為世界銀行創造愿景

1995年，當沃爾芬森成為世界銀行的行長時，這家原本備受尊重的機構正在遭受圍攻。在第二次世界大戰后支持全球經濟發展和在冷戰期間推廣民主社會和經濟體系方面，該組織一直非常成功。但是隨著1989年柏林墻的倒塌，突然間西方獲勝，世界銀行的準政治目的不再有意義。此外，世界金融市場的開放，以及中國和其他亞洲經濟體的崛起意味著發展中國家可以從世界銀行以外的資本來源獲得資金。與此同時，世界銀行因早期忽視環境、本地文化、腐敗、社會公正等問題而受到批評。當沃爾芬森掌舵時，這些力量已經凝聚成一個名為“五十年就夠了”的公眾運動，明確質疑世界銀行存在的必要性。

這些攻擊導致世界銀行的內部士氣急劇下降。此外，世界銀行內部的一項研究剛剛得出結論，世界銀行三分之一的項目未能產生預期的經濟效益。

面對這種信心危機，沃爾芬森意識到他需要重新確立一個引人注目的愿景，以支持世界銀行的繼續存在，并重新激發員工的活力。“重建”和“加強西方集團”已不再相關，而廣泛的“經濟發展”核心目標雖然仍然重要，但過于模糊，無法在員工個人層面或外部世界引起共鳴。重構愿景需要其他的東西。

基于與高級職員的積極討論和辯論，沃爾芬森決定將世界銀行的業務重點重新聚焦于減貧領域。這是世界銀行前行長羅伯特·麥克納馬拉首次強調的業務領域，但在多年的債務危機、結構調整和其他發展問題的陰影下逐漸被忽視。畢竟，1996年貧困普遍存在，世界人口中超過28%的人生活在極端貧困（根據世界銀行的數據，這些人每天的生活費不到1.90美元）中。解決這種令人沮喪的現實問題是一項緊迫的需求。

沃爾芬森意識到，他不能僅僅與高級團隊構思出一種銀行愿景，然后將其強加給所有人。相反，必須有一個與利益相關者進行對話的過程——以一種讓他們感到自己參與了創造愿景的方式進行傾聽和測試。為此，他要求他的傳媒主管卡羅琳·安斯蒂起草一份初步的愿景聲明，以表明他專注于減貧的意圖，然后吸引多個利益相關者來完善它。該團隊使用這份初步的愿景聲明來征求客戶、政府官員、董事會成員和高級經理的意見。公司與員工進行了焦點小組討論，并將小組討論納入各種會議、場外活動和領導力活動中。沃爾芬森本人積極參與了許多會議，并定期與安斯蒂和其他人一起審查新出現的愿景。

最終，這句短語被刻在了位于華盛頓的世界銀行總部大樓的墻上：“我們的夢想是一個沒有貧困的世界。”

利益相關者的討論也產生了許多關于組織愿景的其他信息，因此最終的總體愿景看起來是這樣的：

我們的夢想是一個沒有貧困的世界。

● 用激情和專業精神與貧困作斗爭，以取得持久的成果。

● 通過提供資源、分享知識、塑造能力以及在公共和私營部門建立伙伴關系，幫助人們自助并改善他們的環境。

● 成為一個優秀的機構，能夠吸引、激勵和培養具有卓越技能、知道如何傾聽和學習的多元化和忠誠的員工。

隨著時間的推移，通過定期重復和使用，這個聲明和它所描述的愿景成為應對外部批評的解藥，這些批評呼吁取消世界銀行。它還幫助組織中的領導者集中精力并優先考慮世界銀行的戰略目標，無論是在企業層面還是在其運營的地區、國家和技術網絡中。事實上，扶貧成為衡量進步的持續措施，不僅適用于世界銀行，也適用于其他發展機構，如聯合國。這一愿景也在個人層面上引起了員工的共鳴，因為世界銀行的許多員工要么來自貧困國家，要么經常前往經濟落后的地區。

然而，世界銀行愿景的力量不僅僅在于構建戰略和建立參與度。它還具有統一性，使世界銀行能夠大規模利用其員工個人的貢獻。像大多數組織一樣，世界銀行由許多職能領域的具有廣泛技能和背景的人組成。有經濟學家、農學家、水利專家、土木工程師、會計師、文職人員、作家、行政助理等，他們分屬于不同的團隊、部門和地點。但是，由于組織的“沒有貧困的世界”的愿景非常強大，這些做出獨特貢獻的個體感覺自己正在共同努力實現更大的激勵目標。他們不僅僅是在撰寫報告、進行研究或發放貸款，而是成為一個機構和團隊的一部分，致力于讓數百萬人的生活變得更美好。

這一愿景也貫穿了整個組織。世界銀行各地區分部和職能部門的領導人也制定了愿景，圍繞消除貧困的特定挑戰激勵他們的員工。例如，南亞地區副總裁Mieko Nishimizu專注于在她所在國家的村莊層面減少貧困的愿景，特別是以前的許多經濟發展項目未能到達的村莊。丹尼斯·惠特爾是另一位領導戰略團隊的高級領導者，他提出了一種利用世界各地的想法來對抗貧困的愿景，而不僅僅依賴銀行的專業知識。這促使他的團隊創建了一個全球性的“發展市場”，用于減貧解決方案，最終成為世界銀行戰略方針的一個常規部分。