第一節
什么是高效執行

在20多年的職業生涯中，我至少和上千位各類企事業單位的管理者就執行和高效執行進行過交流和探討。我發現，大家對執行的看法非常一致：做事即執行。然而，當談到高效執行時，看法就各不相同了。有些人認為只要能按要求完成任務就算高效執行；而有些人則認為按要求完成是最低標準，高效執行意味著必須提前完成；還有一些人的要求則更高。

我整理了大家的看法，把高效執行的定義分為四個級別，如圖1-1所示。下面由低到高為您介紹。

第四級，在既有條件下保質保量、按時按需完成工作。

這里有三個關鍵詞：既有條件、保質保量和按時按需。這意味著執行者不應該總是期望上級提供更多的資源或改變政策、制度、流程等。他們需要在上級給定的條件下保證工作的數量和質量達標，并在規定時間內完成，同時滿足上級的其他需求，比如不被投訴或得到更上級的贊賞等。

第三級，在既有條件下積極地保質保量、按時按需完成工作。

和第四級相比，這一級多了三個字“積極地”。這是對執行者的態度提出了要求。執行者的“態度”是絕大多數管理者特別在乎的一個重要方面。同樣對能把事情做好的執行者，管理者更欣賞態度積極的人，也更愿意把機會給態度積極的人。態度積極，意味著主動溝通、樂觀應對和有責任心。有些執行者總是面帶笑容，哪怕遇到再棘手的問題，也會積極地想各種解決辦法，他們在管理者眼中就是“態度積極”者。而另一些執行者總是皺著眉頭，稍微遇到一些麻煩就會兩手一攤，說“我沒辦法”或“你說怎么辦”。更有甚者，管理者不提要求，他就不做。他們在管理者看來就是“態度消極”者。

第二級，主動尋找資源，在規定時間內把上級的想法成功落地變為現實。

這一級的關鍵詞是“主動尋找”和“上級的想法”。第四級、第三級都強調了“既有條件”，因為現實中管理者能夠主動給予執行者的資源往往是有限的——并不是不想給，而是一時之間可能沒想到或沒辦法滿足執行者需要的一切。這就要求執行者主動出擊，結合需要執行的工作去找資源、調資源。執行者可以向上級提要求，也可以在自己的資源庫里發掘。另一方面，有時上級的想法未必十分明確，或許只有完成工作的截止時間是明確的。在這種情況下，執行者就要結合自己的經驗在執行過程中不斷和上級進行溝通，幫助上級明確目標，進而最終達成預期目標。比如，管理者需要執行者在兩個星期內做一張產品宣傳海報，要求時尚一些。這個要求實際上是模糊的，因為每個人對時尚的定義都不一樣。第二級的執行者不會糾結上級的指令是不是“不夠清晰”，而是會先采取行動，比如找一些樣本讓管理者選擇，或者結合自己的經驗做一個草稿，讓管理者對草稿提出修改意見。這一級的執行者會通過高效的溝通幫助管理者明確目標，最終做出符合管理者預期的“時尚的海報”。

第一級，主動思考、勇于創新，實現有效的結果來支持上級和公司意圖的實現。

這一級的要求是最高的。“主動思考”“勇于創新”和“意圖”是這一級的三個關鍵詞。第一級的執行者不僅要思考“怎么做”，而且要考慮“做什么”，要把比想法還抽象的上級和公司的意圖轉化為具體的行動目標。大多數時候，意圖可能只是一個方向，或許連工作完成的截止時間都不明確。比如，管理者只是告訴執行者，公司希望通過提升客戶滿意度來贏得更大的市場，產生更高的利潤。在這種情況下，執行者要能夠結合自己的觀察和認知進行主動思考，并主動和上級進行溝通，引導上級并與之達成共識。勇于創新則不僅要求執行者要有創新能力，更強調了執行者要具備創新的勇氣，畢竟創新的失敗機率是不低的。管理者對這一級執行者的期待是敢想、敢說、敢做、敢錯、敢擔責。一個只會等待上級指令的執行者是注定達不到第一級要求的。

以上對高效執行的定義之所以用“級”的概念進行描述，是因為級別越高，難度系數越大。而不是說高效執行必須拾級而上。

作為本書的作者，我要明確地告訴您，本書所說的高效執行是保二爭一的。也就是說，如果管理者按照本書的建議采取行動，將至少能夠讓執行者達到第二級水準，并有很大可能達到第一級水準。但坦率地說，想要確保達到第一級，單靠本書的建議還是不夠的，我將通過其他方式來為管理者們提供幫助。

作為管理者，明確自己對“高效執行”的定義是非常有必要的，原因有二。

一是只有明確了定義，才能采取有效的行動，包括招人、用人和育人。假如您對高效執行的定義是第四級或第三級，建議您不要去招募那些很有主見和想法的執行者，他們只會給您平添煩惱。

二是只有明確了定義，才能和執行者達成共識，這是客觀評價執行力強弱的基礎。現實中，我經常遇到管理者抱怨自己的下屬執行力差，但下屬的看法卻截然相反，認為自己做得很棒，執行力超強。因此，雙方會發生沖突，鬧得很不愉快，甚至一拍兩散。管理者只有和執行者就“高效執行”的定義達成共識，雙方才能在對執行力進行評估的過程中愉快且有效地溝通。