三、績點制與合伙人聯合體的優勢與劣勢

績點制與合伙人聯合體兩種機制運行的經濟基礎、管理模式是不一樣的，在人力資源管理、專業分工、客戶服務、知識管理、品牌推介等領域，均存在內在和外在的差異，同時，每一種運行機制均有其內在的利益分配上的邏輯結構以及客戶基礎，均有其發展歷史上的時間窗口，都有成功的先例可以研究。無論是績點制，還是合伙人聯合體，都契合了不同合伙人不同的利益分配心理、追求心愿、協作心態、發展心路，但并不能滿足市場上所有律師對于律所運營機制的需求。

（一）績點制的趨勢

績點制，是內在地實現深度協作、利益共享的一種機制，是市場經濟深度演繹的一種選擇，但是，由于當前的市場環境、內部人員的綜合素質等多方面的原因，績點制不能深度而全面地貼合當前的客戶文化、律師文化以及市場習慣。比如，客戶更多認可律師而不是機構等，績點制的包容性以及包容的能力、可復制性等，均受到不同程度的限制，因此，需要法律市場進一步成熟、不斷地進化，績點制才能得到更廣泛的響應。

（二）合伙人聯合體的趨勢

隨著市場的發展，律師與客戶的關系、律所與客戶的關系不斷在演進、演繹、演化，客戶獨享一定會向客戶分享、客戶共享演化，這種演化分為自然演化、有組織的演化（倡導性的）以及有機制的演化。

任何一個律師服務一個客戶，都存在一個現實問題，就是律師的服務都有其執業周期，而客戶的服務需求，只要客戶實體還存在，就一直存在、一直延續，還會隨著外部經濟環境、監管政策、企業生命周期而變化。這就需要解決一個律師不再執業以后，其所服務的客戶如何傳承的問題，還需要解決客戶需求變化后如何響應的問題。

而且，許多客戶通常是由一個合伙人所帶領的團隊完成的，負責作業的律師也在成長，會成長為合伙人，合伙人與后來成長起來的合伙人的關系如何處理？同時，客戶的法務人員會發生變化，客戶的專業需求也會發生變化，這些因素單獨或交互作用，會使客戶對某一個律師的依賴發生變化，也會使律師服務客戶的方式順勢變化。所有這些因素相互影響，使律師個體對于客戶的標簽作用，尤其是對于機構客戶的標簽作用逐漸弱化，律所對客戶的標簽作用越來越強。

因此，在市場經濟不斷深化的情形下，律師個體服務轉化為律所機構服務，機制轉換勢在必行。

（1）客戶多樣化、多專業領域的需求導致合伙人個體團隊作業力量的不足，進而需要不同作業團隊交互為其提供服務，尤其客戶管理律師也需要成本，如果能通過律所管理實現該成本的轉換，機構客戶都樂見其成。

（2）客戶對不同律師的差異化感受導致集約化配置下的專業化團隊有可能為客戶匹配不同性格特點的作業律師，比如在作業質量無差異的情況下，選擇相對強勢的作業律師還是相對平和一些的律師，不同客戶以及不同業務有著不同的需求。

（3）交叉影響、交叉作業，使某一個客戶的創收直接、清晰地轉化為律師個人收入的量化關系變得越來越模糊，如果還是沿用此前的提成或分配模式，必然會阻礙合作。

合伙人聯合體的運行機制，需要在滿足客戶需求以及趨勢性的變化上，作出相應調整，制定相關制度方法適應。

（三）績點制所引導的一體化方向帶來的困惑

績點制要想落實好，在志同道合、優勢互補的合伙人到位的情況下，評價在其中起著至關重要的作用。具體而言，評價結果的準確性、評價結果的接受度，評價對于晉級的影響度等，直接決定合伙人創收能力是否能夠釋放。

有評價，就有是非；有評價，就有江湖，尤其是對于合伙人的評價。因此，績點制需要建立起一整套的評價機制，包括評價文化，在這個過程中，需要強有力的宣貫。但無論如何，評價總是面臨著兩難，一方面評價指標應該盡可能客觀，但實際上，很難做到客觀。評價永遠不可能是一個計算的過程，也很難做成計算的過程，就像案件裁判不能用電腦去推演一樣。許多事情并不能量化評價，將不能量化評價的因素進行量化評價，其結果必然導致不滿意。另一方面，每個人的自評與律所的他評，總會存在著差異，這種差異會發酵、放大，導致負面效應，引發不良影響。

因此，評價什么？怎么評價？為什么評價？誰評價誰？如何個體化地看待評價過程中某個個體的潛質以及發展過程？誰有這個能力？如何看待評價結果、使用評價結果？這些不但考驗著管理者的管理藝術，更需要從運行機制本身去檢討。

如何做才能完善合伙人的考評和分配制度，推動合伙人創收能力釋放，珍視每個人的努力，不能既流淚又流汗，對于績點制的運行機制而言，是一個極大的挑戰。這種挑戰，在當前客戶文化下導致的結果就是既要不斷強化管理，又要不斷涵養文化，還需要時刻保持警醒，這些都需要極高的管理能力。對于當前中國律師行業的發展水平而言，是一個極大的挑戰。

此外，績點制對于律所本身品牌效應的要求是很高的。所謂品牌效應，就是客戶對于律所本身的認可、認知高于對律師的認知，對于律所本身的信任，高于對律師的信任，相信律所的管理能力以及對作業品質的控制。在當前的市場環境下，律所應該具有極高的美譽度，品牌效應凸顯，績點制的“作業品質如一、人員素質相同、客戶體驗良好、同行愿意加盟”的效能才能更好地發揮出來。

（四）合伙人聯合體和績點制本質都是競爭

通過對上述律所運營機制的觀察，我們不難發現，律所之間的競爭，本質上是合伙人之間的競爭、合伙人如何協作的運行機制之間的競爭、作業律師發展路徑和方式之間的競爭、作業質效之間的競爭以及與運行機制相匹配的管理的落地能力之間的競爭。

本書探討的律所的運行機制，不是律所合伙人之間法律責任的承擔方式，而是著重在以下兩個方面的基礎上，探討一種機制：這種機制是否能夠最大限度地從有利于為客戶提供有質效的專業服務、提升客戶體驗的方向去進行以職業化為基礎的專業分工與協作；這種機制是否能夠最大限度地從有利于律師的全面發展的角度去管理運營律所，以勤勉敬業者為本。

這種機制，關注的是律所的戰略規劃以及對戰略的動態管理，考量的是律所對律師行業發展趨勢的預測以及應對，權衡的是合伙人理想、情懷以及對成本分擔方式的認知，落地的是律所在以下幾個方面的管理能力：合伙人作業能力、市場能力、管理能力、社會責任的考核與評價，專業分工，作業力量匹配，作業律師晉級及評價方式等。

所有這一切，核心點是如何滿足客戶需求，并以此為導向，如何以勤勉敬業者為本，引領、支持、幫助律師全面發展。

對未來律師行業的發展趨勢，我們有如下預測：

（1）以某一個合伙人為建制的團隊作業，很難滿足客戶多樣化、多專業領域的法律服務需求。

（2）專業競爭不斷深入，對于專業精細化、專業行業化、專業標簽化的要求越來越高，這就需要足夠的集約化的作業量去“喂養”作業律師，并因此而實現律師與作業的良性互動，因為沒有大量同質化的作業，就不可能有專業化的團隊。

（3）資本、技術對律所運行機制、作業模式的影響是全面的、多維度的，但應該不是根本性的，這是由律師業務的特點決定的，而個體律師面對資本、技術的沖擊是弱勢的。

為此，需要解決的問題包括：

（1）經濟基礎，即可以實現作業力量共享的前提，換言之，就是不同合伙人在某一個專業領域的作業需求可以在同一個專業團隊或由同一個作業律師有質效地完成。

（2）可以根據作業需求統籌配置作業力量（作業資源）。即一切以客戶需求為導向，不應因合伙人之間的分配壁壘而影響客戶體驗。

對于律所的運營機制，不同的律師，也會有不同的認知。因為，不同的律師，經歷的、看到的、欲求的、付出的、回報的，都不一樣。這種差異性，決定了對不同運營機制的選擇。

當然，律所的運營機制沒有對錯之分，只有是否適合之別，是否適合客戶特點、是否適合合伙人性格、是否適合專業領域，但同時也一定要看到機制的匹配必須能夠貼合行業趨勢。如果沒有根據趨勢優化、改革機制，發展就會滯后。

不同律所的運營機制，演變與發展的方向應該是一致的。這種方向，就是實現律所內在的一體化，實現律所最重要的資源——作業資源的一體化配置，而不是簡單的、外在的、倡導性的、無約束力的一體化。

不同律所不同的運營機制，決定了不同的合伙人成本承擔方式、收益分配方式以及作業力量的配置方式，這既對律所規?；姆较?、方式以及節奏、管理的深度、資本力量的介入強度、資源配置的集約化程度等產生至深至遠的影響，亦對客戶服務的價值以及體驗、合伙人之間利益的分配方式以及協作模式、律師個體的發展路徑以及速度產生著至關重要的影響與作用。

評價一家律所的運營機制，主要是評價該種機制是否具備內生的、使律師和機構茁壯生長的力量。評價的因素包括：

（1）是否具備能夠使律師專業生長而又全面發展的作業分配機制；

（2）是否具備能夠使律師博采眾長的成長機制；

（3）是否具備專業分工項下一體調配作業資源的經濟基礎，以便在機制上保證能夠持續優化，響應客戶對于多專業領域法律服務的需求，提升客戶服務體驗；

（4）是否具備能夠使律所內涵式規?；谋容^優勢；

（5）是否具備集約化使用作業的能力以便于成本的彈性控制；

（6）是否能夠以勤勉敬業者為本，涵養律師向優向善向強的愿力；

（7）是否具備良性制度的能力，既可以激勵合伙人之間相互協作、相互成就的內在愿力，又可以有效約束負面的反應。

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[1] 比如，有的律所引入了合伙人二次分配制度，在各位合伙人可以接受的限度內，每位合伙人按照一個比例將自己的盈利組合成一個公共基金，根據品牌貢獻度、業績貢獻度、管理貢獻度、社會影響貢獻度等客觀指標，在合伙人之中進行二次分配。還有的律所開始試行公共律師池制度，在作業律師層面采取統一聘用、內部模擬、分別核算的模式。