缺乏目的導致無法徹底解決嚴重的問題
上文的核心內容是：如果沒有確定的目的，那就無法創造成果。當目的不確定時，我們無法判斷一項工作對達成目的的貢獻程度，也沒辦法做出必要的修正。事實上，缺乏目的會對工作造成全方位的致命影響。
那么，缺乏目的究竟會帶來哪些具體的影響呢？
目的并非抱著“知道這回事就行了”這種半吊子的想法就能達成的。“如果不能切實把握好目的，工作就會變成一盤散沙。” 為什么這樣說呢？因為一旦缺乏目的，就會引發以下嚴重的負面影響：
我們來設想一個具體的場景吧。如果掌控現場的領導者是這樣的狀態，你該怎么辦呢？
這樣的工作根本就是無效的，原因無非有一點：缺乏目的。下面讓我們深入剖析，缺乏目的帶來的后果到底有多嚴重。
第一，當缺乏目的時，我們會搞不清楚應該解決什么問題 。現在假設你被任命為新的銷售部門的主管，交接的時候，負責人將所有事情都一股腦兒地丟給你，說一句“后面就交給你啦”。你肯定會一頭霧水：“交給我了？那我應該做什么呢？”如果不知道該部門存在的目的是什么，那就會搞不清楚應該朝什么方向努力。
反之，如果對方告訴了你該部門存在的目的是什么，又會是怎樣呢？
假設該部門存在的目的是改善銷售生產力（個人銷售額）。于是，你會去看銷售負責人的實際業績，如果與銷售額目標有差距，你自然會去尋找原因。這樣一來，你就會留意到“推銷新產品的技巧還不熟練”“銷售工具還不齊全”“拜訪客戶次數太少”之類的問題。因為目的與當前現狀之間的差距一點點浮出水面之后，待解決的問題就可以逐步確定下來。
第二，當缺乏目的時，我們無法判斷對策實施的優先順序 。
繼續來看剛才的例子，你留意到了待解決的問題，準備在新部門采取相應對策。一方面，你可以采取“加大招聘力度，擴充銷售人員”的對策；另一方面，你也可以采取“開展針對新產品推銷的培訓”的對策。這個時候應該優先采取哪項對策呢？
這兩項對策都有望提升銷售額。如果你所在的部門沒有確定的目的，那你一定會糾結于優先采取哪一項對策吧。但是，如果目的已經確定為改善銷售生產力，那么你就能立刻決定優先采取“開展針對新產品推銷的培訓”這項對策，因為增加人手未必會提高銷售生產力。
第三，當缺乏目的時，行動就會偏離核心。 假設選擇了優先執行“加大招聘力度，擴充銷售人員”的對策，接下來的行動就是：反復刷新招聘頁面。但是這個舉動對提高銷售生產力毫無裨益。試想，你打開花費了大量時間、精力、經費建成的精致的招聘網站，卻被上級罵“你在干什么啊，搞錯目的了吧”，這個場景著實有點可怕。
到這里，我們已經看到了因缺乏目的而導致的負面影響——不清楚問題是什么、無法判斷對策實施的優先順序、行動偏離核心。接下來我想闡述的是：不認真確定目的，就會陷入無法徹底解決問題的困境。 由于工作上取得的成果通過問題的解決情況體現出來，那么，缺乏目的就意味著無法創造成果。這就是前文提到的“你想把工作搞砸嗎？只要忽略目的就行”的原因所在。
第四，當缺乏目的時，組織和團隊的行動就會停滯不前。 上司或是下屬都沒辦法行動起來，這帶來的后果將非常嚴重。
比如你跟上司商量：為了對銷售人員進行培訓，希望撥一筆預算聘請外部講師。這時，上司一定會問培訓的目的是什么，如果你支支吾吾地回答：“因為……我覺得培訓可以提升能力……”上司肯定不會同意。
但是，如果你的目的意識非常清晰，就能以下面的措辭來說服上司：“我們公司一直以來在產品銷售方面表現突出，但現有的銷售水平已經不足以提高銷售生產力。為了營銷我們的新型服務，應該從公司外部引進經驗、技術。因此，你可以批準一筆聘請外部講師的預算嗎？”
當我們帶著目的意識說明必要性時，說服力一下子就提升了。
和下屬交流的本質也是如此。
若是直接粗暴地命令下屬“來參加銷售培訓”，可能會激發他們的抵觸心理：“日常的工作已經夠忙了，怎么還要專門來參加這種活動”“都什么時候了還來培訓，不過是浪費時間罷了”。即便下屬勉強來參加，也會讓好不容易爭取來的研修機會的效果大打折扣。
不妨換個方式對下屬說：“我想大幅提升我們銷售團隊的生產力。突破這個瓶頸的關鍵就是推銷新型服務，所以我希望你們能通過這次技能培訓，掌握推銷新型服務的技巧。”比較一下這兩種溝通方式的效果，你就會知道下屬的接受度一定是天差地別的。
由此可以看出，是否帶著目的意識，對上下級的溝通影響重大 ，它決定了整個組織能否“行動”起來。目的就是助推團隊運轉起來的動力。