序二

對于不斷發(fā)展的設計、創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新領域而言，本書猶如一場從天而降的及時雨。10年前我們與公司合作時，還需要花費大量時間和力氣去說服公司領導者相信創(chuàng)新的價值超過他們的核心業(yè)務，而如今這種爭論已經(jīng)很少出現(xiàn)了。企業(yè)領導者現(xiàn)在堅信，創(chuàng)新是在公司內(nèi)部推動長期增長的最佳方式。

雖然領導者已經(jīng)清楚地認識到了創(chuàng)新的價值，但仍然存在另一個挑戰(zhàn)，那就是很少有領導者對公司的創(chuàng)新表現(xiàn)感到滿意。此外，因為創(chuàng)新團隊所做的許多工作都沒有前例可供參考，所以領導者不斷向我們發(fā)問：需要建立怎樣的架構和流程，才能使創(chuàng)新流程標準化？

本書的出現(xiàn)恰逢其時。我們相信，創(chuàng)新應當是一種信念，而不僅僅是對少數(shù)精英人才的使命召喚。為了創(chuàng)新的專業(yè)化，我們需要為從事創(chuàng)新的人員開發(fā)正確的工具和流程，便于他們在日常工作中使用。只有人們學習并掌握了這些工具后，才能夠為組織創(chuàng)造可重復的價值。本書正是以這種方式不斷地貢獻自己的力量。

即使在《精益設計》第1版出版后，軟件和產(chǎn)品開發(fā)行業(yè)的最大謊言仍然是“第二階段”。這一理論認為，團隊應該執(zhí)行本期產(chǎn)品路線圖上的所有項目，在發(fā)布之后（即產(chǎn)品的第二個版本）再去處理客戶問題。但問題是，我們從來沒有進入“第二階段”，有缺陷的產(chǎn)品仍然充斥于市場。新產(chǎn)品發(fā)布的失敗十有八九都可以歸因于此。

應該如何解決這個問題呢？首先，我們需要開發(fā)適合創(chuàng)新本質(zhì)的工具。精益設計的基礎是要清楚地認識到，創(chuàng)新并非單純某項技術或?qū)嵤┓矫娴奶魬?zhàn)。相反，團隊所面臨的挑戰(zhàn)是尋求能與客戶產(chǎn)生共鳴的價值主張，以及實現(xiàn)盈利的商業(yè)模式。

要想達成這一目標，團隊就必須具備駕馭復雜性和不確定性的強大能力。這絕非基于簡單因果關系的線性過程，而是非線性的過程。本書為團隊提供了駕馭這種復雜性的方法：在創(chuàng)新的復雜環(huán)境中，通過迭代的、創(chuàng)造性的方式摸索著前進，直到找到行之有效的方法。

我們曾經(jīng)與一位公司領導合作，他總是要求團隊向他提供能夠產(chǎn)生10倍回報的想法。我們試著委婉地提醒這位領導，他和團隊絕不可能一開始就確定某個想法必將帶來10倍回報。最佳想法的產(chǎn)生并不是靠領導者挑選出某個獲勝者，他們只能去創(chuàng)造適宜孵化最佳想法的環(huán)境。團隊只要遵循這本書中制定的流程協(xié)同工作，就可以快速勾勒出業(yè)務想法并加以驗證。在此之后，最佳想法將通過驗證和迭代逐漸顯現(xiàn)出來。

創(chuàng)新的復雜性還意味著，只有與來自各個關鍵職能部門的同事通力合作，團隊才有可能踏上成功之路。從產(chǎn)生某個想法到設計、驗證，再到將這個想法投放市場，這之間有相當長的一段路要走。而整個過程都需要跨職能協(xié)作。因此，我們面臨的困難在于，很多組織的團隊協(xié)作能力仍然受限于職能孤島和部門間交接的方式。

我們合作過的某些組織中就存在類似的情況，創(chuàng)新團隊需要獲得法律與合規(guī)批準才能進行實驗。在這樣的組織里，一個簡單的綠野仙蹤實驗就需要兩個多月才能獲批。本書介紹的各種實用方法能夠幫助我們克服創(chuàng)新上的重重困難。

即使在產(chǎn)品發(fā)布之后，精益設計中闡述的思維方式也有助于團隊繼續(xù)繪制草圖和進行驗證。團隊不應將產(chǎn)品的發(fā)布視為整個流程的結束，這一點至關重要。繼續(xù)使用精益設計方法來改進產(chǎn)品，同樣至關重要。我們一定要始終牢記：公司的業(yè)務不是交付產(chǎn)品，而是讓客戶滿意！

衷心希望大家讀完這本精彩的著作之后，能夠?qū)械慕?jīng)驗學以致用，付諸實踐。

Alex Osterwalder

2021年5月30日于瑞士洛桑

Tendayi Viki

2021年5月30日于津巴布韋哈拉雷