做員工的“知心朋友”

心力管理關乎人心，在企業實踐中，對員工幫助最大且對團隊精神建設和企業管理水平提升最有效的就是要做員工的“知心朋友”，要采取各種措施持續地凝聚人心，要按照企業發展和員工職業成長的更高要求，持續地塑造員工的職業價值觀和行為。由此，心力管理可以細分為“知心”“聚心”“塑心”。

知心

企業與員工的關系，并非簡單的雇傭關系，企業與員工之間不但要有經濟契約，還要有“心靈契約”。但是，人的內心世界不可捉摸，怎樣去了解一個人的內心世界，達到“知心”？那只有靠近他、了解他，“知其言，觀其行”，在溝通中知己知彼，促使員工的個人價值取向與企業的主導價值觀達成一致。所以，“知心”是心力管理的第一步。

真誠與平等。要達成管理者與員工之間的“知心”，或者說，員工愿意與管理者“交心”，首先需要調整管理者的姿態。在這方面，我一直恪守兩個基本原則：一是真誠，二是平等。

真誠就是管理者發自真心，誠心誠意。我認為，管理者心靈的管理與修煉是管理的基礎，只有當你懷著良知、用一顆真誠的心去對待別人的時候，別人才會同樣以真心與你交流。情感交流是雙向的，你給他一份情，他就回報你一份愛。一個人為別人考慮得越多，別人也會為你考慮得越多。通常，人心有三道門，第一道門是開著的，你隨意進去；第二道門是關著的，你得打開；第三道門是鎖著的，鑰匙藏在心里，需要用心來取鑰匙。所謂“用心”，是指管理者應放下身段，用一顆真誠的心取信于對方，也就是以心換心。

心力管理中的平等，主要是指管理者在與員工交往中要保持平等的姿態。作為企業負責人，特別是老板，很容易在溝通中居高臨下，造成溝通障礙，只有放下身段才可能進行有效的溝通。這就好比兩個人一起鋸一根木頭，鋸好木頭需要這兩個人默契交流和配合，要有“拿起鋸子就是一家人，兩邊的人是平等的”的意識，才能使員工的“心電阻”降為零。

作為一名管理者，看待任何一個人、對待任何一件事都要有自己的立場，更要有同理心，懂得換位思考。人與人之間是平等的，沒有誰比誰優越，而如果管理者過度地以自我為中心，居高臨下，妄自尊大，強調自我，必然會影響有效合作。管理者與年輕人在一起時，千萬不要以長者的心態交流、以責備的心態指導，否則，麻煩事就會剪不斷、理還亂。

了解員工心思。俗話說：“知人知面不知心，隔層肚皮隔層山?！痹鯓硬拍芰私鈫T工的心思？我認為，應該先從了解員工的個性開始。公司是個小社會，員工來自四面八方，各自的技能、干活速度、脾氣、年齡都不一樣。不加以區別和了解便隨意地組合定置顯然不行，因為這既不利于員工間的相互配合，也不利于生產的有序開展，反而會無端增加內耗。出色的大廚能將五味調出百種味道，讓人交口稱贊。做企業就像做菜一樣，管理者要用智慧、靈感和創造力，把員工按個性、專長分成不同的小組或團隊，以盡可能地發揮他們的最大潛力。

好的態度是成功的一半。管理者該怎樣了解或打開一個人的內心世界呢？我認為，簡單來說就是三個字：談、戀、愛。

“談”是管理者深入了解員工的過程。管理者要主動了解員工，比如員工的家庭環境、背景、專長、興趣、個性等，還要知曉員工的理想、信念、需求等，以尋求恰當的共鳴點。其實，要想長期、全面地了解和掌握員工的思想動態及“家長里短”，對任何管理者而言都不容易。

“戀”是管理者獲得員工信任的過程。管理者除了要了解員工，還得關心員工，以誠相待，將友情化為親情，把員工從朋友轉化為“親人”，做到雖無血緣勝過有血緣，雖不是親兄弟姐妹勝似親兄弟姐妹。只有這樣，員工才會將心里話掏給你；只有員工成了你掏心窩的朋友，他才會把你當成親人，把企業當成家。

“愛”是管理者與員工相互增進信任的過程。愛總是相通的，通過交心，才能知心，讓員工在企業中感受到自己有舞臺，工作環境好、人際關系好，實現工作快樂、快樂工作的幸福感。有了這種幸福快樂的愛，員工就會終身“嫁”給企業，將一生托付給企業。這就是愛的力量。

“談”“戀”“愛”的過程需要管理者與員工相互靠近，相互了解?！皭邸?，既不是輕輕一敲鍵盤就會蹦出來，也不是簡單幾筆就會草草寫出來的，正如繁體字的“愛”中間有個“心”字，愛是需要有心、用心的。彼此在溝通中將心比心，以心換心，才能逐步使員工的個人價值取向與企業的主導價值觀融合一致，同心同向、合心合力，言行一致，真誠到永遠。

搭建溝通平臺。有了態度和做法，接下來最需要的就是渠道和平臺了。人性是相當復雜的，像水一樣變化無常。它有時可能是洶涌的洪水，詭異而兇殘；有時也可能是澄清的溪流，溫存而寧靜。心的質量就是人的質量。一個人的心若亂了，一切就亂了，心若不亂，一切就會自然、安寧、快樂。人的煩惱據說有108種之多。所謂的煩惱，就是生而為人的迷惘、執著、嫉妒、虛榮等。煩惱又會衍生痛苦。如何消除？那就需要溝通。因為煩惱歸根結底是人的意識造成的。藏在心里的情緒就像入鍋的餃子，只要到了一定的時間，就會翻騰著浮出來，按都按不住。

為了長期持續實施心力管理，黑松林通過設立員工“情緒氣象臺”、員工工作日記、合理化建議箱等溝通渠道或平臺，了解員工生活和工作中的所思所想，以及外在表現出來的情緒，密切把握員工的思想動態和各種需求，“對癥下藥”。比如，“情緒氣象臺”就是在每位員工的名字旁邊用不同顏色表示不同情緒：綠色代表快樂，紅色代表痛苦，黃色代表中間狀態，完全由員工本人自行選擇。有了這樣的“情緒氣象臺”，管理者就可以及時對有情緒變化的員工做工作，心力管理才能落到實處。此外，管理者還可以通過微信等渠道了解員工的心理、精神狀態，用談心、表揚、獎勵、家訪等方式與之溝通，幫助疏導。

“硬制度”的“軟處理”。制度是企業管理的基石，這一點毋庸置疑，即便對心力管理這樣重視人性化的管理模式來說也是如此。但不可諱言，由于制度較強的剛性、規范性，以及管理者在執行過程中對員工的約束性甚至強迫性，一定程度上會引起員工在思想和行為上的對抗與消極反應，而這恰恰會影響管理者與員工“交心”。怎樣解決這一問題？黑松林的做法是：一是“自律”和“他律”相結合，把制度變成與員工的“契約”；二是管理者在執行制度過程中更多地運用“柔性方法”。

我認為，企業的管理制度是用“他律”來規范員工的行為，但是企業僅僅有管理制度遠遠不夠，企業的管理制度能否對企業管理真正起作用，關鍵在于能否將“自律”和“他律”相結合，即實現管理制度與企業文化的融合。

俗話說，看得住人，看不住人的心。制度是人定的，但更重要的是制度要靠人來執行。黑松林在制定員工守則過程中，運用角色效應，用心為員工服務，廣泛征求意見。待大家認同后，便會大張旗鼓地舉行一次“全員簽名儀式”，并將附有每人簽名手跡的復印件與員工守則等掛在企業多個顯眼的地方，這增強了員工的參與意識、制度意識和認同感，這就是心力管理的“全員認同管理法”。通過這樣的方法，全公司上下形成了“鐵規矩”。

在許多成功企業中，上至公司高管下到部門經理，都已把柔性方法作為一種嶄新的管理方法和手段，融入日常管理。但是，仍有些管理者揮動著“權力”“罰款”的大棒，認為只有這樣才能顯示制度的“神圣”，使員工不敢越雷池一步。事實上，管理者在執行制度過程中應該更多地運用“柔性方法”，在堅守制度執行不動搖的同時，對員工給予充分的理解，在態度、方法、場景等方面“善于應變”；在保證制度執行效果的同時，讓員工“口服心服”，不因制度的執行而影響管理者與員工之間的“心意相通”。

聚心

古人云：得人心者得天下。這句話突出了人心的力量。企業的首要任務是選拔人、留住人。怎樣才能留住人？答案是“凝聚人心”。

盡管許多人認為企業文化的重要作用就是凝聚人心，但我們也不得不承認，目前大部分的企業文化建設還停留在理念提煉、宣貫、文體活動等層面，而對與文化的產生和發展最相關的企業管理過程、員工工作狀態等層面卻極少關注，甚至有不少人認為這些不是“文化”。

面對企業文化“高大上”但“不接地氣”的問題，唯一的解決辦法就是將企業文化建設融入管理的所有過程和員工的日常工作中。在黑松林，心力管理就是這樣的“一塊方糖”，自然而然地“溶入”員工的日常工作，起到凝聚人心的作用。那么，究竟怎樣才能做到“聚心”呢？

物質聚心。馬斯洛把人的基本需要分為五個層次：生理、安全、社交、尊重、自我實現。其中，最低層次的兩種需要是生理和安全。生理需要主要是有關衣食住行等基本生活需要，而安全需要主要是對職業穩定性、醫療保障、養老保障、失業保障、生產安全、社會治安及其他福利待遇的需要。顯然，這些需要都是物質方面的，恰當地滿足這些需要，才能在物質層面凝聚人心。

民以食為天，安居才能樂業?！拔业墓ぷ魇悄愕?，你的生活是我的”，這是我的管理哲學。企業改制初期，恰逢經濟形勢走低，社會層面拖欠工資成風。為了給員工吃顆“定心丸”，黑松林首先推出“雙工資制”，即在中層管理者中推行“雙薪工資制”，在員工中推行“雙周工資制”。讓管理者坐什么位置拿什么工資，同時，高薪要關聯高責、高效、高能；讓員工做了工作就能拿到錢，一個月發兩次工資，解除員工的生活之憂。其次，改革工資制度，建立工資協商制，將員工收入與績效掛鉤。最后，提高工資。2010年年底，為了響應國家員工工資倍增計劃，黑松林提出5年內員工每年加薪幅度不低于15%。2015年是黑松林員工收入翻番的最后一年，黑松林取信于民，組織廠部、財務、員工代表三級考核小組，將員工工資計算到元角分，予以兌現，全體員工在陽光墻上自己的笑臉下方簽了名字，標志著5年內工資翻一番的目標已經實現。后來，黑松林還建立了“激勵基金”制度，對做出貢獻的員工進行相應的獎勵，用實實在在的獎勵來凝聚員工的心。

情感聚心。滿足員工物質上的需要，的確能帶來一時快樂，然而，現實生活中人與人之間相處的規律是，如果一方習慣了另一方的付出，往往會將此視為理所當然，而產生不珍惜的念頭。在管理中，一旦金錢等物質層面的需要滿足失去了魔力，剩下的往往就是空虛和苦澀。現實一點，容易獲得認同，但太現實又無法起到持續的激勵和引導作用，這就需要管理者直面現實，既要物質聚心，更要情感聚心。

這些年，黑松林著力營造一種“大家庭”的氛圍，用愛播種，聚心合力，讓員工心靈愉悅，快樂工作。在黑松林，有著許多土生土長的“情感聚心”故事。

●一座“花園”——黑松林積極打造花園工廠，重視安全生產和環境保護工作，保障員工職業健康權益。廠區環境優美，管理有序，聞不到一絲化工氣味。黑松林先后被評為“江蘇省安全文化示范單位”“泰州市環保信任企業”“泰興市園林式單位”等。

●兩項津貼——黑松林出臺了《關于發放營銷員和駕駛員兩項月度家屬津貼的決定》，營銷員、駕駛員只要每月出差滿18天，當月就可享受到每天10元的家屬津貼。

●三種物資——從2016年起，黑松林實行了“員工物資分享計劃”，即每月向員工發放10斤食用油、20斤大米、30個雞蛋的實物補助，以平抑日益上漲的物價給員工帶來的生活影響。

●“四苦”幫扶——黑松林規定，員工本人及其直系家屬“生、老、病、死”，公司予以200～500元不等的補貼或慰問金。遇到特殊困難時，精準施策，及時提供快捷實在的千元以上幫扶，給困難員工送上企業的溫暖。

●五級助學——每年9月，凡是有子女上學的黑松林員工，都可以從財務科領到一筆數額不等的員工子女助學津貼，分為幼兒園和小學200元、初中300元、高中400元、大學500元、研究生1000元等。

●六（五）十返聘——男員工滿六十周歲，女員工滿五十周歲，在辦理退休手續后，只要本人愿意，身體條件允許，可以接受返聘，繼續在企業工作，且同工同酬，享受企業的一切福利待遇。

●七節放假——除國家規定休假的春節、清明節、端午節、中秋節等節日外，黑松林還在中元節、冬至節等中國傳統節日給員工放假1天，這一規定已經延續多年。

●八月月餅——每年八月十五中秋節，黑松林都要定制月餅送給每位員工和客戶。月餅表面還會寫上“黑松林祝你們花好月圓”等祝賀語。

●九九盡孝——每年九月九日重陽節，黑松林都要給父母在世的員工放假1天，讓他們回家孝敬父母，傳承孝道。

●賀十聚餐——每年在國慶節后，黑松林都要集中為當年逢十生日（大生日）的員工舉辦一次賀十聚餐，全體員工共同送上誠摯的生日祝福。

●全員旅游——每年春季或秋季，黑松林都要組織全體員工外出旅游。例如在公司成立30周年之際，組織全體員工赴廣西5日游。黑松林還安排當年子女考取大學的員工全家旅游，公司報銷所有費用。

精神聚心。在管理創新中，近年來黑松林提出了“人人都是主人翁、人人都是管理者、人人都是責任人、人人都是傳道士”的管理新目標，放權授權，賦能激活，實施節點自治，讓員工更多地參與企業的經營與管理，提升員工的責任認知和自制能力，激發正能量，讓員工自凈其心，自善其心，消除惡心，增加愛心，成為自我領導者，共同構建一個心心相印的和諧幸福家園。

在經營過程中，黑松林“退一進二”，努力做好員工的“教練”，放手、放權、放心，讓團隊成員自我擔當。在生產過程中，黑松林實行“三自一包”的節點自治，即自我管理、自我考核、自我領導，包任務、質量、消耗、安全、環保、現場等。

塑心

塑心強調對員工價值觀的引導，就是塑良心、塑“職業之心”、塑愛心、塑雄心，用企業獨有的價值觀、傳統和風俗，塑造員工的進取之心、感恩之心、敬業之心、友愛之心、奉獻之心，這樣的員工隊伍才是戰無不勝的。

一家優秀的企業，不僅要向社會提供優質的產品和服務，更應該培養出志向遠大、境界高尚、技術精湛的優秀員工。高質量的產品來自高素質的員工，而良好的員工素質是靠企業家用心靈來培育和塑造的。

我認為，走進管理“心”時代，要做好員工的引路人，不能過分地限制員工的成長。在大海上航行，我們不可能改變風向，但可以改變風帆的方向。一個人不能隨意控制外界的環境，但可以控制自己的內心；一個人不能左右天氣，但能改變自己的心情。管人先管心，自修“心力”極為重要。黑松林的“塑心”方法，主要體現在“培”與“育”上，從小事做起，從細節入手，一點一滴去建設，像母雞那樣，用自己的體溫，將身下的雞蛋孵化成小雞。

示范法。企業文化的倡導者和員工行為的塑造者，是企業的主要領導者?！昂捌粕ぷ硬蝗缱龀鰳幼印?，企業家倡導任何精神、理念或行為，都不能光說不做，而必須身先士卒，率先垂范，才有說服力和感召力。

一次，我與區域銷售負責人老陳帶上小呂一同拜訪客戶。路上在服務區吃早飯時，老陳和駕駛員小周忙前忙后，而第一次跟我出差的小呂，此時卻像個大姑娘，左手搭在右手上，靦腆地干坐在一旁。早點味道不錯，我剛擱下筷子，老陳又及時遞來兩張餐巾紙?！靶?，這個給你。”小伙子接過老陳遞來的餐巾紙，羞澀地笑了笑。“小呂，快吃，老總在等你呢！”已經吃好了的小周邊說邊拿起水瓶裝水去了。如夢方醒的小呂這才狼吞虎咽地解決了盤子里的食物。大家都吃好了，我順手拿起小呂和自己的茶杯向茶水桶走去，小呂見狀，猛醒、頓悟，搶過我手中的杯子，似只小鳥蹦蹦跳跳地向前走去……

糾錯法。人非圣賢，孰能無過？但作為一家企業，必須有一個糾錯機制。企業的制度、標準、規范，就是一把把糾錯的標尺。實際上，只有這些標尺是遠遠不夠的，必須加上價值觀這把標尺。黑松林的管理者有意識地讓員工認識、理解和認同企業的價值觀，改變自己的不當行為和想法。

比如，自從有了營銷日記制度，不管多忙，我每月都要抽看每個營銷員的營銷日記，與營銷員傳遞感情、信息和指令。參照老師批卷寫評語的方法，我對營銷日記中的重要內容，畫上一兩道粗粗的橫線來提示關注；對于一些好的思路、做法，還會畫個“紅雙圈”，寫幾句眉批，以示認可和表揚。對于那些分析粗淺、記載馬虎、語焉不詳的營銷日記，我會毫不留情地打上個大問號，提示營銷員自省自糾。

灌輸法。企業文化是企業家價值觀的群體化，企業家和企業的主要領導者有一項不可推卸的職責——向員工宣傳和灌輸自己的理想、信念和企業價值觀。在黑松林，企業的管理者既是裁判又是教練，但更多的是教練。因為當裁判比較省事，在賽場上只要裁定比賽雙方是否違反比賽規則即可，教練則不同，不僅要考慮如何運用比賽規則，更要考慮如何排兵布陣，組織戰術，奪取勝利。

一次設備改造期間，我走訪車間，到了三樓，發現平臺上拆下的零部件散落一地，幾乎沒有落腳的地方。車間主任見狀，趕忙要將散落的零部件挪到專用工具車上。我一把攔住他：“請安裝組長過來！”隨后我指著一地的螺母和螺栓，對安裝組長小王說：“你給我聽著，‘打酒只問拎瓶的’，這事不追究其他人的責任，只記在你這個組長頭上。記住，事不過三！”小王連連稱是：“下不為例！”自那以后，安裝組不管在哪里作業，現場都很有條理，作業完畢后的現場清理總是無可挑剔的。“事不過三”，既是玩笑，也是警告。一個善意的玩笑、一個嚴肅的警告，灌輸了一種現場工作方法，問題就這樣解決了。

自凈法。與生俱來的良知、良能，是人們成長的基礎。領導者要充分肯定員工的長處，鼓勵他們自省、自律，把不正確的行為和想法扼殺在萌芽中。這在黑松林是一種最積極、最有效的“塑心”方法。

有一次，國外某著名公司向黑松林訂購噴膠，第一批訂購的200桶噴膠在出廠前發現存在桶外掛膠的嚴重問題。事不隔宿，下班前，生產科與車間召開收工分析會，責任人小尹做了檢討，主動要求自罰，并利用下班時間清理掛膠。第二天，例行晨訓后，我讓大家到車間開會，員工們邊走邊嘰嘰喳喳：“這下子小尹完了，昨天才開了一次收工分析會，今天一早老總又親自來開會，嘿，準沒好果子吃……”“同志們，咱們今天開個表揚會，”大家屏住氣，靜得連針掉在地上都能聽得見，“門衛老丁告訴我，昨晚大家下班后，小尹一個人留在車間，把200個膠桶全部檢查并擦拭干凈，一直到晚上九點多才回家！”我邊說邊朝小尹看了看，用眼神送去一份理解和信任?！芭尽币魂囌坡暣蚱屏顺良拧?/p>

養成法。哲學上有個術語叫禿頭論證，是說當一個人頭上掉下一根頭發時，覺得很正常，再掉一根時也不擔心，又掉一根仍舊不憂慮，長此以往，一根根的頭發掉完了，最后禿頭便出現了。禿頭論證說明，任何細微的小事都是量的積累，不注意量的變化，最終必將導致質的變化。就好比企業管理中一些看似簡單的小事，如廠區違規吸煙、打電話、操作中串崗和離崗等，如果不去重視，就可能會在不經意間發生事故，造成難以挽回的損失。

黑松林的“員工工作日記”就是養成法的重要手段。“員工工作日記”分成四個部分：一是“工作與學習”，記錄一天的工作和學習內容，梳理思路，查漏補缺；二是“反思與提高”，是一天工作的總結與反思，用以不斷提高素養；三是“計劃”，計劃第二天的工作，及早思考，縝密計劃；四是“管理者的話”，是管理者每天批閱員工工作日記，對員工工作績效予以圈閱點評，對工作細節、思想情緒、方式方法等加以引導，對工作計劃加以完善和提示。員工有了成長，企業才能成長?！皢T工工作日記”是公司與員工溝通、交流的平臺和渠道，不僅能促使員工養成良好的工作和學習習慣，幫助員工成長，也能據此簡化冗繁的企業績效考核體系。

實踐證明，只有文化管理的“認識圈”擴大了，員工才能更清楚地知道“圈內”更多的內容。我認為，養成法的前提是群體規范和群體壓力，組織成員在從眾心理的驅使下，不知不覺地改變自己的不良行為和想法，逐漸成長為企業的模范成員。除了依靠正式的、比較完善的制度體系強制推行行為規范，企業也要依靠非正式的、非強制性的行為規范，團隊成員的示范等就像企業里的“一只無形的手”，不斷地推著員工向前走。