發現與啟示

本書結構

通過對這些總經理的相關信息數據進行比較分析而獲得的發現，將在以下各章節逐一展開論述。大體上，這些章節按順序分別回答了以下問題。

● 第2章：綜合管理工作究竟是什么？在不同的環境下這些工作之間存在多大的差別？為什么？

● 第3章：什么類型的人會成為總經理？他們之間存在怎樣的異同點？為什么？

● 第4章：總經理在哪些方面表現出相似性？在他們處理工作及他們每天所做之事等方面存在什么共同的模式或特點？

● 第5章：不同的總經理在哪些方面會表現得不一致？是什么導致了這樣的不一致？

● 第6章：本研究的主要結論，對于公司人才甄選、培養和安排人員等實務操作，對于管理總經理，對于正規管理學教育的功用以及對于管理學理論和研究等方面都有何重要啟示？

在本研究中，由于一些總經理的工作業績高于另外一些（附錄E詳細描述了業績的評定方法），所以貫穿本書我們也將涉及諸如這樣的一些問題：為什么一些總經理表現得比其他人出色？與工作性質及業務背景差異性相關的業績水平差異到底有多大？與個性特征差異性相關的業績水平差異到底有多大？與行為相關的呢？

同時，你將發現有6個主題反復出現在全書中。這些主題涉及規模和范圍、多樣性和差異性、專業化和匹配性、歷史和發展、“專業主義”的必然缺失及可以理解的復雜性。在許多方面，這些主題都反映了本研究的重要發現。

關鍵主題

當你看到本研究中通過數量驚人的大量事件收集到的各種信息后，你一定會感到震驚。以絕大多數標準來衡量，與總經理工作相關的各種要求（將在第2章中進行詳細討論）通常都是苛刻的。即便是總經理工作中“最小的部分”也向在位者提出極大的智力和人際關系處理方面的挑戰。相應地，總經理帶入工作當中以幫助他們應對這些要求的個人資源（將在第3章詳細討論）的數量也是相當巨大的。并沒有證據表明，僅僅依靠（或主要依靠）一股干勁，或人際關系技能，或業務知識，就能夠確保總經理的成功。相反，富有感召力、人際關系好、個人氣質強、能夠得到認可以及其他因素則似乎更加重要。相似地，同樣也沒有證據表明總經理所做的任何單一事件本身具有絕對的重要性。相反，所有總經理都以他們各自的工作方法以及幫助他們調動龐大個人資源的日常行為方式（將在第4章詳細討論）來完成許多事情，這些事情共同應對各種重要的工作要求。

當你看到本研究所涉及信息的巨大多樣性和差異性時，你也同樣會感到震驚。盡管本研究涉及的15個人都擔當的是美國商業公司的總經理工作，但他們個人及環境之間的差異在許多方面超過了他們的相同之處。與他們工作相關的主要工作要求、總經理們的個人特性、他們完成工作的方式方法以及他們每天所做的事情等，有時是極為不同的。同樣，兩個表面上看起來非常相似的總經理情景，實際上會存在極大的差別。同時，兩個都很成功的總經理在他們的個人特性和行為處事方面也可能極為不同。我們將在第5章詳細剖析各方面都很不相同的兩個總經理的事例。

第3個顯現在數據中并且貫穿整個研究的主題與專業化和“匹配性”相關。總經理傾向于將自己視為“通才”，許多人認為他們有能力將幾乎所有事情都管理得井井有條。然而現實中，他們基本上都是高度專業于不同領域的。他們具有專門的興趣、技能、知識和關系集合。這些專業化的個人資源使得他們能夠以與各自特定環境相匹配的方式行事。盡管會面臨非常苛刻的工作要求，但專業化和匹配性往往處在幫助總經理出色完成任務的中心地位。

貫穿于本書的第4個主題與歷史和發展有關。要理解與總經理工作相關的大量且多樣化的工作要求，就需要以長期的眼光來考察總經理的個人特性及他們的行為方式。與這些總經理工作相關的各種要求，本質上就是一些歷史基本趨勢的直接函數，這些趨勢一般要回溯50～100年之久。幫助這些總經理獲得良好工作業績的許多個人特性，都是通過這些人生活成長逐漸積累發展形成的：從他們的孩童時期，到通過他們所接受的正規教育以及早期職業生涯等。同樣，特定總經理的基本行事風格根深蒂固，即便是隨著時間的消逝也不會有太大的改變。

第5個主題所涉及的“職業經理”這一流行概念在與本書中這些成功總經理的匹配方面是多么匱乏無力。正如一位作者最近提出的那樣，[11]如果“職業化管理”意味著一種幾乎能夠出色管理任何事情的能力，而這種能力僅僅是依靠通用的原則和技能而并非特定業務的詳細知識和與特定人群的緊密關系的話，那么本研究所提及的這些高效的總經理沒有一個能夠稱得上是“職業經理”的。更進一步講，如果職業化總經理的工作方法就是以一種極為有條理的、先發主動且考慮周全的方式制定正式的公司戰略和組織結構的話，那么本研究中這些經理的行事風格沒有一個能算得上是非常職業化的。然而事實上，這樣的“非職業化”行為才是真正奏效的。如果你對當今總經理工作的復雜性質有一個切實的認知的話，那么“非職業化”行為奏效的原因就顯而易見了。

第6個也是最后一個主題涉及的內容可稱為“可以理解的復雜性”。復雜性在這里無疑是一個無法回避的問題。大量事實資料所揭示的復雜性，通常使管理學教科書中的許多概念也顯得似乎微不足道。同時，這些事實資料還揭示了某種程度的復雜性，這種復雜性就連總經理自己也很難有意識地理解清楚。實際上，正如我們將看到的那樣，這些非常成功的總經理在解釋他們做過些什么、為什么要這么做以及為什么這樣做就會奏效等一系列問題時，通常都存在著極大的困難。[12]然而，盡管這種復雜性客觀存在，但同時也存在揭示此復雜性的許多可以識別的有趣規律。也就是說，盡管在總經理層面的管理更傾向于藝術而非科學，但還是存在許多可以識別的規律。這些規律能被加以歸納和總結，以便人們能夠系統地研究這一重要現象。

在著手搞清楚這些工作、這些人，以及他們所做的事情與這樣做奏效或不奏效的原因等一系列問題時，我們需要系統地循序漸進。我們的第一步將探究總經理工作本身的方方面面。[13]

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[1]（Cambridge，Mass.:Harvard University Press，1977），p.4.

[2] 盡管存在大量有關“管理”主題的文獻，但絕大多數所關注的都是組織內管理的過程或管理工具，而不是關注管理者是誰，他們做些什么以及為什么有些人會比另一些人更富有成效、更成功。例如，一本經典管理學教科書（Trewartha and Newport，Management; Dallas:Business Publications，1976）的章節包括“運營決策制定系統”“市場與產品控制”“通信和信息系統”，沒有描述有關“管理行為”或“管理工作”或“管理者”的章節。而那些的確聚焦于管理者的研究文獻大都是描述性的，也就是說，其中觀點要么是基于一般意義上的經驗，要么是來自理論的演繹。相比之下，本研究是較具水準的，不僅引人深思，而且富有見解。然而，這方面的大部分文獻是具有討論價值的。該方面的問題，更加深入的討論參見John P.Campbell，Marvin D.Dunnette，Edward F.Lawler，Ⅲ，and Karl Weick，Jr.，Managerial Behavior，Performance，and Effectiveness（Englewood Cliffs，N.J.:Prentice-Hall，1970），尤其請關注該書第6頁。

[3] 實際上，到目前為止有關管理者的多數最引人關注的著作都是以來自感知極為敏銳的智者的一般性觀察和見識或來自個案研究的形式呈現的，而不是來自諸如本書的系統性研究。這些智者包括彼得·德魯克（參見Management[New York:Harper and Row，1974]和The Effective Executive[New York:Harper and Row，1967]，Chester Barnard（The Functions of the Executive [Cambridge，Mass.:Harvard University Press，1939]），Abe Zaleznik（The Human Dilemma of Leadership[New York:Harper and Row，1966]），以及Doug McGregor（The Professional Manager[New York:McGraw-Hill，1967]）。我所指的案例研究可參見Policy Formulation and Administration by Christensen，Berg，and Salter（Homewood，Ⅲ.:Irwin，1976），以及Business Policy by Christensen，Andrews，and Bower（Homewood，Ⅲ.:Irwin，1978）。

[4] Executive Behavior（Stockholm:Stromberg Aktie-bulag，1951）.

[5] The Nature of Managerial Work（New York:Harper and Row，1973）.

[6] 引自“Leadership:Beyond Establishment Views”（第19頁），該文章來自1980年10月在卡本代爾的南伊利諾伊大學召開的第六屆（兩年一屆）領導力論壇上的發言。

[7] 一些人將“總經理”一詞僅用于指代企業的CEO或總裁。本研究雖然采用了更加寬泛的定義，但這種寬泛的定義并非罕見。

[8] 據我所知，之前還沒有人以像本書一樣的深度系統地分析、研究過這么多的高管人員。例如，在明茨伯格開創性的研究中，他僅聚焦于少數幾人（準確地講是5人）并幾乎是完全依靠觀察。另外一項由Michael Maccoby進行的著名研究（The Gamesman[New York: Simon and Schuster，1976]），聚焦的對象多數是低層管理者，并且僅依靠相對短暫及一次性的訪談。

[9] 這樣小數量的樣本顯然無法為任何假設提供可靠論據。然而，在這里需要再次強調的是，驗證理論不是本次調查研究的目的。本研究的主要目的是對一些重要問題做出嘗試性的解答和概括。本研究的方法論與傳統的研究工作相一致，即聚焦于有關某些現象的整體、動態和闡釋性的方法。由該方法論所主導的一個極為貼切的例子，請參見The Seasons of a Man's Life by Dan Levenson et al.（New York:Alfred A. Knopf，1978）。

[10] 這里所提及的所有姓名都采用了化名。

[11] 參見：“The Profession of Management”in TheNew Republic，July 27，1981。

[12] 這與其他研究者的發現相一致。例如，C. L. Shartle就在其Executive Performance and Leadership（Englewood Cliffs，N.J.:Prentice-Hall，1956）一書的第82頁大量引用了對話片段。對話中一位研究者試圖讓一位管理者說明他在做什么。

[13] 此處沒有進行文獻回顧，相關文獻將在數據描述章節以腳注的形式標出。采取這種方法基于多個原因。首先，本書是同時寫給管理實踐者和學者的，因此在甄選正文內容上的所有努力都是為了能夠同時滿足兩類讀者的興趣。其次，由于有關管理者工作和行為的現有文獻，文獻回顧可以很短（如果僅包括相似的研究或管理者行為的真正理論的話）也可以很長（如果包括所有管理學領域的著作和在某種程度上相關聯的所有應用性社會科學的話）。前者不是十分有用，而后者并不實際可行。最后，我同意明茨伯格的觀點，盡管可能超過了1%，但我們對這個領域仍舊知之甚少。我發現當某一領域內很少有像樣的實證和理論研究工作的話，文獻回顧往往起副作用而不是正向幫助。