱觀華為的發展史實則就是一部企業變革成長史，我們可以通過理解華為是如何踐行長期價值的經營理念，發現其獨特的經營策略，從而為我們經營企業提供有價值的參考。華為的變革成長史如圖1-2所示。

歸納起來，我認為華為在踐行長期價值理念上主要有三大變革策略：統一思想、業務變革和組織變革。

一、統一思想：制定《華為基本法》，形成價值創造的組織合力

1996年，華為還沒有形成統一的管理規則，企業管理混亂，員工士氣低落。恰逢此時，幾位中國人民大學的教授在華為授課，任正非邀請他們為華為起草統一的管理規范，也就是如今被社會熟知的《華為基本法》。

《華為基本法》的制定歷程跨越了1996—1998年三年的時間。在這期間，華為組織全體員工圍繞“華為到底要成為一家什么樣的企業”以及“華為要走向何方”等核心問題展開了深入討論。通過一系列討論與思考，企業全體員工的思想得以統一，從而奠定了華為文化和管理的基礎。因此，《華為基本法》不僅僅是創始人意愿的體現，更成為集體共識的象征。《華為基本法》雖然是20多年前發布的，但是今天看來，大部分的觀念依舊非常領先。

《華為基本法》共分為六個部分，全面而詳盡地闡述了華為的愿景與價值觀，以及實現這一愿景所需的步驟和目標。第一部分明確闡述了華為的核心價值觀、基本的成長目標以及價值分配，清晰地定義了“華為的身份”；中間的四個部分是企業管理內容，包括經營政策、組織政策、人力資源政策和控制政策，這些內容系統地梳理和界定了華為經營管理的邊界，全面地表述了企業何所向、何所為和何所不為，以及如何執行；最后一部分則針對接班人問題和基本法的修改，明確了華為在關鍵方面的行事原則。

《華為基本法》作為華為企業文化和未來發展的總綱，對華為的發展起到了深遠的影響。在2021年的年報發布會上，華為CFO孟晚舟女士在介紹當年華為研發投入時說道“：將華為年收入的10%固定投入到研發領域，這一條是寫進了《華為基本法》的。”由此可見，《華為基本法》是華為高速穩健成長的重要保證，也是華為在管理上踐行長期價值理論的重要理論基礎。

二、業務變革：學習西方先進的價值創造機制和管理體系

1995年，華為開始確立國際化戰略，逐步拓展國際市場。隨著企業規模的不斷擴大，華為內部的管理問題日益凸顯，已無法適應國際化的發展需求。

1997年，任正非帶隊赴美，參觀了美國眾多知名企業，包括微軟、IBM、惠普、貝爾實驗室等，深刻感受到美國企業在內部管理和流程機制建設上的超前之處。任正非對此深受觸動，在此期間便起草了一份長達100多頁的文檔，詳細闡述了華為應該向西方企業學習的方方面面。

在參觀IBM時，任正非了解到IBM進行了集成產品開發（Integrated Product Development，簡稱IPD）變革，這一變革有效地解決了產品開發的問題。受此啟發，任正非決定邀請IBM協助華為進行業務變革。從此，華為開啟了一場轟轟烈烈且長達20多年的業務變革之旅。

IPD變革的實施，采用了標準化的產品研發流程和模板，進而在華為內部確立了產品標準化的經營理念。更為重要的是，IPD變革幫助華為構建了一個以經營結果為基礎的評價體系。在IPD變革之前，華為對研發人員的考核更側重技術和能力；在IPD變革之后，華為要求每個部門為產品的最終經營成果負責，引導研發工程師向以市場需求為導向的商人工程師轉變，生產出更加符合市場需求的產品。

IPD變革使華為在研發上實現了兩大改變：一是由能成功開發單個產品轉變為能量產成功產品；二是從偶然成功走向必然成功，為后續持續研發并上市新產品奠定了堅實的基礎。

基于IPD變革取得的成功，華為接下來在其他領域也展開了一系列的變革。1999年，華為啟動了集成供應鏈（Integrated Supply Chain，簡稱ISC）變革。經過數年改革，華為大幅提升了供應鏈體系的效率。2010年，華為啟動了線索到回款（Lead to Cash，簡稱LTC）變革，通過不斷優化以客戶為中心的運作和管理，提升了整體經營指標（包括財務指標、客戶滿意度指標和運營績效指標），實現了卓越運營。此外，華為還在客戶關系管理、集成服務交付、戰略到執行等領域進行了變革，業務變革基本覆蓋了企業的各個方面。

在財經方面，早在2005年，華為開始搭建全球統一的會計政策、核算流程和會計科目體系，并隨后建立了共享海外的核算組織以及七大共享中心。財經變革使華為從每個月財務報告“難產”，轉變為能在5天內發布財務報告，管理者可隨時通過計算機或手機端查看企業財務報告。

在數字化轉型的道路上，華為也成了業界標桿。2007年，華為以集成財經變革為標志的管理變革和數字化轉型，不但揭開了華為數據治理體系建設的序幕，也支撐了華為從全球化規模增長向全球化有效增長轉型，極大提升了華為的整體經營管理能力和效益水平。

三、組織變革：解決好價值評價和分配問題，推動企業持續發展

除了管理變革、業務變革，華為還進行了組織變革。

1990年，華為第一次提出內部融資、員工持股的概念。2001年年底，華為實行員工持股改革，明確規定不再向新員工派發長期不變的一元一股的股票，而老員工的股票也逐漸轉化為期股，即所謂的“虛擬受限股”。虛擬受限股是華為投資控股有限公司工會授予員工的一種特殊股票。每年，華為根據員工的工作崗位、能力水平和對企業的貢獻，決定其獲得的股份數。員工可以按照華為當年凈資產價格購買虛擬受限股。擁有虛擬受限股的員工可以獲得一定比例的分紅和虛擬受限股對應的企業凈資產增值部分，但沒有所有權、表決權，也不能轉讓和出售股票。在員工離開企業時，股票只能由華為投資控股有限公司工會進行回購。華為的全員持股制度開中國企業之先河，是華為“以奮斗者為本”，將知識資本作為企業重要價值創造要素的具體體現，這從根本上激發了員工的活力和戰斗力，充分釋放了員工的價值創造能力。

1997年，華為開啟了人力資源變革，構建了崗位素質模型和任職資格體系。任職資格體系最初從秘書崗位開始實施，取得顯著成效后，迅速在其他崗位進行推廣。之后，人力資源變革持續進行，形成了一套系統性的制度，包括人才選拔、任職資格設定、崗位薪酬確定和績效管理及激勵等。華為通過任職牽引、人崗匹配和定崗定薪，“炸”開了人才金字塔，為企業快速發展提供了源源不斷的人才。

輪值CEO制度是華為組織變革中最重要的一環。華為從成立之初，一直由孫亞芳擔任董事長，負責對外協調；任正非作為CEO，負責對內管理。2004年，美國人力資源咨詢公司美世（Mercer）為華為設計了經營管理團隊制度（Executive Management Team，簡稱EMT），由董事長、總裁以及六名分管不同領域的副總裁組成高層決策團隊。這種設計可以從制度上保證華為高層決策的流程化和科學化，構建了群體決策的機制，避免了將重大決策集中在個別人身上。EMT實行輪值制，華為的戰略制定、重大投資決策和預算審批等重要戰略和決策均在EMT下進行。

2010年，華為針對以市場和客戶為中心的業務變革需求，建立了運營商網絡業務、企業業務、終端業務和其他業務四大業務集團（Business Group，簡稱BG），將輪值主席制度轉為輪值CEO制度。輪值CEO由三名華為副董事長輪流擔任，輪值周期為半年。在任期間，輪值CEO作為企業經營管理和危機管理的最高責任人，對企業的生存和發展負責，并擔任企業最高經營決策會議的召集人和主持人。后期，輪值CEO的職務被更名為輪值董事長，孟晚舟女士是最新一任輪值董事長。

輪值CEO制度成功地解決了華為接班人的問題，以集體智慧取代個人智慧，避免了個人英雄主義，有利于組織的穩定和長遠發展。

孟晚舟女士在華為2021年年度報告發布會上曾表示：“華為的最大財富是人才儲存、思想儲存、理論儲存、工程儲存和方法儲存，以及我們內部流程管理的高效有序的儲存。這些才是我們靚麗財報背后華為真正的價值。”正是這一系列的變革，奠定了華為強大的管理基礎，形成了卓越的組織能力，使華為在面臨外部強大壓力時，能夠不斷轉換新的航道，并保持穩定發展。

不論是統一思想，通過《華為基本法》形成組織合力，還是大刀闊斧地進行業務變革和組織變革，華為都是在持續提升價值創造能力，踐行長期價值的經營理念。華為不追求短期的利潤最大化，而是聚焦長期的戰略目標和以客戶為中心的核心價值觀，這是形成華為戰略控制點和戰略長期競爭能力非常重要的手段和方法，也是華為對長期有效增長內涵的理解。