二、重塑城投公司

股民圍了西南證券營業部

剛來重慶的半年里，急事、難事接連不斷。2001年10月22日，我到重慶的第10天，城投公司總經理慌慌張張地找到我，見面就說：“西南證券營業部這兩天被股民圍了！”仔細一問，原來是前幾年西南證券為城投公司代發了5億元企業債券，如今債務到期，城投卻沒錢還，買債券的群眾一氣之下圍住西南證券討說法，要求立即還錢。

本來西南證券被圍，城投公司不至于慌張。問題是，西南證券營業部貼出告示，說欠債的是城投公司，讓股民去找城投，還公布了公司負責人和財務部負責人的電話。這下，他能不著急上火嗎？

城投公司，病入膏肓的爛賬公司

我當即問他：“債務到期要還，這是剛性兌付，這么大的事情，難道你們沒有處置預案嗎？”他告訴我：“城投原計劃再發5億元企業債券，借新賬還舊賬。”當時，企業發債券還是財經大事，必須由地方財政擔保，并報國家有關部門審批。年初，城投公司就把報告交到了國家有關部門。但有關部門認為，重慶市政府財政狀況糟糕，信用不足，因此不能為城投公司擔保發債。

通過他的匯報，我了解到，因為城投公司主要承建市政公共基礎設施，所以城投的投資基本沒有現金流回報。在83億元總資產中，13億元是壞賬，報表凈資產只有14億元，基本是零資產，算上報表沒有反映的隱性壞賬，事實上已經資不抵債了。重慶是“吃飯財政”，無力給城投公司提供真正的貸款擔保，因此它在銀行完全沒有信用，基本喪失了融資能力。

三步資產加減法

摸清楚情況后，我決定馬上做治表和治根兩件事：其一，迅速調度5億元資金，償還到期的企業債券，先解西南證券之圍；其二，啟動城投資產重組，從根本上解決問題。

事態緊急，我當即要求，由當時重慶信用最好的高發司擔保，向民生銀行貸款5億元還債。在我的直接調度下，兩天就辦妥了相應手續，解了燃眉之急。但我心里清楚，國有企業互保只是權宜之計，一旦出事，會把高發司也拖下水，治本之策是盡快重組城投公司。經過一番思考，我開始推動三步走措施。

第一步，剝離壞賬。城投公司的13億元壞賬，其實是幫水務公司建設自來水廠時欠下的，資金來源是城投公司，產權和使用單位卻是水務公司。這筆壞賬理應劃轉到水務公司名下，至于水務公司的困難則另當別論。

第二步，注入資產。在重慶主城面積由100平方公里向200平方公里擴展的過程中出現了一個奇怪的現象，即在新的100平方公里建成區里，很多道路交通等市政設施資產由于職責不清，沒有及時入賬，市交委、市建委、重慶市市政管理委員會（簡稱市政委）“三不管”，處于產權懸空狀態。這些資產的粗略估值為20多億元，雖然不能變現，但也是政府真金白銀的投入換來的。于是，我將產權注入城投公司，作為其資本金。注入資產，劃走壞賬，一加一減，城投公司相當于多了40億元凈資產。

第三步，劃撥土地。將主城區5 000畝可開發土地劃入城投公司，作為其儲備土地。當時，重慶主城土地不計征地動遷費和基礎設施建設費，單計出讓金，一畝地的價值約為100萬元，5 000畝土地就值50億元。這是有抵押權的，可以有效增加城投公司的信用。

城投公司走出困境

落實這三件事差不多花了3個月時間。到了2002年2月，城投公司通過注資減債，凈資產猛增80多億元，達到94億元。由此，這個公司脫胎換骨，成為一家總資產160億元、負債66億元、資產負債率僅為40%的優質公司。此時，它再找國家開發銀行貸款，國家開發銀行便欣然同意，當年6月就放貸60億元。如此一來，城投公司總資產增至220億元，債務126億元，負債率不到60%，現金流充裕、資產結構良好，徹底走出了困境。

萬事開頭難，跨過了資產重組這道坎，城投公司搖身一變，由一個爛賬公司變成了一家正常企業。此后10多年，城投公司在重慶修橋鋪路，干了不少實事，為城市發展立下了汗馬功勞。2011年，公司總資產達到800多億元，負債率保持在60%左右。