序章 微軟的初創公司合作之旅

微軟是少數幾家我們能夠與之合作并且雙方都能從中獲益的公司之一……比爾（蓋茨）和微軟真的很擅長這一點，因為他們并沒有早早地把所有事情都做完，他們學會了如何很好地與他人合作。

——史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）

微軟：與初創公司合作的案例研究

2010年10月，微軟在其位于加利福尼亞州山景城的硅谷園區組織了一場名為One Summit的峰會活動。雖然微軟以其與合作伙伴相關的活動而聞名，但這次為初創公司組織峰會對微軟來說，還是第一次。本次活動標志著一個名為BizSpark One的計劃的預啟動，微軟通過此項合作計劃與100家使用其技術的最具創新性的初創公司達成伙伴關系，這些初創公司是從參加其2008年推出的BizSpark計劃的數千家公司中挑選出來的。峰會現場大多數初創公司都來自北美和西歐。

時間快進到2019年4月。沃爾瑪（Walmart）CEO董明倫（Doug McMillon）當時正在中國上海開會和考察，他正在費心了解的本土化舉措之一就是Omega 8，通過此項計劃，沃爾瑪這個零售業巨頭可以與當地初創公司合作，以解決自己的痛點。一些通過此項計劃與沃爾瑪在中國合作的初創公司展示了它們的解決方案。然而，除了這些初創公司的技術實力、它們和沃爾瑪合作的雙贏結果，以及該項計劃所吸引的高層管理人員的關注外，還有其他一些事情也令人矚目：這些參與合作計劃的中國初創公司，大多是微軟加速器（Microsoft Accelerator）項目的“校友”。

我有幸以學術研究者的身份參與了上述兩次會議。十多年來，作為我進行中的研究項目的一部分，我一直在觀察微軟（以及本書中討論的許多其他企業）是如何與初創公司合作的。對我來說，微軟長期以來在世界各地與初創公司合作的旅程是一個很好的研究案例，原因有三。

首先，微軟十分重視與初創公司的合作，但必須努力探尋如何達成更好的合作。因此，隨著時間和空間的推移，值得我研究的東西有很多。正如史蒂夫·喬布斯所肯定的那樣，合作是刻在微軟的基因里的。即便如此，為了與初創公司合作，它還是得付出努力。故事的關鍵在于，微軟目前是許多數字初創公司的首選合作伙伴，這個地位并不是一蹴而就的，這一地位獲得的過程是十分費力的，而不是毫不費力的。

其次，我有幸在相當長的一段時間里接觸到微軟在多個地區的相關管理者，因而我能夠觀察到一段徐徐前進的旅程。我與微軟的緣分始于2003年6月，當時的我偶然造訪了微軟位于華盛頓州雷蒙德的總部。從那時起，隨著我對企業與初創公司合作關系研究的開啟，多年來，許多微軟管理者、初創公司合作伙伴和其他生態系統中的成員一直慷慨地拿出時間來與我分享他們的故事。在超過15年的時間里，我對微軟的研究覆蓋了多個地區，包括中國、印度、以色列、肯尼亞、南非、英國和美國等。有時候，我甚至會跟微軟的管理者們說起連他們都不了解的往事！

最后，這是一個關于學習之旅的故事，因此，它為所有致力于與初創公司合作的企業，包括傳統企業，都提供了寶貴的經驗教訓。如今，與初創公司的合作跟各行各業都有關聯。正如你所見，像沃爾瑪這樣的傳統企業可以在與微軟這樣的科技企業合作的同時，也與初創公司合作。此外，在這個數字化的時代，正如微軟CEO薩提亞·納德拉（Satya Nadella）經常說的那樣，所有的公司都在變成軟件公司。每個人都可以從微軟的故事中學到點東西。

在開始我的講述之前，我想澄清一點，我是一個中立的觀察者；盡管我與許多現任和前任的微軟管理者在工作關系上很融洽，但在研究進行期間，我刻意拒絕擔任任何商業或咨詢角色，我的所有受訪人都欣然接受我這一立場。（這也適用于我為撰寫本書而研究過的所有其他公司。）

對于微軟的初創公司合作之旅，我大致分三個階段來闡述（見圖P-1）。第一階段的高潮是2008年推出的BizSpark，這是微軟為吸引年輕初創公司而推出的大型計劃性舉措。也是在那一年，比爾·蓋茨退出了微軟的日常運營，讓史蒂夫·鮑爾默（Steve Ballmer）全權接管。第二階段涵蓋了后續一系列與初創公司合作的舉措，足跡遍布全球，包括一個始于以色列的加速器計劃，這些計劃皆于2013年被并入微軟創投（Microsoft Ventures）旗下。第三階段始于2014年前后，在薩提亞·納德拉成為CEO之時，與初創公司的合作在微軟的企業戰略中正一步步“成為主流”。

第一階段：啟動與初創公司的合作

認識到與初創公司合作的迫切性

2003年，也就是微軟成為世界上最有價值公司的那一年，我與微軟有了第一次接觸，在那之后，我有機會拜訪了幾位微軟管理者，他們正在與軟件開發者社區進行溝通。他們的目標是拉攏獨立軟件供應商（ISV）作為微軟的合作伙伴。如果這些公司基于微軟的工具開發自己的軟件產品，那么它們的產品每賣出一單，就能實現一次雙贏，因為它們實際上將微軟的技術與自己的產品捆綁在了一起。在我與這些管理者的交談中，有一個重要人物不斷被提及，他就是丹·列文（Dan’l Lewin）。

當時，列文對微軟來說還是一個新人——他是一名硅谷的局內人，在一家被許多人視為硅谷局外人的公司工作了幾年。列文的專業背景使得他比大多數人更適合將微軟與硅谷聯系起來。列文曾作為設計、制造和營銷Macintosh的原始團隊成員在蘋果工作，Macintosh項目當時被史蒂夫·喬布斯形容為一個具有內部創業精神的項目，在喬布斯離開蘋果成立NeXT Inc.時，列文被喬布斯親選為團隊一員。在接下來的幾年里，列文開展了自己的創業項目，并在硅谷初創公司社區擁有了信譽。后來，在2000年12月下旬，他聯系了史蒂夫·鮑爾默，主動提出幫助微軟與硅谷建立橋梁，這是因為，在聽了鮑爾默承諾微軟會遵守網絡標準的演講之后，他認為這些標準對微軟實現成為軟件企業巨頭的目標至關重要，他說道：“我給史蒂夫·鮑爾默發了一封電子郵件，我說：‘如果你真的……想要與初創公司和風險投資界聯合起來，我有興趣就此聊一聊。’”

鮑爾默迅速做出了回應。2001年1月，列文被聘請為微軟的高層管理人員，并以副總裁的身份全權管理企業在硅谷的運營，負責改變企業與風險投資界和創業者的接觸方式，并解決企業與初創公司在行業中的技術和商業沖突。在互聯網泡沫和與美國司法部就反壟斷訴訟進行和解后那揮之不去的陰影之下，聘請列文對微軟來說是一個關鍵性的決定。

為了更好地理解列文在2001年加入微軟的重要性，我們有必要退一步看看，微軟在列文加入企業之前都在處理哪些事情。我不是商業歷史學家，但回過頭來看，微軟在20世紀90年代后期的發展表明，當時播下的某些種子埋下了長期影響。

20世紀90年代后期對微軟來說是一個復雜的時期，這至少體現在三個方面。首先，互聯網掀起了一股“浪潮”，微軟耽誤了好時機，但最終還是趕上了。其次，由于不得不處理美國司法部提起的反壟斷訴訟，企業和市場都出現了動蕩。最后，正如一份被稱為“萬圣節文件”的備忘錄所指出的那樣，微軟面臨著被開源軟件運動顛覆的威脅。考慮到微軟在2002年發布.NET開發框架時達到頂峰的新興平臺戰略，最后提到的這一點尤其重要，因為微軟試圖在“后.com”時代將自己轉變為一家企業軟件公司。平臺戰略的推動者們正全力拉攏B2B獨立軟件供應商在微軟的平臺技術上做開發，以創建企業解決方案。于是，初創公司成了一批重要的潛在平臺用戶，但在列文出現之前，微軟和初創公司之間有一種脫節的感覺，特別是在硅谷。

在位于加利福尼亞州山景城的微軟硅谷園區，列文著手建立微軟在全球范圍內的風險投資及與初創公司社區合作等事業。列文和他的團隊開始為一個合作計劃做基礎工作，該計劃后來成為BizSpark（稍后討論）和相關的微軟創新中心，分布在六大洲150多個地區。這會是一場馬拉松，而不是短跑。列文在硅谷有著強大的關系網，在我研究的初期，硅谷的創業者們對列文很重視，但對微軟仍持保留意見。微軟的力量不容小覷，因為它毋庸置疑有著相當可觀的用戶基礎。但人們認為微軟并不“酷”。在一次微軟于加利福尼亞州主辦的活動上，一位硅谷創業者在午休時間跟我打趣說：“這就像在看我老爸跳舞一樣……”在硅谷，微軟也許得到了一絲絲尊重，但它肯定不受人們喜愛。

除了硅谷之外，其他市場中的微軟管理者也逐漸領會到了，吸引優秀初創公司進入自己的平臺是一項重要的任務。從本質上看，這對微軟來說是一個學習時期，因為在這期間它弄清楚了應該如何與初創公司合作。這一時期出現在2005年前后，是在與ISV合作的通用框架結構中發生的，因為在那時，專門為初創公司定制的合作計劃——也就是后來的BizSpark，還未出現。

（在通用合作框架之內）開始與初創公司合作

微軟與一家名為Skelta的初創公司的合作關系，是我早期就遇到過的互利的合作關系之一，令人印象深刻，在對初創公司更友好的合作計劃——更加強調伙伴關系而不單是被看作供應商——出現之前，它們的合作甚至就已經存在了。

2004年，Skelta，一家位于印度班加羅爾的公司，其創始人早早地做出決定，在微軟的.NET平臺技術上開發其業務流程管理（BPM）軟件產品。由此，他們將寶押在了微軟的企業客戶用戶基礎上，這同時也是Skelta的目標市場。在吸引了桑杰·夏哈（Sanjay Shah）（一位在軟件產品公司擁有豐富經驗的海歸）擔任公司的CEO后，Skelta積極地與微軟在班加羅爾的子公司建立密切的工作關系。

在2005年，微軟印度對Skelta給予了高度支持，認為它的確是一個寶貴的、忠誠的合作伙伴。Skelta則獲得了大量與微軟內部思想領袖接觸的機會，并提高了Skelta在微軟印度業務以外的知名度。夏哈知道，微軟印度的管理者很高興能有Skelta這樣一個優秀范例，為內部和外部人士展示微軟與印度本土公司合作的成果。微軟印度首席運營官（COO）拉吉夫·索迪（Rajiv Sodhi）——當時正是在與ISV的合作計劃的支持下促成了微軟與Skelta合作關系的一名經理指出：

Skelta團隊與微軟印度在多個層面上都建立了非常牢固的關系。他們很快就能意識到，微軟是一家大型企業，有自己的議程。因此，像他們這樣的聰明人很快就可以與微軟的議程保持一致，這樣一來，他們就有了整個子公司的支持。其結果就是，過不了多久，他們就能夠被提升到全球水平。

2006年，Skelta獲得了微軟頒發的獎項，微軟表彰它是一家“掀起浪潮”的ISV。這體現了Skelta在與微軟生態系統其他部分的參與者，包括與該企業全球總部之間建立橋梁方面所取得的進展，當然，這離不開索迪和其他微軟管理者的支持，包括一名從印度子公司調到全球總部的高管。這使得Skelta獲得了微軟在美國市場的支持，并使Skelta建立起了一個由其他微軟合作伙伴組成的合作網絡，作為它們在包括歐洲在內的國際市場的經銷商。Skelta總計有80%的收入來自國際業務，其中大部分源于其與微軟全球生態系統的合作。

2007年，北京的一次微軟大會上展示了一個優秀的行動案例，微軟依據當地情況調整了原有的ISV合作流程，以便更好地觸達年輕公司。這個案例背后的功臣就是瓦卡爾·哈米薩尼（Vaqar Khamisani），他是微軟巴基斯坦的一名極富創業精神的管理者，他發現，有潛力的小公司需要ISV合作計劃所允許的范圍之外的更有條理的指導。于是，他主動將該計劃調整為由一系列活動組成的“旅程”，通過這些活動，小公司可以提高技術和市場能力，使它們最終能更高效地利用與微軟的合作關系。

Skelta與微軟的合作以及像哈米薩尼這樣的管理者所做的工作，它們之所以令人印象深刻，是因為它們全都發生在微軟設計出更系統性的、專屬于初創公司的合作計劃之前。而當一個更有條理的、針對初創公司的合作計劃出現時，一大批微軟管理者便積極投身到了與初創公司合作的事業中。這項計劃就是2008年推出的BizSpark。

建立一個定制化的、對初創公司友好的合作計劃

2008年推出的BizSpark計劃是微軟在初創公司合作之旅中一個重要的里程碑。該計劃的目標是“開發和支持一個全球創業生態系統，學習如何在快速變化的技術行業中最好地為這些合作伙伴提供價值，并在世界各地促進創新、增加機會和助力經濟增長”。該計劃是微軟以程序化的方式與初創公司進行大規模合作所做出的眾多嘗試的結晶，該計劃通過向成立不滿三年、年收入小于100萬美元的私人持股初創公司提供幾乎免費的軟件、相關支持及營銷可見性，吸引這些公司進入微軟的技術平臺。

BizSpark的成功推出，離不開兩組關鍵行動。首先，列文努力說服鮑爾默相信BizSpark的重要性，讓他的老板為該計劃提供擔保，并突破重重困難在公司的財年中期引入這樣一個復雜的計劃。其次，為了更好地了解創業者們的觀點，列文組織了一個團隊與創業者社區接觸，并向初創公司推廣.NET等平臺技術。

戴夫·德拉奇（Dave Drach）曾是微軟BizSpark早期團隊的一員，他向我描述了他們與科羅拉多州博爾德市的創業加速器Techstars的互動情況。通過德拉奇與布拉德·菲爾德（Brad Feld）[1]的關系，列文和一個小團隊見到了Techstars的第一批學員，并與這些初創公司交談，詢問它們為什么使用其他開源平臺，而不是微軟的技術。從交談中，團隊成員們得知，初創公司不能部署Windows服務器軟件，是因為它不具備適當的許可權來運行基于Web瀏覽器的軟件。其他創業加速器的初創公司也給出了一致的反饋。說到底，即便初創公司愿意，也無法在沒有特殊的服務提供商許可協議（SPLA）的情況下獲得微軟軟件授權，而該許可協議只能由一支專門的微軟銷售隊伍向電信行業提供。該團隊立刻著手去解決這個問題，并提出了一個方案，通過從一個特殊網站獲得點擊生效的許可協議來限制使用權，并通過合作伙伴（如風投公司）的提名來將用戶群體限制在成立不到三年、年收入小于100萬美元的私人公司。

在BizSpark計劃啟動不到一年的時間里，已有超過15 000家初創公司簽約。第二年，這一數字超過了35 000家，在該計劃啟動的五年后，這一數字已超過85 000。BizSpark對微軟而言具有重要的戰略意義，因為它同時實現了兩件事。第一，它鋪平了道路，令初創公司使用微軟平臺技術而產生的潛力可以被充分利用。第二，該計劃提供免費軟件工具這一舉措，幫助微軟抵御了開源軟件運動的威脅。（從那時起，微軟更多地成為開源的支持者，這是列文和他的團隊積極倡導的轉變。）

這時的BizSpark是一個重視“廣度”的計劃，行業期待更有“深度”的合作計劃出現，與此同時，BizSpark計劃的早期成功創造了一大批采用微軟平臺技術的初創公司。正如一位創業者對我說的那樣：“我們在微軟身上下了很大的賭注……我們把寶全押在了它的技術上。”微軟現在有機會從這個巨大的初創公司儲備庫中挑選出一批最有前途的初創公司進行更緊密的合作，而這正是微軟試圖通過BizSpark One計劃實現的目標。

第二階段：擴展并深化與初創公司的聯系

進行選擇性的一對一合作

2009年，一個名為BizSpark One的“深度”合作計劃逐漸成形。這是一個僅限受邀公司參與的“深度”計劃，參與者是從BizSpark“廣度”計劃的成員中精心挑選出來的100家最具創新精神的初創公司。正如列文所說：“BizSpark One背后的想法是，利用我們在硅谷的最佳實踐，編織一張精細的網，捕獲最有可能在市場上取得成功并塑造行業未來的初創公司。”

這一精英級別的初創公司合作計劃由微軟的企業與初創公司合作工作小組管理，該小組由馬特·克拉克（Matt Clark）領導并向列文匯報，辦公地點設在加利福尼亞州山景城的微軟硅谷園區。該計劃從工作小組中為每家初創公司都指派了特定成員作為其企業客戶經理，以一對一的合作關系幫助初創公司在12個月里與微軟共同完成制定聯合進入市場戰略的最終目標。這些客戶經理的任務是幫助初創公司從微軟內部相關業務部門以及企業外部更廣泛的合作伙伴生態系統中，獲得合適的人脈和資源。

列文的團隊所推動的這些工作表明，微軟內部已經發生了更廣泛的戰略變化，移動互聯網和云計算變得更具戰略重要性，尤其是云計算的影響，隨著時間的推移，最終導致了微軟的商業模式發生變化。S.索馬塞加（S. Somasegar）當時是微軟服務器和工具業務的高級副總裁，他評論說：

每當發生平臺轉變時——比如云計算就是我們迄今看到的最大的平臺轉變之一——找出與生態系統內不同部分合作的方法，以推動向新平臺的轉換和對新平臺的使用，對平臺的成功至關重要。而初創公司就是這個生態系統中的重要組成部分之一。我們希望，與創業生態系統的接觸既能確保我們了解到如何讓平臺與初創公司更相關，又能確保初創公司在開始使用我們的云平臺時能給我們反饋。

BizSpark One計劃實際上是希望促進一批初創公司的發展，使它們可以成為其他數以千計爭相與微軟合作的初創公司的榜樣，同時也在未來成為潛在的重要合作伙伴。由于所有入選的初創公司都來自BizSpark合作計劃學員庫，它們都是成立不滿三年時間的年輕公司，其軟件產品都建立在微軟的平臺技術之上。正如馬特·克拉克所說：“初創公司是微軟的下一代合作伙伴。我們的整個業務將取決于它們有多成功。BizSpark One是BizSpark計劃的擴展。我們試圖找到最具潛力的初創公司，并為其提供技術和商業支持，幫助它們成長和成功。”

2010年，我在加利福尼亞州山景城參加了One Summit，這次峰會是BizSpark One計劃的一次預啟動，對于許多被選中參加該計劃的初創公司來說，那股強烈的幸福感不言而喻。入選的初創公司大部分是來自北美和西歐的公司。（有一家中國的初創公司國雙科技確實從BizSpark One計劃中受益匪淺，在討論新興市場時會做詳細介紹。）

8個月后，2011年度微軟全球合作伙伴大會（WPC）在洛杉磯舉行，會上展示了BizSpark One計劃的一些成功案例，來自微軟強大合作伙伴生態系統的約15 000名代表齊聚一堂。作為微軟當時的服務器和工具業務總裁，薩提亞·納德拉發表了一場關于云計算重要性的激動人心的演講。的確，一些BizSpark One計劃中的初創公司發現，押注于云服務對它們來說是有回報的。例如，在2011年的WPC上，提供云集成存儲解決方案的硅谷初創公司StorSimple被評為BizSpark年度最佳初創公司。不久后，它便被微軟收購了。

2011年的WPC對于另一家名為Calinda的BizSpark One計劃初創公司也具有重要意義。當這家法國初創公司與其他幾家BizSpark One初創公司一起在WPC的一個展位上展示時，它進軍美國市場的計劃得到了極大的推動，不然，僅憑該公司自己的資源是遠做不到這些的。通過在那次活動中建立的關系，它與美國市場的第一批經銷商簽約，而這些經銷商本身也是微軟合作伙伴網絡的成員。那次WPC的某天晚上，神奇的時刻出現了，當時我正和這些創業者在會場外喝著飲料：微軟的BizSpark One團隊安排了在會場外的巨大霓虹顯示屏上展示這些初創公司的標志。創業者們興奮地拿起手機拍照，并發布在社交媒體上。當晚的氣氛十分激動人心。

不過，不是每個故事都有愉快的結尾。就在2011年末，一家名為Huddle的BizSpark One初創公司公開宣稱自己要與微軟展開競爭。微軟對此頗感驚訝，因為這家英國公司以前還曾作為BizSpark One的典型案例被宣傳。它并不是唯一一家與微軟關系變僵或分道揚鑣的初創公司。有一些初創公司并沒有積極地抓住（或創造）在微軟生態系統中創造價值的機會。另一些公司雖然與初創公司合作工作小組建立了良好的關系，但一旦開始與（不那么合拍的）業務部門互動，它們就會發現工作推進得很困難——然而這正是共同創造價值的真正機會所在。

在2010年10月的One Summit和2011年7月的WPC之間的這段時間，以色列為BizSpark One的初創公司成員構成帶來了明顯的差異化。微軟以色列有一位名叫扎希（扎克）·韋斯菲爾德的管理者，他一直積極尋找在當地促進與初創公司合作的方法。他和他的團隊發現，列文通過BizSpark One所做的事情與以色列初創公司高度相關。一組以色列初創公司成了BizSpark One計劃成員的重要組成部分。的確，有了微軟從企業層面的參與，再加上列文和索馬塞加等領導者的支持，以色列即將在微軟的初創公司合作之旅中發揮重要作用。

采用新的企業創新實踐

2011年末，韋斯菲爾德見到了薩提亞·納德拉（時任微軟服務器和工具部門的負責人），并強調了與初創公司深度合作的必要性。韋斯菲爾德引用了保羅·格雷厄姆（Paul Graham）的博客文章《微軟已死》，依此提出了更多與初創公司的合作形式建議，比如企業加速器。韋斯菲爾德和他在微軟以色列的研究機構團隊已經認識到，通過加速器模式與有前途的初創公司進行更緊密的合作，是很有潛力的。微軟在中國和印度的研究機構管理者們對這個想法表示贊同。索馬塞加等微軟高管在這一倡議開始實施時積極地參與其中，并給予大力支持。

2012年，微軟在特拉維夫、班加羅爾和北京推出了加速器計劃，這些加速器都設立于微軟在當地的研究機構中。這些地區都具備很有前景的創業生態系統作為基礎。加速器計劃的形式是，所有初創公司將在同一地點工作四個月（在中國最初為六個月），在此期間，它們能夠使用云計算和其他技術基礎設施、獲得專業指導，并擁有與微軟的管理者和合作伙伴建立關系的機會。加速器計劃的最后一步就是成果展示日，微軟管理者以及特邀合作伙伴和投資人都將會參加。2013年，使用相同的模板，微軟在歐洲三個重要的創業生態系統中啟動加速器計劃，它們分別是柏林、倫敦和巴黎。第二年，微軟在自己的“后院”西雅圖也成立了一個加速器。運營微軟在全球所有加速器的責任則交給了繼續常駐以色列的韋斯菲爾德。

盡管微軟早期加速器計劃的重點在于提供免費的Azure——微軟云計算服務的額度，但在選擇初創公司合作伙伴時卻采取了技術不可知（technology-agnostic）的態度。也就是說，如果初創公司更喜歡亞馬遜（Amazon）的AWS等其他云解決方案，也完全沒有問題。我參觀的第一個微軟加速器在北京。我清楚記得，在這些初創公司的共享辦公區內，我十分驚訝地看到蘋果設備就放在桌面上。我張大了嘴，看向我的東道主大衛·林（David Lin），他當時是北京加速器的負責人。林笑著說：“我們想讓初創公司知道，我們感興趣的是它們的成功。”盡管微軟鼓勵大家使用其云工具，但在那個階段，微軟并沒有將使用它自己的技術作為加入微軟加速器的先決條件。這表明，微軟為了贏得初創公司的心，正付出著巨大的努力。

在印度的一次實地考察期間，我觀察了微軟加速器周三下午的活動，活動得到了首席財務官（CFO）阿馬雷什·拉馬斯瓦米（Amaresh Ramaswamy）和前創業者穆昆德·莫漢（Mukund Mohan）的大力支持。一開始，兩位微軟的合作伙伴首先發言，他們一位來自諾基亞（Nokia），一位來自SAP，他們概述了自己可以為在場的十多家初創公司提供怎樣的協助。接下來，其中三家初創公司的創業者與其他在場的公司進行了同行分享，展示了他們所取得的一些進展，例如，一位創業者演示了他仍處在開發中的應用程序，并收到了導師和其他創業者的反饋。最后，所有人成群結隊地去了當地一家酒吧喝啤酒、吃比薩。在這種非正式的環境中與創業者聊天，我能感覺到他們內心都充滿動力。

在參觀特拉維夫加速器時，我注意到隔壁房間正在舉行一場面向初創公司“校友”的活動。當我在倫敦加速器與其管理者和創業者見面時，創業者們的積極情緒給我留下了深刻的印象，他們認為微軟提供的云服務對那里的初創公司很有價值，微軟一位高級營銷總監海倫·利特瓦克（Helen Litvak）也表達了同樣的觀點。在另一次實地考察中，我遇到了班加羅爾、北京和特拉維夫加速器的負責人，他們正聚在一起交換意見，分享經驗。

因此，我在多個地區都觀察到了微軟管理者們和創業者們的積極情緒。微軟加速器的項目時間和性質與其他加速器沒什么不同，使其真正發揮作用的，是初創公司的優秀能力、微軟高管的親力親為，以及來自更大范圍的微軟合作伙伴的參與意愿。在各地觀察過之后，我的印象是，微軟正在認真對待與初創公司的合作，而不僅僅是口頭上的承諾。

開發新興市場的創業生態系統

在對第二階段做總結之前，值得提出的是，在新興市場，與初創公司合作的勢頭正在上升，尤其是在中國和印度，微軟在這些市場的強大影響力則成了一個巨大的優勢。

作為一家企業，微軟歷來重視新興市場，這一點，從其在中國和印度的業務規模與范圍以及全球高層管理人員的定期考察中就可以看出。因此，微軟對于在新興市場中與初創公司的合作十分重視也就不足為奇了。來自印度的Skelta公司的例子表明，盡管雙方的合作需要微軟印度的管理者和這家初創公司的領導人付出艱苦的努力，但一家印度初創公司與微軟“共舞”也并非不可能之事，即使是在BizSpark計劃出現之前。隨著BizSpark（和BizSpark One）的推出，這樣的機會更多了，國雙科技的案例就是很好的證明。

總部位于北京的國雙科技是由清華大學計算機軟件學院的年輕畢業生祁國晟（Qi Guosheng）創立的。在大學期間，祁國晟曾在微軟位于北京的研究機構實習了一個夏天。他在畢業后創立了國雙科技，并使用微軟的技術開發軟件產品，其產品質量給負責初創公司事務的微軟中國管理者徐明強（Johnny Xu）留下了深刻印象。國雙科技成為第一個（也是很長一段時間內唯一一個）進入BizSpark One的中國公司。對于微軟中國的銷售團隊來說，國雙科技成為一個說明中國公司如何利用微軟技術來開發軟件產品的優秀案例。也歸功于BizSpark One，國雙科技成功吸引了來自整個微軟的全球性關注。

2011年，史蒂夫·鮑爾默訪問北京時在一個活動上發表了演講，那場活動只有兩個演講者——鮑爾默和祁國晟。由此，國雙科技成為中國等新興市場的初創公司與微軟建立互利關系的典型范例。然而，盡管印度有Skelta的例子，中國有國雙科技的例子，但在BizSpark One時期，大部分的合作行動都發生在西方國家。比如，微軟曾制作了一段視頻，展示最有前途的BizSpark One初創公司，而這些公司全部都來自北美和西歐。

2012年，繼以色列加速器之后，微軟在班加羅爾和北京也推出了加速器計劃，相比之下，這一舉動極大地推動了微軟在世界上最大的兩個新興市場與初創公司的合作。最初推出時，印度加速器直接套用了以色列模式的四個月計劃，但在中國，因為語言差異和特有的生態系統，人們認為計劃一開始需要六個月。事情發展到后來，中國學員也同樣采用了為期四個月的計劃。

事實證明，班加羅爾和北京加速器的推出恰逢其時，因為自那時起，中國和印度都見證了移動互聯網崛起的開端。（例如，在中國，2011年是微信推出的那一年，第二年微信便開始飛速發展。）微軟能夠“趁年輕”與一些有趣的初創公司合作。例如，云測是2011年在北京成立的一家初創公司，為移動應用提供軟件測試服務。2012年，云測成為微軟在北京推出的第一批加速器中的一員。自那以后，它將自己與微軟之間的合作關系從中國拓展到了美國，在舊金山設立了辦事處，還與其他幾家跨國公司都建立了合作伙伴關系。

2013年，微軟在推出Microsoft4Afrika[2]計劃時重申了其對眾多新興市場的廣泛興趣，該計劃將中小企業（SME）作為其目標受眾之一，以期幫助它們發展數字化技能（從而成為微軟軟件的潛在客戶）。在南非，在凱瑟琳·楊（Catherine Young）等顧問的幫助下，沃倫·拉坎（Warren Larkan）等管理者積極推動微軟與小型公司的合作。在當地，微軟還將BizSpark計劃與一項政府計劃相結合，創造性地擴大了該計劃，從而為初創公司提供了更具體的支持。此外，為了遵守南非政府的政策，微軟為少數符合黑人創業支持政策并具有高創新潛力的軟件初創公司推出了深度合作計劃。

同樣在2013年，微軟將圍繞社區建設（如最具代表性的“廣度”計劃BizSpark）、加速器（“深度”計劃）和種子資金（例如與微軟搜索引擎必應相關的一個小基金）等方面的幾個計劃全部整合到了一個名為“微軟創投”（Microsoft Ventures）的大項目之下。

第三階段：將與初創公司的合作納入主流核心戰略

規模擴大器：轉向后期初創公司

2014年，史蒂夫·鮑爾默辭去了微軟CEO一職。在他的領導下，BizSpark和加速器計劃得到了蓬勃發展。薩提亞·納德拉接替了鮑爾默。巨大的變化隨之而來。微軟Office軟件首次可在蘋果iPad上使用，收購諾基亞智能手機的交易成為一筆巨額壞賬。由于納德拉在擔任CEO之前在云計算業務上大獲成功，而云計算業務與初創公司關系密切，當時與我交談過的微軟負責與初創公司合作業務的管理者們紛紛表示，希望總部能夠繼續重視初創公司。

到了2015年，各大型企業對初創公司的興趣驟然高漲，隨著初創公司估值的上升，出現了幾家所謂的獨角獸公司——估值10億美元以上的初創公司，不僅在發達市場如此，在中國和印度等新興市場亦是如此。由此可見，微軟部署加速器著實為精明之舉。云計算的興起也對初創公司產生了深遠的影響，這些初創公司不再受到軟件基礎設施前期支出的限制。在微軟加速器已占據一席之地的生態系統中，其他創業加速器和相似機構的出現共同推動著初創公司的成長。同年，微軟在原有的內部計劃之外，推出了BizSpark Plus，通過這些計劃，微軟得以接觸世界各地的200多個創業加速器。

《2016年全球加速器報告》（The 2016 Global Accelerator Report）將中國、印度和以色列的微軟加速器列為各自國家的領先加速器。韋斯菲爾德發現，納德拉對微軟的愿景與努力做創業活動的他產生了共鳴，他曾對我說，“微軟加速器是對‘成長型思維’的實踐”，這種思維是深受納德拉推崇的源自卡羅爾·德韋克（Carol Dweck）教授的理念，即人的能力是可以改變和提高的，因此人們應該努力去實現這一點。韋斯菲爾德說，“10年前，大家并不認為微軟與創業界相關或處在創業圈子中”，并補充說，他和他的團隊發現微軟在支持初創公司方面取得了長足的進步，這讓他們非常滿意：“與初創公司和創業者合作是很有意思的一件事。那是一個情緒波動非常劇烈的過程，幫助他們并和他們一起度過那些起起落落，讓這個過程成為一種給人以極大精神滿足的經歷。”

2016年，與韋斯菲爾德全球團隊的成員拉維·納拉揚（Ravi Narayan）交談時，我感受到了一種思維的轉變，即微軟應該歡迎哪種類型的初創公司加入其加速器。盡管在納拉揚看來，微軟加速器為初創公司增加了巨大的價值，包括幫助它們籌集資金，微軟也確實在中國和印度以及在一些全球排名當中被視為最好的加速器之一，但似乎是時候做出改變了。微軟對初創公司的關注從早期階段轉向了更成熟的階段。

這一轉變背后的理由是，微軟為初創公司創造價值的最佳方式之一，就是幫助它們將產品銷售給微軟的企業客戶，但這通常意味著初創公司必須有一定的成熟度才能提供可用的解決方案。此外，早期初創公司現在似乎有很多其他的選擇，比如更傳統的加速器。相比幫助初創公司獲得A輪融資，對于微軟來說，吸納已經達到或接近這一里程碑的B2B初創公司，然后通過幫助它們獲得企業客戶來推動它們擴大規模，似乎更為明智。在后續與位于以色列的全球加速器的管理團隊其他成員的討論中，我很明顯地感到，微軟打算將其加速器轉變為“規模擴大器”（scalerator）。

2017年，微軟在上海推出了一個新加速器（中國是唯一擁有兩個微軟加速器的國家），果不其然，加速器的重點明確放在了更成熟的初創公司上。從加速器到規模擴大器的轉變似乎是一個自然的選擇，因為微軟意識到，為初創公司合作伙伴增值的關鍵途徑之一，就是幫助它們與企業客戶建立聯系，而只有當初創公司及其產品都相對成熟時，這個途徑才更可行。領導上海加速器運營的周健（James Chou）招募了一批令人印象深刻的初創公司，這些公司都有一定的優勢，它們中的大多數都已獲得A輪融資。與此同時，班加羅爾的加速器有了一個新的領導者，巴拉·吉里薩巴拉（Bala Girisaballa），他也瞄準了更成熟的初創公司。

2018年，微軟宣布成立了一個新的程序化初創公司合作計劃——Microsoft for Startups[3]。在那之前不久，我剛剛去了特拉維夫，從一開始就與韋斯菲爾德密切合作的阿米爾·平查斯（Amir Pinchas）那里得到了最新消息，他稱微軟有可能進行大規模重組。不久之后，韋斯菲爾德和他在以色列的核心團隊離開了微軟。當我得到新合作計劃的最新消息時，該計劃的全球負責人安妮·帕克（Annie Parker）正在澳大利亞悉尼——微軟加速器計劃最新成員的所在地。她證實，我在過去幾年中所觀察到的東西，現在已經成為官方戰略：微軟加速器的重點是幫助相對成熟的初創公司擴大規模。Microsoft for Startups還包括一個企業風險投資部門，叫作Microsoft Ventures（后來更名為M12）。

也許最有意思的是，微軟與初創公司合作當中的一大特點就是對初創公司用微軟云技術開發出的解決方案（產品）進行聯合銷售（co-sell），并以此為合作重點。

調整激勵政策，與初創公司聯合銷售

聯合銷售計劃是ScaleUp[4]計劃的一個關鍵特點，ScaleUp計劃是微軟加速器計劃于2018年并入Microsoft for Startups計劃后演變而成的。這意味著，初創公司的產品可以加入一個聯合銷售資源庫。微軟銷售人員對合作伙伴的產品進行聯合銷售所獲得的激勵，與銷售微軟自己的產品一樣。新的激勵政策鼓勵銷售團隊增加對微軟Azure云服務的銷售，而聯合銷售初創公司基于Azure的產品也完全符合這一戰略。

由此，微軟的初創公司合作之旅進入了一個耐人尋味的階段——這種合作從不同尋常的業務變成了尋常的業務。也就是說，與初創公司的合作已經與微軟的云優先戰略的核心緊密結合在了一起。微軟于2018年將與初創公司的合作重點果斷地重新定位為聯合銷售，這可以說是十多年來整個演變過程的頂峰，特別是從2008年推出的BizSpark計劃開始。BizSpark初始團隊的一員戴夫·德拉奇對我說：“BizSpark計劃最初是為了讓初創公司使用微軟的平臺而推出的。現在，每個人都明白了（微軟平臺的價值）。因此，既然最初的問題已經解決了，那么新的問題便產生了：如何產生更多價值？答案是：通過深度參與，產生更大的商業影響。薩提亞·納德拉已將Azure放在微軟戰略的核心，而他關心的就是如何讓該戰略適用于初創公司。”

在2019年，我多次遇到了微軟幫助其現在和曾經的初創公司加速器成員與沃爾瑪和默克（Merck）等大型企業建立聯系，它們采用的方式與聯合銷售這一新策略的重點是一致的。從本質上看，微軟開始將其初創公司社區的成員，與剛開始嘗試與初創公司合作的企業聯系起來，這是一種對兩家大公司（微軟和與初創公司合作的企業）和初創公司來講都雙贏的方式。也就是說，微軟可以幫助其初創公司合作伙伴獲得企業客戶，而后者將能夠迅速接觸高質量的初創公司。正如一開始提到的那樣，2019年，沃爾瑪CEO董明倫就獲得了關于沃爾瑪與微軟加速器“校友”合作效果的第一手資料。

與公益創業組織合作

2020年2月，微軟全球社會公益創業項目（Microsoft Global Social Entrepreneurship Program）啟動，這是一項專門針對社會公益創業者的全球新倡議。我對微軟的初創公司合作之旅的闡述以微軟公司執行副總裁兼全球銷售、營銷和運營總裁讓-菲力浦·古德華（Jean-Philippe Courtois）宣布的這一消息作為收尾，以下是關于微軟的社會影響的最后一點觀察。

在正式推出這一新舉措之前，社會企業就已經出現在微軟的雷達上了。這一點在我去非洲進行實地考察時就顯而易見了。正如我從時任微軟ISV和初創公司招募主管穆罕默德·納比勒（Muhammad Nabil）那里所了解到的一樣，Microsoft4Afrika計劃一直以來都是微軟與非洲初創公司接觸的一條途徑。這其中就包括與社會企業接觸。在對肯尼亞的實地訪問中（當時納德拉在那里發布了Windows 10），我了解到了微軟與Twiga Foods的合作，Twiga Foods是一家將傳統水果種植者與零售網點聯系起來的社會企業，當時它正在使用Azure技術。

微軟還與印度半島等其他地區的社會企業進行過接觸。舉個例子，Sehat Kahani是一家巴基斯坦初創公司，由CEO薩拉·賽義德博士（Dr. Sara Saeed）和COO伊法特·扎法爾博士（Dr. Iffat Zaffar）創立，使用遠程醫療技術為患者提供醫療建議，同時為女醫生提供充分發揮其才能的機會。與微軟的合作在一定程度上幫助這家社會企業擴大了其移動應用程序的用戶規模，隨著新冠疫情的肆虐，人們對遠程醫療的需求大大增加，該應用程序也吸引到了更多用戶。

通過其全球社會公益創業項目，微軟將與世界各地使用Azure平臺的社會企業合作，“為創建一個可持續、可訪問和公平的世界提供幫助”。微軟將為它們提供微軟慈善（Microsoft Philanthropies）資助、與其他組織的聯系、市場進入支持以及免費訪問的微軟技術，其中包括12萬美元的免費Azure云存儲和每月1000美元的GitHub企業版使用權。微軟全球社會公益創業項目的全球負責人沙魯·加格（Shaloo Garg）表示：“我們這個項目的首要運作原則很簡單。我們希望‘創始人’成為中心，他們的成功是驅使我們前進的動力。當我們設計這個項目時，我們的關鍵驅動力是提供例如技術、贈款、企業創新（與企業客戶聯合銷售）等核心組件，以幫助推動初創團隊的成功。我們對此感到非常興奮。”

有三家初創公司成為首批項目參與者：OmniVis，建立了基于智能手機的霍亂檢測系統；Seabin，處理微塑料等海洋垃圾；Zindi，通過其網絡平臺為非洲提供人工智能解決方案。衡量它們成功的標準是盈利能力和社會影響，包括是否遵守道德且負責任地使用人工智能的承諾。

隨著世界經濟重建、實現2030年可持續發展目標的工作再度提上日程，微軟的社會公益創業項目等舉措可能會在2020～2030年這十年間發揮重要作用。

從微軟的故事中總結

微軟的初創公司合作之旅有三個重要方面值得我們關注：

1.與企業戰略共同調整——這與為何要進行企業與初創公司的合作有關。

2.與初創公司共同創新——這與如何進行企業與初創公司的合作有關。

3.與生態系統共同發展——這與在何處進行企業與初創公司的合作有關。

第一，關于為何，可以得出兩個關鍵的觀察結果。與初創公司的合作存在迫切性。在數字化時代，大型企業需要具有創業者精神，以應對顛覆和競爭的局面——其中一種表現方式就是與初創公司合作。的確，在微軟的案例中，丹·列文、扎克·韋斯菲爾德和周健等管理者在推動與初創公司的合作方面發揮了極其關鍵的作用。盡管如此，由于大型企業與初創公司之間的巨大差異，它們的合作也存在挑戰性。正如微軟的案例所示，企業需要步步為營，與初創公司社區進行充分的溝通，才能更好地了解初創公司的情況。

第二，關于如何，同樣有幾點值得一提。重要的是確定一個系統化的合作流程，以解決大型企業和初創公司之間的不對稱問題。在微軟的案例中，一種行得通的模式是基于小組或班級的模式，它讓一組高潛力值的初創公司在預設好的一段時間內聚在一起工作。建立與初創公司的合作能力也很重要。在微軟的案例中，它顯然已經建立了一種能力，這使得它能維持其與初創公司的合作成果。扎克·韋斯菲爾德、巴拉·吉里薩巴拉和戴夫·德拉奇等關鍵管理者，在他們離開微軟后的職業生涯中，也都繼續在其他組織內為企業與初創公司合作的事業貢獻力量。

第三，關于在何處，就跨國公司而言，與初創公司在全球范圍內建立合作是大有空間的。在微軟的案例中，在總部強有力的領導之下，重要的合作活動發生在一系列不同的環境中：北美、西歐、以色列，以及新興市場。正如丹·列文所說的：“市場（子公司）采取的所有行動的大方向，都是由（我領導的）企業團隊制定的。”中國和印度等新興市場在與初創公司的合作方面也繼續發揮著重要作用。最后，與初創公司在社會公益方面建立合作，也是大有機會的。這一點，從微軟在非洲的工作中可以得到生動的體現，當然，在其他地方也是如此。通過推出正式的項目，與社會公益創業者達成合作，微軟表明了，它愿意為實現2030年可持續發展目標（SDG）做出貢獻。

這本書的主要內容

總的來說，微軟的故事幫助我們理解了企業與初創公司合作關系中的“為何”“如何”和“在何處”。

這同時也是本書的結構。

這本書講的是大型企業實現創業精神的一種方式：與外部初創公司合作。具體來講，那些幫助企業與初創公司接觸的管理者們付出了很多具有創業精神的行動，而本書的主要內容就是將他們行動中的重要原則和實踐經驗提煉出來。我要聲明一點，隨意地在這里開一家創新實驗室、在那里組織一場黑客馬拉松并不會有什么作為。書中所講的都是實質性的、程序化的干預措施，這些措施最終可能會使整個組織朝著更具創業精神的方向發生根本性的變化。

本書分三部分討論企業與初創公司的合作（見圖P-2），每部分包含兩章。

為何：與企業戰略共同調整

第1章，為何大型企業要重視創業精神，探討了與初創公司的合作存在迫切性這個問題。企業需要有創業精神，才能在快速變化的環境中不斷自我更新。面對挑戰和顛覆——其中一些可能是由初創公司引起的，大型企業是有機會與初創公司進行合作的。大型企業擅長有效利用現有資源，而初創公司擅長對新能力和想法進行敏捷開發，然而這兩種截然不同的組織其實是有望將各自擅長的東西以符合企業戰略重點的方式結合起來的。

第2章，為何與初創公司合作并不容易，重點討論了與初創公司的合作存在挑戰性這個問題。盡管存在雙贏的潛力，但大型企業和初創公司之間的自然合作并非易事。組織上的差異，以及對大型企業有利的權力優勢，意味著“一切照舊”的態度不太可能使企業與初創公司的合作變得可行或有意義。因此，那些讓合作雙方彼此吸引的差異點，實際上也可能會讓它們難以達成合作，想要有效地與初創公司進行合作，就需要認識到這些不對稱性。

如何：與初創公司共同創新

第3章，如何系統性地與初創公司合作，為企業與初創公司之間的合作流程指明方向。大型企業內部具有創業精神的管理者必須做出扎實的努力，使企業與初創公司的合作產生價值。要做到這一點，需要制定出系統性、程序化的干預措施，幫助企業克服與合作系統之間不對稱的問題。企業需要探索哪些形式對它們來說更有效。這當中的關鍵在于要制定一個明確的合作流程，使企業和初創公司的合作方式更有利于實現雙贏。

第4章，如何培養與初創公司合作的能力，是關于如何發展出必要的合作能力。除了找到一個有效的流程外，企業還需要一種新的合作能力，以便在日后不斷完善、更新和增加合作實踐。組建專門的團隊來負責與初創公司的合作業務，有助于企業建立一種反復實現系統性合作流程和實踐的能力。這可能需要時間，但對于一家有意認真地與初創公司合作的企業來說，投入這些精力是值得的，而且的確是必不可少的。

在何處：與生態系統共同發展

第5章，與世界各地的初創公司合作，是關于在全球范圍內建立合作。對于一家跨國企業來說，有望與多種區域環境中的初創公司合作。包括從西方國家中的硅谷這樣的成熟社區，到中東以色列這樣的遠離中心的生態系統，以及像中國、印度甚至是逐漸崛起的非洲這樣的新興市場。由此，通過充分利用世界各地的創業人才，及時依據當地情況調整策略，積極采用新合作方式（例如在以色列等地區），并開發包括新興市場和發展中市場在內的區域組合，像微軟這樣的跨國企業就能夠有效地駕馭全球化進程。

第6章，通過與初創公司合作產生向善的力量，是關于如何永續合作，也就是在社會公益方面建立合作。除了共同創造經濟價值外，企業與初創公司的合作還有產生社會影響的空間。比如在肯尼亞這樣的地方，情況尤其如此，這些地方長期以來服務水平低下，但對創業的需求卻越來越大，而且還有許多與社會相關的問題亟須解決。從大型企業的角度來看，它們不僅有機會在這些地區建立起良好的信譽，而且如果它看得很長遠，隨著當地對其服務的需求增長以及2030年可持續發展目標的實現，企業還可以從這些地區的發展中獲益。

圖P-3總結了本書的章節綱要。

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[1]Techstars的聯合創始人之一，同時也是知名創業者、風險投資人。——譯者注

[2]意為“微軟為非洲（服務）”。——譯者注

[3]意為“微軟為初創公司（服務）”。——譯者注

[4]意為“規模擴大”。——譯者注