第2章 成長期企業(yè)管理革新五力模型

成長期企業(yè)需要平衡的九對矛盾

美國作家菲茨杰拉德說：“一個人同時保有兩種對立的品質，還能正常行事，是一流智慧的表現?！睂τ谄髽I(yè)來說，道理是一樣的。企業(yè)能否順利從成長期進入成熟期，關鍵在于能否培育出更高的組織能力以實現多層次目標，重點在于能否辯證看待與平衡發(fā)展以下九對矛盾。

（1）“堅守核心”與“分形創(chuàng)新”。“堅守核心”是指夯實現有主營業(yè)務，持續(xù)打造“護城河”；而“分形創(chuàng)新”是指在核心主營業(yè)務打造過程中，企業(yè)要不斷加強資源和能力建設，這些資源和能力可以幫助企業(yè)橫向擴張復制業(yè)務，也可以幫助企業(yè)打造“第二曲線”的新業(yè)務。

（2）“當下行動”與“未來規(guī)劃”。“當下行動”是指當下具體的目標和行動，“未來規(guī)劃”是指中長期戰(zhàn)略規(guī)劃。成長期的企業(yè)要兼顧對未來做成什么樣以及當下做什么才有未來的思考，因此，成長期企業(yè)在戰(zhàn)略與目標管理上要做到面向未來、做好當下。

（3）“個體”與“系統(tǒng)”。在創(chuàng)業(yè)期，創(chuàng)始人及核心骨干的“英雄式個體”的色彩非常濃，這也是這個階段支撐企業(yè)發(fā)展很重要的力量。但隨著人員越來越多、業(yè)務鏈越來越復雜、創(chuàng)始人及核心高層精力越來越分散，企業(yè)必須慢慢借助“系統(tǒng)”來牽引和激勵員工行為。只有“系統(tǒng)”才能做到既發(fā)揮個體的重要作用，又不會對優(yōu)秀個體過度依賴。

（4）“整合”與“分化”。組織的整合帶來規(guī)范、效率和一致性，分化帶來活力、創(chuàng)新和靈活性。企業(yè)從創(chuàng)業(yè)期進入成長期，在組織設計中可能需要加強一定的“分化”力量，來推動更多的放權、適度的競爭以及業(yè)務端的靈活創(chuàng)新，但也可能需要加強一定的“整合”力量，來避免過度追求粗放增長導致的資源重復配置、相互之間不平衡以及整體協(xié)同困難等問題。因此，設計組織時需要根據企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略及當下現狀平衡好“分化”和“整合”兩股力量。

（5）“事”與“人”。優(yōu)秀的組織一定是做好“事”與“人”的兼顧與平衡，既要為達成目標和結果負責，也要關注優(yōu)秀人才的發(fā)展。大部分進入成長期的企業(yè)，創(chuàng)始人基于創(chuàng)業(yè)期的習慣，容易關注個體人才的能力以及感受，因人設崗、因人定薪等情況比較普遍。這樣帶來的弊端就是無法圍繞組織的發(fā)展目標去設定標準、配置人員，在考核評價時也會不嚴格對照工作和管理標準，而是依據主觀感受。

（6）“舊習慣”與“新要求”。伴隨著人員規(guī)模的增長，成長期企業(yè)的創(chuàng)始人沒有精力再關注到組織中的每一個人，因此不可避免地會發(fā)展出中層管理者。但是這些新晉的管理者，缺少管理能力的訓練，大多會陷入“優(yōu)勢陷阱”，過去個體作戰(zhàn)的行為習慣和能力優(yōu)勢反而成為其帶團隊時的阻礙。另外，創(chuàng)始人為了開拓新業(yè)務或加強某方面的經營管理，也會在中高層引進一些新人，新人如何融入、老人如何安撫、新老如何融合等問題，處理不好就會讓組織分裂特別嚴重。因此，如何在組織規(guī)模增大、層級變多時，做好管理團隊的新老成長與融合，實現從“舊習慣”到“新要求”的平穩(wěn)轉變，讓不同層級管理者（包括創(chuàng)始人本人）各司其職，是成長期企業(yè)需要妥善處理的難題。

（7）“過程”與“結果”。企業(yè)績效管理應該追求結果還是關注過程？創(chuàng)業(yè)期企業(yè)可能更關注結果，而成長期企業(yè)在管理上的成熟體現在對結果和過程的同時關注。因此，成長期企業(yè)在進行績效管理的過程中，要能夠有效兼顧結果和過程，既要明確正確的結果以及對應的獎勵，又要幫助團隊實施高效的過程行為。

（8）“物質”與“精神”。人員激勵因素分為兩個方面——物質激勵和精神激勵。前者包含薪酬、福利等，后者包含發(fā)展、氛圍等。物質激勵的邏輯是通過外在激勵牽引員工行為和結果，要兼顧公平性和激勵性；而精神激勵的邏輯是通過內在動機激發(fā)員工積極性，要匹配人性和需求。因此，企業(yè)激勵機制的搭建與應用要兼顧平衡外在物質激勵和內在精神激勵，內在動機帶來有效的行為和結果，基于結果的外部激勵要能強化和牽引內在動機。

（9）“有職業(yè)管理氣質的企業(yè)家”與“有企業(yè)家精神的中高層管理團隊”。從創(chuàng)業(yè)期到成長期的跨越，有非常重要的挑戰(zhàn)擺在企業(yè)家和中高層管理團隊面前。企業(yè)家需要適當擺脫“沒我不行”的執(zhí)念，逐步變得更“職業(yè)”；需要認清自己也只是企業(yè)組織中的一個特定的角色，警惕權力、尊重專業(yè)。同時，由新進入的職業(yè)經理人和打江山的老臣融合組建的管理團隊也需要拋開“我是分管什么的”的執(zhí)念，逐步變得更具“企業(yè)家精神”，共同協(xié)作，為組織整體成果承擔責任和風險。

從以上成長期企業(yè)面臨的九對矛盾的分析中，我們看到在本書前言中提到的企業(yè)家應該具備“辯證平衡思維”，是非常重要的。