一、績點制

績點制是一種合伙人根據年資、貢獻度等進行點數核算后進行分配的機制，是一種合伙人、作業律師全員評價的體系，其運行基礎是客戶共享。

都說績點制好，但是選擇這種機制的律所比較少，尤其是做出實效的律所比較少。主要原因是在當前以創收為主要業績考核指標的律師市場，績點制的考核方式并不以當年創收作為合伙人業績以及薪酬待遇的主要評價因素，創收量化到個人的激勵程度以及激勵的即時性不足，對于創收高的合伙人而言，不能實現高收入高收益的預期。同時，績點制天然要求對于合伙人加盟的考核與評價非常謹慎、細致，致使包容的能力、擴張的能力受限。從這個意義上而言，績點制的指標設計得再美、再精、再細、再科學合理，也可能會面臨有質效的擴張速度過慢的窘境。而對于還處在“規模就是優勢”階段的律師行業來說，過慢的發展顯然不符合市場需求。

此外，一些律師將績點制想象成某種意義上按部就班的進步，或者是熬年頭后的“大鍋飯”，當年不能體現多勞多得，似乎有點不利于調動積極性。

訪談過一家做得最好的績點制（記點制）律所負責考評的合伙人，對于績點制做了如下解讀。

績點制機制的目標包括兩個方面：一是避免單干，形成合力；二是保證作業質量。績點制最本質的特征是固定晉升制，分為兩種，一種是純粹的績點制，一年一步，西方最好的律所，初點和高點一般差出來2倍，差出來5倍的不多。有的律師在晉升為合伙人10年以后就滿點了。滿點以后，到了一定的年齡，可能在55歲以后，就逐年降下來。否則在體力上、智力上可能就支持不住了。這是一個良性的循環。另外一種是改良的績點制，比如一些美國律所，靈活性比較強，改良的方式有很多，有一種做法是如果滿點是100點，大多數人都停在60多點。因為如果大家都往前走，律所會受不了。

績點制的特點是集中管理，必須有權威；績點制管理的邏輯是避免競爭和沖突，以保證作業質量。績點制入門考核很嚴格，不能隨便進入一堆人。績點制是建立在合伙人的水平一樣的基礎上，達到服務質量的統一性。否則，服務水準就下降了。

純粹的績點制比較透明，改良的績點制容忍度高一些。純粹的績點制，有的時候往前走就走不動了，因為容忍度挺低的。美國律所對績點制進行改良，其取向是重視差異、面對差異并進行適度的調整，比如大部分合伙人停留在中間層；英國的績點制比較純粹，差異是比較小的。

作為律師，每個人走的路不一樣，創收能力也不一樣。在績點制下，如果能力弱的人比較多，就會出現問題。對于績點制改良的一個方向就是設門檻，比如設兩個門檻：35點和65點（門檻的具體點數可以調整），一段一段放人（評價、考核、晉升），只有具備某種程度的能力，才可以邁過去，不具備這種能力，就不讓你過去，或走或留。對于合伙人的評估，是動態的，某一個合伙人在一個停留的點位，可以進行重新評估。

怎么評價一個合伙人？答案是與體系內的其他人進行對照。比如，對于加盟的人，通常會給兩年的時間進行觀察，在這兩年的期間內，核定一個待遇，兩年以后再定點。律師職業有律師職業的特點，不是優秀的人就可以做律師，律師不是社會活動家，不是學者。有的時候，選進來某個人是一個失誤，很難百分之百看準了。即使律所對于想找什么樣的人、在什么樣的領域引進，想通了，想透了，進來的人也許仍然不合適。進人失誤或錯誤，就會有成本，包括經濟上的、客戶上的，當然，對于其本人也是成本。在一個平臺上每個人都能待好是理想狀態，待不好，就挺難受。

績點制會使一部分人產生惰性，通過集體來約束惰性。單干也會產生惰性，而且情況更嚴重。單干干到一定程度，就干不動了。

績點制能夠形成團隊，具有衍生資源的能力，互相依托性強。但是要管理好，制度上設計好，就不能太理想化，尤其是在我們現在所處的環境下。

績點制的制度設計仿照美國模式會更好一些。績點制需要給出評價合伙人的時間，不行，就降點。律所的成本，尤其是大成本，是可計算的。從人的角度而言，當律所對一個人不滿意的時候，這個人對于律所來說就是負資產了。

優秀的人，是不需要算賬的。太差的人，也容易算賬。

最難面對的是中間梯隊，這主要取決于中間梯隊在哪一個層面上。如果中間梯隊的貢獻都在1500萬元左右，可能就沒有問題；如果中間梯隊的貢獻是800萬元左右，優秀的梯隊是3000萬元，差別太大，就會有問題。

律所需要一個好制度和好人。人不好，制度好也沒用。人好，制度不好也不行。

將優秀的人招進來，優秀的人自然有內生的動力。到了一定的程度，人的動力來自綜合素質，有的人不是不努力，而是再努力也是這樣，怎么靠制度讓他變好？

制度設計好，選出優秀的人。如何將優秀的人篩選出來，是需要管理的能力和管理的藝術的。

績點制能夠通過平臺，積累資源，資源就能互相衍生、互相利用。單干，高質量客戶少，衍生出來的資源就弱，參差不齊，做起來就不容易。

在制度一定的情況下，優秀的人（適合做律師的人）會自動往前走，創造價值、創造資源。

我們都知道，績點制是好的制度，其制度設計的本身，是以客戶服務質量為導向，優化配置律所合伙人及作業律師資源，為客戶提供品質如一的法律產品；同時，也可以確保律所內部人員的素質，專業水平比較整齊。合伙人之間、合伙人和律師之間能夠達成一種完全的合作關系，能夠實現完全的優勢調配，齊心協力滿足客戶的需要。但是，好的制度的實現也需要一系列前提，比如：找到水平整齊、彼此認同的合伙人；實現合伙人專業與優勢的互補；合理評價不同合伙人與作業律師在滿足客戶需求時的作用；等等。這些前提的達成都需要一系列的管理動作。

當前，一些律所在進行績點制的嘗試，只是因為與通行的客戶文化和律師文化的契合度不夠高，對于希望實行績點制的律所而言，找到志同道合的合伙人，是一個比較大的挑戰。并且，在發展中可以一直志同道合，是更大的挑戰。

就目前實踐的效果而言，實行績點制的律所發展的速度都不夠快，以精品所為主。之所以出現這種現象，是因為當前律師市場的潮流性思維還是以客戶開發歸屬為導向，并因此決定合伙人的收入。在績點制下，精品所是否能發展到規模所，什么時候、什么條件下能夠發展到規模所，發展的節奏能否同步或者領先于行業變化，這些都需要思考。