前言

我做的最棒的決定之一，就是在2006年亞特蘭大管理學年會上，鼓起勇氣向如今已故的密歇根大學著名戰略學教授C. K.普拉哈拉德（C. K. Prahalad）提出了一個問題。我向他解釋道：我已經開始研究初創公司是如何與大型企業合作的。我很好奇，他會認為這是一個有前景的現象，抑或只是曇花一現。對此，他斬釘截鐵地回答：“初創公司必須學會與大猩猩共舞。”

“與猩猩共舞”這句話就此進入我的生活。

我繼續跟進這項研究。事實證明，微軟是一個特別有趣的案例，而我有幸作為一名獨立學者，對它與初創公司的合作進行了研究。在長達15年多的時間里，我得以在微軟位于包括中國、印度、以色列、肯尼亞、英國、美國和南非在內的多個市場進行觀察研究（詳見“關于此項研究”）。值得關注的是，與初創公司的合作是該企業組織轉型的重要部分。

我還研究過一些其他公司。最初，我遇到的合作案例都來自臨時活動和意外之喜。到后來，在數字化進程的推動下，人們做出了更系統、更深思熟慮的合作舉措，最初是科技企業，后來是汽車、銀行和零售等傳統行業的企業。

在這個過程中，我的詞典里又增加了一個新的概念：“猩猩可以跳舞。”

通過對大型企業與初創公司合作現象的長期觀察，我能夠更好地理解，要想與一個十分不對稱的組織合作，需要投入時間和精力。通過有意識地站在全球視角來研究，我有幸洞察合作雙方是如何在實踐中適應和借鑒彼此不同的背景的。

企業與初創公司合作已成為企業創新不可或缺的一部分，它反映出企業在創新過程中更強的開放性。雖然企業創新還有其他方式，包括內部創業和企業風險投資，但本書所述關于合作視角的基本原理，同樣也可為這些方式所用。

本書分享了我從那些能夠與初創公司有效合作的企業中觀察到的經驗教訓。它是寫給“大猩猩”們看的——寫給尋求更有效合作方法的大型企業的。企業管理者們要謹記，與初創公司合作說起來容易，做起來難。

通過對眾多企業的研究，我得到了一個重要的結論，我稱為“不對稱悖論”（paradox of asymmetry）。也就是說，企業和初創公司之所以會相互吸引，是因為它們截然不同，且擁有對方想要的東西。然而，正是這些不同，或者說不對稱，阻礙了雙方有效合作。這一點也幫助我更好地理解了那些與初創公司合作更有效的企業到底有什么不同，它們有意去克服不對稱帶來的弊端，同時挖掘更多益處。所以說，對于大型企業來講，與初創公司合作聽起來是一個很好的想法，然而，想要讓它奏效并沒有那么簡單。

本書以微軟的案例開始，緊接著對全書六章進行了概述，每兩章構成一個部分，共三個部分：為何（Why）、如何（How）、在何處（Where）。每個部分分別對應一種重要的思維方式，分別為：創業性思維、協作性思維和全球性思維。末尾的后記則簡要地強調了這三種思維方式的重要性，并傳達了一個重要的理念，超越了本書對企業與初創公司合作的具體關注。

在撰寫本書的過程中，這幾種思維一直在我腦海里盤桓，使得我對全球化和創業精神的交集產生了相當多的反思，這個交集本質上就是大型跨國企業和創業型初創公司之間的合作。

這種反思在很大程度上受到新冠疫情的影響。

雖然這本書已經醞釀了十多年，但撰寫本書的最后階段，是在疫情造成空前破壞的背景之下進行的，被破壞的還包括我的中國之行。結果，我意外地發現自己竟然是在老家——印度南部的韋洛爾（Vellore）完成本書的寫作的。這意味著，兜兜轉轉多年之后，我又回到了自己從小長大的房子里。

那棟建筑是250多年前由東印度公司（East India Company）[1]建造的，當時是一座靛青染料廠。東印度公司“天生全球化”，它是那個時代的全球化和創業精神的縮影。許多年后，那棟建筑被賣給了美國歸正會[2]，在19世紀初，一個著名的醫學傳教士家庭——斯卡德爾（Scudder）家族就在那里居住。1900年，艾達·S.斯卡德爾（Ida S. Scudder）作為第三代醫學傳教士，在那棟建筑里開了一家只有一張床位的診療所，這的確也可算是一家初創公司，那家診療所最終變成了現在的韋洛爾基督教醫學院（Christian Medical College，CMC）醫院。今天，這所醫院擁有2500多張床位，是印度最頂尖的教學醫院之一，同時也是一個極力為窮人服務的非營利組織。再后來，那棟建筑成為1970年成立的基督教咨詢中心（Christian Counselling Centre，CCC）的辦公場所兼負責人的住所，延續著非營利性服務的傳統。

可以說，對于全球性思維和創業性思維會產生怎樣的交集，這棟建筑展現出兩種截然相反的情況。從一種極端來看，杰弗里·薩克斯（Jeffrey Sachs）等學者認為，至少從東印度公司這個名稱中所包含的國家的角度來看，它代表了全球化的剝削。相反地，同樣是在韋洛爾這棟建筑里成立的這些非營利組織，也可以說是在全球性思維和創業性思維的基礎上構思和建立的，但它們卻有著完全不同的服務精神。

當然，對于今天大多數營利性組織來說，最佳平衡將介于這兩個極端之間。但在后疫情時代，比起學習昔日的帝國主義工具東印度公司，也許，多借鑒韋洛爾的非營利組織的思維才是更有好處的。而且，在不同的行動者之間，合作才是更好地利用創業精神和全球化所帶來的好處的關鍵。

這就是為什么當我看到微軟、聯合利華等公司明確地把聯合國的可持續發展目標（Sustainable Development Goals，SDGs）納入它們與初創公司的合作活動時會備感欣慰。企業與初創公司的合作有望由此產生深遠的社會影響。隨著新冠疫情對社會和經濟的影響加劇，這種足以產生社會影響的合作的可能性及其相應的緊迫性，只增不減。我堅信，隨著企業和初創公司為了共同利益而更有效地合作，必定會產生經濟和社會效益，使人們的幸福感、生產力和生活的意義都大幅提升。這事兒說起來容易做起來難，我希望本書的內容有助于這一目標的實現。

沙梅恩·普拉尚坦

---

[1]全稱為不列顛東印度公司（British East India Company），1600年英格蘭女王伊麗莎白一世授予該公司皇家特許狀，給予它在印度貿易的特權。該公司長期壟斷東印度貿易，且一度參與了印度的統治和軍事事務。——譯者注

[2]美國歸正會（Reformed Church in America，RCA），是美國的一個基督新教教派。——譯者注