第二章 探尋律所發展的第三種機制

客戶演變和律師發展演變的過程并不能一蹴而就，律所作為組織應深刻認識這種演變的過程，既不冒進地選擇一步到位，因為那樣的持續化及規模化必然是受限的，也不是只追求規模化，因為那樣是看不到未來的。我們順應未來，但兼顧現實，選擇了一條可以通往未來的路徑。

規模化的路徑如何實現，我們一直在探索，一直在實踐，在經歷了合伙人聯合體和績點制之后，最終選擇了“統一收益率，統一配置作業資源”這樣的一體化路徑，其中的艱辛努力、百般滋味，只有親歷者才能體會。

我們追求專業化，如何做到專業化的動態調整，如何解決專業化過程中的專業壁壘，如何實現專業化中的協作，又如何解決專業化水準、專業化團隊之間的不平衡。我們摸索出了一條從專業團隊組織架構、專業產品打造，到職業素養歷練的路徑，其中的爭執不休，面紅耳赤，只有親歷者才能知曉。

現在，我們將這段探索歷程呈現出來，希望為律所運營機制的多樣性探索，提供一種可能性的借鑒，希望為律師專業化發展提供參考。

蘭臺的一體化機制，是作用于全體合伙人與作業律師共同體之間的、內在的、有組織的、有經濟基礎的一體化機制，這種內在性，源于統一收益率這樣一個經濟基礎，基于統一收益率，合伙人向律所讓渡作業資源的統籌配置的權利，由律所以客戶需求以及體驗為導向，統籌配置作業資源。

對于認同蘭臺理念、具備精深的專業背景、擁有良好的工作經歷、善于協作的律師，可以不負擔任何成本地加入蘭臺，他們不需要從頭培養和組建自己的團隊，可以直接共用成熟的、有專業分工的作業團隊；對于作業律師而言，蘭臺則提供了一種專業化、協作化的晉級機制，通過職業化的發展路徑實現了從作業律師到合伙人的個人發展。這樣的一種一體化機制，將為組織吸引越來越多法律服務領域的重量級專業人士，為組織源源不斷地培養出具有專業素養和職業精神的法律服務人才。

相較于績點制、合伙人聯合體兩種機制而言，蘭臺的一體化機制既貼合當前的客戶文化、律師文化，又代表了服務客戶的方向，為市場提供了第三種選擇。

蘭臺為什么選擇一體化機制，或者，為什么說蘭臺的一體化機制可以成為市場的第三種選擇？從合伙人發展、律師成長、客戶服務、機構生長四個維度來看，這種機制具有以下比較優勢。