筆記1 不用比自己優秀的人企業將走向衰敗

優秀的人才是風險最小、收益最高的杠桿。喬布斯說，一個出色的人才能頂50名平庸的員工，因此一名優秀員工相當于50倍杠桿。

一個領導者，一定要用比自己能力強的人。正如拜爾斯所說，要做成非凡的事情，你必須找到非凡的人物。

你的公司有“套娃現象”嗎？

看到公司業績下滑，你找來銷售總監談話。銷售總監抱怨員工太不爭氣，好像那提線木偶，提一下動一下，還說這個季度的業績可能要完不成，主要是因為現在的銷售團隊不僅缺乏野心，能力也越來越差，不像當年的他們一樣，那真是虎狼之師啊。然后他問你，為了達成銷售指標，能不能再多招幾個銷售，或者增加獎金刺激。

人海戰術能解決業績問題嗎？提高獎金，真能改變能力的問題嗎？為什么從總監到經理，再到員工，一級不如一級？

有可能你的問題不是出在用人上，而是出在選人上。因為選人不慎，你的公司出現了一種常見的管理現象：套娃現象。

關于套娃現象的由來，有這樣一個故事，這發生在著名的廣告公司——奧美廣告公司中。

這家公司的創始人之一叫大衛·麥肯茲·奧格威。據說在公司一次內部董事會上，大衛·麥肯茲·奧格威安排工作人員在每位董事的桌前擺了一個俄羅斯套娃。奧格威讓他們打開，當他們把一層更比一層小的娃娃像洋蔥一樣一層層打開，直到最后一層娃娃被打開時，里邊出現了一張小紙條，上邊赫然寫著：“如果你經常聘請比你弱小的人，將來我們就會變成一家侏儒公司，相反，如果你每次都雇用比你強大的人，日后我們必定成為一家巨人公司。”

這個故事非常有名，管理學界將之稱為“奧格威法則”：善用比我們自己更優秀的人。奧格威法則所描述的這種現象，又被稱為“套娃現象”。

公司里為何會出現套娃現象？

第一，管理者有不安全感。在一個金字塔式的組織里，晉升是最重要的獲得名利和彰顯地位的方式。如果招了一個比自己更優秀的人，管理者會有一種“對方總有一天會取代我”的隱憂。很多管理者的安全感都建立在“我必須是整個部門最優秀的”這個想法基礎之上。

第二，溝通“懶政”。對于那些總能提出自己的方案和想法，和你“唱反調”的下屬，你不愿意花時間去溝通，讓他們提出數據或事實上的支持。你會認為那些總是贊同你、敬佩你、堅定地執行你的決定的下屬，更容易溝通，以至于你的感覺越來越好，慢慢開始把對下屬的掌控力，誤解為團隊的執行力，并享受這種觀點的統一性，行動的一致性，然后，很高效率地做很低效果的事。

很多優秀的公司都在不斷提高自己的人才水平，極力避免“套娃現象”。

Google上市之前，一半員工是靠熟人推薦進來的。當時公司給Google的高級別的員工確立了一個推薦人的原則，必須推薦比自己更強的人。

谷歌公司認為：一流人才大多會找來一流人才，而二流人才會找來三流四流的人才。只有堅持優秀的標準，才能吸引人才。

谷歌前人力資源高級副總裁拉茲洛·博克接受彭博社采訪時說，大多數公司不知道如何留住最優秀的人才，其實“人們不會為錢留下”。谷歌的前100名員工中，有超過三分之一的人還留在谷歌。博克說，人們會留在一家公司最主要的原因之一是“優秀的同事”。他說：“這就是為什么招人如此重要。”

正是在這樣的用人原則的指導下，谷歌引進了很多優秀的人才，促進了谷歌的快速成長。

如何避免“套娃現象”？

公司應該如何避免“套娃現象”，持續提高招人的水平呢？下面五個建議供大家參考：

一、解決安全感問題

優秀管理者的安全感，來自更廣闊的發展空間。不讓管理者在“一條道上走到天黑”，有多種發展的可能性，才能給優秀員工以動力和希望。安全感，更來自自信。公司的支持，更多培訓和獨當一面的機會，能給管理者自信，從而他們心中容得下更優秀的下屬。

二、公司的老板層對人才要超級重視

首先就是從老板做起，把引進人才當作頭等大事來看待。成功的公司無一不是如此。

谷歌招人的標準極高，從行政助理到資深工程師，每個求職者都要經過主管、同事、雇用委員會、創始人之一拉里·佩奇的面試。在谷歌創立初期，主管每周要花4到10個小時面試，高級主管要花上一整天。

貝索斯認為在亞馬遜最重要的決策就是找人，“寧可錯過，也不錯招”，貝索斯經常說，你的人就是你的企業，人不對，再怎么補救都沒有用。貝索斯認為只有每次新雇用的人才都要比之前的好，才能不斷提升下一批人才的水平。

在IBM，具備“野鴨精神”的人才受到青睞和重用。公司總經理沃森把丹麥哲學家哥爾科加德的一段名言作為自己的座右銘：野鴨或許能被人馴服，但是一旦被馴服，野鴨就失去了它的野性，再也無法海闊天空地自由飛翔了。沃森強調，對于那些我并不喜歡、卻有真才的人的提升，我從不猶豫。我所尋找的就是那些個性強烈、不拘小節、有點野性，以及直言不諱的人。

雷軍在總結小米的成功經驗時，也特別強調人才是小米快速成功的關鍵。當初組建小米團隊時，雷軍前半年花了至少80%的時間找人，他幸運地找到了7個牛人合伙，他們全有技術背景，平均年齡42歲，經驗極其豐富。3個本地人加5個海歸，分別來自金山、谷歌、摩托羅拉、微軟等公司。雷軍這樣說，小米團隊是小米成功的核心原因。為挖到聰明人，和一群聰明人一起共事而不惜一切代價。

三、將招聘能力作為管理者重要的考核指標

讓管理者不忌憚新來的優秀人才，愿意招聘新員工，一個策略是優化完善對管理者的考核體系，不僅僅考核管理者的業績和個人能力，同時要把招人能力也納入考核范圍。

根據招聘人員的業績表現，對于負責招聘的管理者要給予一定的處罰或獎勵。

在公司中，管理職位越高，知人善用的能力就越重要，華為總裁級別的管理層，幾乎不參與具體業務決策。

任正非就說，我這個人啥都不懂，不懂技術，不懂管理，不懂財務，不就是用“一桶膠水”把你們組合在一起，又組合了18萬員工，為我所用不就行了嗎？

提高公司整體的選拔人才的能力，尤其是高層的管理者，對公司的成功至關重要。

四、制定嚴格的招聘流程

要招聘優秀的人才，需要有嚴格的招聘流程，比如：1）直屬經理的上級，要參與面試，做最終決策。如果公司不大，建議CEO參與每一位員工的面試，杜絕直屬經理招人的套娃心態；2）設定選人標準，新進員工的能力要超過其團隊的平均能力水平，才予以錄用；3）直屬經理連續兩次選人失誤，新進員工能力排名都在后10%的水平，扣除直屬經理一定額度的年終獎。

我們可以參考亞馬遜的招聘流程。亞馬遜在招人的時候，有著極高的標準，其通過嚴謹的流程，精心設計的機制，持續提升組織的整體水平。

亞馬遜是如何確保找到合適的人才呢？這得益于亞馬遜招聘人才的五大策略：

第一，部門的招聘主管會與求職者進行一對一的溝通，確認其基本工作能力，同時要求具備符合亞馬遜理念的特質。

第二，多個主管輪番面試，交叉確認。公司重要人員的招聘，創始人都要親自面試。

第三，在亞馬遜，面試官必須基于事實來給出錄用理由，盡量避免被主觀偏差所誤導。每場面試結束后，面試官都要在亞馬遜的系統中輸入自己的反饋。

第四，確保員工的能力可以在亞馬遜得到發揮。

第五，思考“這個人加入后，能否促進公司的成長”。

面試結束后，所有面試官會一起投票，只有全票通過的求職者才能被錄取。如果有人反對錄用，面試官就要一起討論。

五、高薪酬福利

越早重視錢對員工的重要性，能越早穩固員工與企業的關系。關于這一點，谷歌公司的做法很值得參考，提供給對方無法拒絕的條件，豐厚的待遇、超長的假期、承諾員工可以做自己喜歡做的事，甚至股權獎勵。很少有人能抵擋如此誘人的條件，所以谷歌總能找到優秀的人才。

阿里巴巴和騰訊都學習谷歌這種做法，重要崗位員工的工資一般都是要超越行業平均水平的兩倍，這樣公司挑人才就占有了主動權，他們很容易找到優秀人才。

吳軍博士在《見識》一書中說，在工業社會中，一個最好的、最有效率的工人或許比一個一般的工人能多生產20%～30%的產品。但是，在信息社會中，一個最好的軟件研發人員，能夠比一個一般的軟件人才多做出500%甚至1000%的貢獻。

就像那句話說的，優秀的人才總是“很貴”，但卻很值得。

管理啟示

套娃現象，從表象上看，是一種因為不安全感和追求容易溝通，而產生的管理者傾向于找不如自己的下屬，導致組織一代不如一代，最后走向衰落的現象。公司單從人性上要求管理者是不夠的，要從背后的深層原因入手，從企業文化、管理機制和招聘機制上做根本的改變，才能將套娃現象發生的可能性降到最低。

尋找比你更出色的人，才可以有效地讓你脫離事務，這樣你就可以離開去考慮下一個藍圖。如維珍集團創始人之一理查德·布蘭森所說，企業家不是管理人，企業家應該是非常擅長構想、創建新思路的人。

同時，作為CEO，你也要時刻反省自己是否就是“套娃現象”中最外面、最大的那個套娃。