推薦序

我這輩子都在做一個創業者。在經歷過幾次成功和一次失敗后，我開始做早期初創公司投資。那時我們逐漸對投資的過程感到很沮喪，覺得它對創業者十分不利。出于這種挫敗感，我們在2006年創立了Techstars，并為創業者、投資人、企業和社區創造了一種更好的商業模式。

在Techstars模式中，我們挑選10位創業者為一組，讓他們在同一個屋檐下用三個月的時間共同開發他們的設想，他們接受資深創業者的指導，不斷打磨他們的產品和商業模式，最終將自己的計劃推銷給投資人。Techstars創造了“加速器”（accelerator）一詞，如今，我們已將位于科羅拉多州博爾德市的第一個加速器復制到全球近50個地區，跨越多個垂直領域，并與眾多世界上最大的企業展開深度合作。

上面這段對Techstars歷史的簡介并不是為了致敬我們的成就，而是為了給你手中這本由普拉尚坦所寫的啟迪人心的著作標記一個時間點。2003年，當微軟首次意識到初創公司對其商業模式的顛覆時，普拉尚坦教授就開啟了他記錄企業與初創公司合作關系的旅程。那時候，像微軟這樣的科技公司最害怕“從某個車庫里冒出的兩個人”鼓搗出什么新技術，讓它們這些大公司一夜之間變成了局外人。

科技行業之外的公司，例如制造商、分銷商或零售商，似乎（在2003年）還不會受到初創公司對商業模式的顛覆，但就像普拉尚坦所闡述的那樣，所有跨國企業都面臨著創新這一要務。正如福特公司前CEO馬克·菲爾茲（Mark Fields）所言：“很早以前，在我剛加入這個公司的時候，我們是一家制造公司。在我們的不斷前進中，我希望人們能將我們看作一家制造公司、一家科技公司以及一家信息公司……這正是我們前進的方向。”

如今，盡管大部分人都清楚，每家企業都必須有一定程度上的創新和創業精神，但對于如何做到這一點，人們并沒有太多的認識。對大型企業來說，與初創公司合作所面臨的困難，一部分就在于要弄清楚自己該做些什么：是否應該購買一項技術？是否應該在自己企業內部成立一個加速器？是否應該在硅谷這樣的創新熱點地區發展業務？是否應該在世界各地的創新熱點地區部署“探察”小組以挖掘好項目？所有這些策略都有人做過嘗試，但究竟哪個對你的企業有效，而你又該如何實現這些策略？更重要的是，你要如何讓你的領導團隊達成共識？《與猩猩共舞：巨頭與初創公司合作指南》一書用緊貼現實的案例研究和例子提供了一份很好的概論，有助于領導層和管理層在企業與初創公司合作的事項上達成統一意見。

但在合作中，還有一部分問題來源于一些非常現實的障礙，例如企業和初創公司在思維方式、運作流程和資源等方面存在的天然差異。這些障礙導致的結果是，企業往往認為和初創公司合作有風險——它們會兌現承諾嗎，還是只會讓人分散注意力？而對于初創公司來說，與企業合作的問題同樣很傷腦筋——它們能相信大型企業不只是在利用它們嗎？

幸運的是，普拉尚坦在過去20年的大部分時間里，訪問了中國、印度、以色列、肯尼亞、南非、英國、美國以及其他地區多家公司的管理者，為初創公司和大型企業都提供了追尋創新要務、攻克合作障礙的方向。在企業與初創公司建立重要的、有影響力的合作關系中，真正能改變游戲規則的是參與者的思維方式：創業性（entrepreneurial）思維、協作性（collaborative）思維和全球性（global）思維。

普拉尚坦教授充分地闡述了我們在Techstars所經歷和認識到的：僅僅理解企業和初創公司可以通過合作來加速創新是不夠的，認識到使合作變困難的挑戰和障礙有哪些也是不夠的。關鍵在于一個人的思維。你愿意接受來自不同文化、不同人群的新想法嗎？你愿意犧牲個人或公司利益以實現更遠大的愿景嗎？你是否覺得世界是一張空白的畫布，正等待著你用創造力和潛力去描繪？正確的思維能引導我們用一種給未來以希望的方式，與他人進行真誠的交往。

我認為，在利用創業精神的力量解決全球性問題方面，我們還處于一個非常早期的階段。這需要企業、初創公司、社區、政府、非營利組織、大學和眾多機構之間通力合作。現在，《與猩猩共舞：巨頭與初創公司合作指南》一書當中的見解為我們提供了路線圖。正如普拉尚坦所總結的：“誰知道呢？也許有一天這種合作會變得司空見慣，以至于大部分人不需要提醒就知道它的潛力，甚至不再需要給人們講解這一合作過程的細枝末節。”

大衛·科恩（David Cohen）

Techstars聯合創始人、董事長